阿米巴經營管理理念是指把企業細分成為多個小的“集體”，這些小的“集體”就像阿米巴的細胞一樣，自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業的經營管理者通過對每個阿米巴部門的經營情況進行管控，並賦予一定的職責和運營發展權限，最後通過各個部分經營提升的成果匯聚成整體公司的發展。阿米巴經營管理模式就是在這樣的理念基礎下孕育而生的先進管理模式。
阿米巴經營管理模式採納科學合理成本控制方法，將各個生產廠和部門的費用分類劃分，減少不必要的部門費用開支。通過將生產巴和費用巴分類，明確每一個部門的明細報表，合理分配核算任務，之後彙總並完成全體的宣導；阿米巴經營管理模式可以具體到巴的單項費用進行改進性分析，通過核算和改進分析完成巴整體的費用控制。核算任務的劃分，是對權力和責任的明晰，在權責一致原則下，不僅旨在對每個環節進行有效的控制，更在於可以通過對某一巴的某項技術進行改造，便可以提升整個巴的費用管控，更好的提升企業核心競爭力。
例如將各個部門和生產廠辦公物品的領用統一歸在辦公室的辦公費用中進行管控，按照總額控制、限額領用原則，有效避免浪費；又例如辦公室承擔公務用車的維修費，則單獨列出維修費用進行阿米巴分析，提出“去性價比高的4S店維修”的改進意見，減少了相應支出。
阿米巴經營管理模式可以讓企業員工學習新型成本控制理念，有效提升員工經營管理水平，結合自身的企業文化特點，營造團結協作工作氛圍。同時阿米巴模式在成本管理的充分發揮，有利於推進經營的透明化，幫助各個部門之間相互團結協作，增強彼此之前的信任感，為經營發展目標共同前進。
但阿米巴經營管理模式還存在經營型人才培養困難、信息化系統不匹配、內部審計需要加強等問題亟須解決。面對這些優點和缺點，阿米巴這一新型財務核算方式引入到現代企業管理模式，要取長補短、與時俱進，在持續推進企業在財務管理方面的水平提升過程中，歸口部門更要積極蒐集“阿米巴”在落地中鹽常化過程中存在的困難和問題，不斷尋找具有中鹽常化特色的工作方式進行調整，才能在激烈的市場競爭中保持我們企業向前發展的持久動力。
阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業界的“老幹爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經營管理模式。企業被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經營、獨立核算，而劃分的依據可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現的結果是——實時。根據實時的結果進行及時反饋，根據反饋後的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。
阿米巴的獨立經營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個説明，我們把礦泉水的生產簡分為塑料瓶製造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶製造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水後賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中並未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高於全公司平均工資，公司才能保證盈利。
數據的公開透明。阿米巴的數據是公開透明的，每個員工都要掌握數據，只有在掌握各環節費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發現最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節約使用並將心得分享給大家。數據的。公開透明，得益於阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數據的，這裏我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味着交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據一起送到出貨倉庫，意味着交易的完成，至於出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發生，以塑料瓶製造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備註下這是三個月的總額。可以説，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數據更加的易懂，為數據的公開透明創造了條件。
數據的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什麼能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業績，並跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現。每天，員工都會根據數據進行反思與業務上的摸索，每次摸索帶來的創意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是説他們每天都在進行着考核，並在考核的結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數企業所追求的績效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會説每天的統計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成後，每天的統計只是建立在重複性的工作上，過程很簡單，統計結果也非常精確。相反如果一個月統計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據於數據，並根據實時數據進行工作的調節，高效、精確的數據是一切工作的基礎。
領導人才的培養。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經營管理更加的類似於一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛鍊。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人裏面就有可能有一個人具有領導人的潛質，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養了自己的商業思維與邏輯，進而極短的時間培養了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現自己的慾望，他們爭相創新、鑽研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。
市場的實時反饋。產品的價格是由市場決定的，客户會在多家公司生產的產品中間進行選擇。當客户指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那麼這個客户極有可能丟失。當產品同質時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質量的情況下不斷的降低成本，但製造部門只負責生產，難以接觸市場環境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，製造部門只得被動去降低成本，產品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那麼這1000萬就是製造阿米巴的生產金額。這1000萬在製造阿米巴中是由成本、支付銷售的佣金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的佣金是一定的，要想獲得更多的利潤，製造阿米巴只能想盡辦法通過創新生產科技、改善生產環節，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯繫，並且衍生為一個市場生態圈。
阿米巴模式的出現其實是意識形態的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所説的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現在經營管理圈內上可以算作是一個重大發明，當我們都抱着“作為人，何為正確”的經營哲學，又何嘗不會出現第二個“阿米巴”。
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