績效管理培訓已過去多天了，但績效管理培訓理念已漸漸注入筆者的思想與工作之中。通過績效管理培訓。使一系列的問題漸漸在頭腦中有了更深一層次的認識。什麼才是績效管理？績效管理在企業管理中的意義和作用何在？績效管理中的計劃與地位怎樣確定等。那麼，怎樣才能做好績效管理中的計劃、輔導與結果評價呢？
在日常工作中一直認為績效管理就是我們平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。
建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。
通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想複雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在於流程過程中，關鍵性指標不能過於多，2—3個，關鍵性指標要少，要靈活，要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。
績效管理培訓以前，一直在考慮如何提高部成員的積極，提升工作效率和工作質量，當時也做了一個部門內部的項目績效考核表單，但是後來由於研發流程的變更，從而導致相關的績效考核數據無法準確的收集，因此不能有效的實施，這次績效管理培訓真的很及時，恰逢是在整個公司正在做績效考核制度時舉行的，它給我了很多啟發，下面通過績效管理培訓後，我對公司在建立績效考核制度的一些建議：
1、KPI的提取應該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差；
2、各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題。遵循共同的價值導向；
3、在制定績效考核指標時，需要根據公司的價值觀為導向來制定，比如我們公司提倡什麼/禁止什麼等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；
4、績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：
1）認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。於是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績放考核流於形式，不見效果；
2）員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；
3）幹得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降；
4）跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；
5）員工認為績效管理是企業高層藉助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向？討好上級、詆譭業績競爭者等；
5、績效考核體系的建立也可以採用PDCA法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見並改進績效考核中的不足；從而達到績效考核的目的；
當公司目前的績效管理框架性架構已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環節的執行，最終確保目標的實現。而純淨管理的步驟需要分八步來走：
1、績效管理的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念
2、清晰戰略目標：公司總體目標
3、組織架構：已有
4、崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多
5、每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰
6、完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重
7、目標評估檢討：評估存在於各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。
8、薪酬激勵+榮譽激勵
做管理人員做好兩件事，第一：運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣，第二：團結一切可以團結的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協助才能共同完成，人基很重要。
在這個看似簡單的績效管理培訓八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓老師，他的職能與工作性質，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標的心計，又要有追求精細化操作標準的工作要求，從而才不至於因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰爭的失敗，一場戰爭的失敗導致了一個國家的滅亡等沉痛教訓。
課堂上的企業經營管理的視頻，讓我學習到了書本上學習不到的東西，首先，我認識到了企業的生產經營模式，並且其中的每一個模塊，都讓我更加了解企業經營的各個細節。
通過兩個大型企業（沃爾瑪和美國航空公司）的經營介紹，使我瞭解到一個大型企業營運的複雜程度和艱難程度。無論是在企業銷售的終端，還是在企業管理階層或是企業的領導者，他們都有各自的職能和任務，如果企業是一架飛機，那麼企業的每一位員工就是飛機上的'一塊零件，無論零件的大小，他們都發揮着不可替代的作用，少了哪一個都不行。
在銷售時，銷售人員應該注重體形、外貌的端莊。應該以滿足顧客需要為目標。在企業研發過程中，也應該以顧客需求為中心，去開發顧客真正需要的東西。
企業應時刻感知外界的變化和競爭壓力，來適應現代市場經濟。也只有這樣，企業才會在當今社會中存活下去。
突破以銷售為唯一目的的思維，去思索顧客的終生價值即企業未來可從該顧客身上獲得的利益的價值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，目標在於為顧客帶來長期的價值，並創造出關係維繫得更持久的顧客。應該把重心放在顧客佔有率上，重新界定自己的產品組合、服務組合、通路組合及傳播組合，明智的我們會表現得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。
結束了杭州學習回到太行歡樂谷，七天的種種經歷仍歷歷在目。在這七天的學習中，我感受到了國家高等學府深厚的知識底藴，也瞭解到了行業領先企業的優秀之處。理論先行、實踐並進的教學讓我收穫良多。
旅遊行業已經成為國家大力扶植的重點領域，山西更是在政府工作報告中明確提出將旅遊作為發展戰略支柱行業。太行歡樂谷就是在這一發展大勢中應運而生的產物。下一步，我們就是要打造屬於太行歡樂谷的網紅，體現太行歡樂谷的“個性”。突出太行歡樂谷特色，滿足遊客的個性消費需求，照片中的太行歡樂谷充滿與眾不同，讓遊客的“朋友圈”顯得與眾不同。
首先我們要打造自己的網紅團隊。抓住消費娛樂化發展趨勢，展示太行歡樂谷內所有人、物的娛樂性，吸引遊客的關注，傳播歡樂、俏皮、浪漫、刺激的歡樂谷形象。
其次，充分利用自媒體、傳統媒體及各種直播平台。如今每個人都是一個信息的發佈者也是傳播者，這就意味着每一個來遊玩的遊客都可以成為太行歡樂谷的信息傳播者。同時，我們也可以與網紅進行合作，利用他們的號召力來宣傳太行歡樂谷。
第一章、總則
第1條、為了加強企業經營計劃管理，促進企業快速健康發展，結合本企業的實際狀況，特制定本制度。
第2條、管理範圍
那裏的經營計劃包括各經營部門的業務計劃以及各管理部門的管理計劃、人力資源計劃、財務計劃、投資計劃、融資計劃等。
第3條、本制度適用於企業各類經營計劃的編制、執行和監督。
第二章、年度經營計劃的編制
（1）每年年底根據企業中長期發展規劃、本年度經營計劃的執行狀況和預期目標，初步提出下一年度的經營目標。
（2）擬訂年度經營目標傳達給各部門徵求意見，並對各部門的意見進行彙總。
（3）透過彙總各部門的意見，編制《年度經營計劃草案》，並提交總經理辦公會討論。
（4）根據總經理辦公會討論的意見對年度經營計劃進行修改，並經總經理批准後執行。
第6條年度經營計劃的資料
企業年度經營目標，預計分階段目標；為實現企業業務目標，各業務部門的業務計劃指標；編制規範（含表式、編制説明要求）和編制進度要求。
第7條、如遇特殊狀況，企業年度經營計劃可於年中調整一次，調整計劃須經總經理辦公會批准。
第三章、年度經營計劃的分解
第8條、每年年底由投資發展部組織各部門採用滾動編制、逐步細化的方式對整體經營計劃進行分解，構成季度和月度的各部門分解計劃。
第9條、按季度和月度分解年度經營計劃
將年度經營計劃分解成為季度、月度經營計劃。
（1）負責整體計劃的。分解，並對各部門計劃進行綜合協調和平衡。
（2）各部門負責各自具體計劃的分解、執行和修訂。
第10條各部門負責將季度經營計劃分解到每個月度
各部門負責人負責將分解到部門的季度經營計劃分解到每個月，構成月度工作計劃。
第11條審核批准企業年度經營計劃分解結果
由總經理辦公會討論、審核各季度、各部門的分解計劃和各
部門月度工作計劃，由總經理批准。
第四章、經營計劃的執行
第12條、經營計劃的下達
（1）每年年底前由總經理辦公會向各部門下達年度經營計劃。
（2）每季度之初，由總經理辦公會批准，投資發展部下達下個季度經營計劃和各部門工作計劃。
（3）每月月初，由總經理批准，投資發展部下達下個月度經營計劃和各部門工作計劃。
第13條經營計劃的執行
各部門根據企業經營計劃及本部門工作計劃，着眼全局開展工作，以保證本部門工作目標和企業整體經營目標、經營計劃的實現。
第14條、調整經營計劃
（1）確因客觀因素影響需要調整年度經營計劃的，務必由投資發展部提出申請説明原因，經總經理辦公會討論透過後才能執行。
（2）確因客觀因素影響需要調整季度經營計劃的，務必由相關部門主管副總提出申請説明原因，經總經理批准後才能執行。
（3）確因客觀因素影響需要調整月度經營計劃的，務必由相關部門經理提出申請説明原因，經主管副總確認，總經理批准後才能執行。
第15條、調整計劃一律以書面批覆為準，在未接到書面批覆以前，一律按原計劃執行。
第五章、檢查與考核
第16條、負責跟蹤、分析、報告企業經營計劃的執行狀況。
第17條、職能部門每月以書面形式報告一次企業經營計劃任務的完成狀況。特殊事項需要縮短報告週期的，由總經理辦公會決定。
第18條、各級領導務必隨時監督檢查企業經營計劃的執行狀況，發現問題應及時採取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。
第19條、檢查企業經營計劃的執行狀況時，應當充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為依據。
第20條、企業每季度對各部門經營計劃的執行狀況考核一次。投資發展部組織考核並提出初步意見，總經理辦公會討論後做出考核結論。
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