（一）阿米巴經營模式是推進管理會計落地的工具。
阿米巴經營降低了企業內部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統的財務會計不同，更加強調會計數據的決策相關性，堅持會計數據為經營決策服務。在阿米巴經營中，採集、收集、核算的數據比較簡化，將原本高度集合的公司戰略目標，分解為簡單直觀的每位員工的努力方向，激發每位員工的潛力和動力。這些指標和數據反映了企業實際掌握的資源、生產現狀和市場動態，管理者也可以比較及時地掌握企業經營的信息，真正實現了會計數據為生產經營服務。這正是管理會計追求的目標。
（二）稻盛哲學是用好阿米巴經營模式的重要前提。
阿米巴經營劃細了經營單元，激發了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現理性經濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經營的實踐中，引入了稻盛哲學，在很大程度上，優化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學堅持以人為本，追求員工物質和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統的調和員工的關係，增進組織內部的溝通，以確保每位員工都為企業的共同目標努力。
（三）探索阿米巴經營模式的本土化。
在培訓的過程中，不少的企業經營管理者，開始使用阿米巴經營的思路來思考自身企業的問題。在討論的過程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業其實也都在用，只是不夠系統化，各項活動和管理方法沒有統一的指向一個確定的管理目標。阿米巴經營模式在中國是具有經濟、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業特色的阿米巴經營模式。
本次培訓歷時三天，從稻盛哲學入手，再講解阿米巴的總體設計，然後結合案例，精析阿米巴經營模式的具體執行。實踐性強是本次培訓的一個特色。每個模塊都是在講解後，緊跟着就請學員根據各自企業的實際問題與情況展開充分討論。然後再進行小組交流，在跨行業的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透着濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻。既加深了理解，又強化了應用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學員的好評。
非常感謝給我們來稿的上海國家會計學院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會計學院黃長胤博士，心得體會寫的非常的好。也希望其他參加我們第一期實踐班的學員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。
田老師為我們講起阿米巴經營理論的由來：“稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。對於日航的內部管理問題隻字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之後面對記者提問時都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什麼改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之後，一定會更加優秀”田老師説，阿米巴經營的勝利就是屬於勇於創新的企業的。
田和喜田老師説：企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將複雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，並沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分讚賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫説：“敬天愛人：敬畏上天，關愛眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，讚賞他優美、動聽，觸動人心。教導我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私慾，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學習這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關係。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。這也是我們集團一直以來強調的一點，也是我們傳統儒學的孔孟之道。
剛接觸“阿米巴”相關術語的時候，一臉的茫然，不知道什麼叫做阿米巴，何為阿米巴經營理念。但是通過翻閲書籍和網絡資料，才初步瞭解，阿米巴是一個組織，一個能算出盈利結果的組織。阿米巴經營就是通過獨立核算，按照公司的既定目標或任務，通過讓每一位員工都能成為主角，主動參與經營，依靠全體員工的智慧和努力來完成目標，進而實現“全員參與經營”。那採取哪些措施來實現“銷售最大化和經營費用最小化”阿米巴的經營目標呢，通俗點説就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個阿米巴的經營目標是每個企業的都在追求的，阿米巴經營經營的模式在的產品市場價格定價、應對市場變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷售企業的財務工作者，現結合公司實際談談我對阿米巴經營的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責任，公司發展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動力，每個加油站都是一個核算主體，自負盈虧，通過經營成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專項激勵如總經理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營銷獎勵等等，來充分發揮員工對工作的熱情和調動工作的積極性，達到公司整體的提質增效目的。
執行到位問題。思想決定行為，行為形成習慣，習慣就會改變我們的心態。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不着急要，我先拖着再説，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質量就大打折扣。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作時把執行變為自覺的行動。養成積極主動的習慣。積極主動尋找答案，尋求解決方法，而不是坐着等待別人來告訴自己答案或解決方法。有行動就會有措施，有了措施，就會改變現狀，呈現不一樣的結果。
統計口徑問題。平常我們統計經營成果的週期都是月度，月度主要的經營數據反映的是過去式的，沒有反映當天情況。當然了現在我們現在也每週在根據銷量情況，反映累計指標的進度情況。同時按照精益零售、精細算賬的要求，後期也要做好每日油品情況表，確保能時時反映加油站的盈利能力。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一（另一個是京瓷會計學），是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營於一體，就像一箇中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益才是目標。這裏提到的“市場”，其含義比較複雜，有可能是面向客户的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關於“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑑阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識並滲透於工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識並不等於經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規範一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什麼。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基於對員工的信任而把每個組織的運營託付給員工，從而建立起一種朝着共同目標努力的強有力的合作關係。基於信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……
阿米巴經營是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標的一種經營模式。第一文檔網為大家整理的相關的，供大家參考選擇。阿米巴培訓心得體會阿米巴心得學習《阿米巴經營模式》之後，談寫心得，一是傳承經營理念，二是沉澱管理智慧。總結五點，一是講原點：產品給更多的'人帶來利益和喜悦。
二是講原理：遵循pdca閉環管理，踐行知行合一;靜之思之動之省之，吾日三省吾身。
三是講原則：制度流程(公正、公開、透明) 。四是講準則：經營管理四大抓手：計劃管理、數據分析、目標績效、制度流程。五是講方法：採用利已利他之方法。
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信(kddi)，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展;20xx年2月1日出任破產重建的日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司(jal)的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。
阿米巴經營有五大目的：
1、實現全員參與的經營;
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識;
3、實行高度透明的經營;
4、自上而下和自下而上的整合;
5、培養領導人;阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
阿米巴培訓心得體會阿米巴心得很有幸參加公司組織的阿米巴培訓，通過這次培訓讓我對阿米巴經營模式有了以下幾個認識：
1、阿米巴的經營是以人心為基礎的
大到整個公司，小到項目上的各個小組，只有人心齊了，才能夠成為一個整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強。
2、阿米巴的經營特點是：公司提供平台，培養經營人才
在公司經營中大家統一理念，全員參與經營，每個人都是公司的一份子，人人有責。以利潤為中心統一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導
公司經營中我們遇到各種事情應該剖析問題，找到導致事情產生的根本原因，從而解決問題。在經營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以後的工作中應該怎樣進行改進。
4、阿米巴經營中的財務三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經營過程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經營過程中哪些花銷是必要的，哪些花銷可以進行節省，怎樣在節約成本的同時，實現利潤最大化。
學習阿米巴以後我覺得我在以後的工作中應該更加細緻化，作為公司的一員應時刻與公司的經營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現問題多反思，找到問題產生的根本原因及時進行改正。
通過參加省公司組織的學習和本人自學，感覺阿米巴經營模式對我啟發很大，下面就從以下四個方面談談自己看法。
阿米巴經營模式推廣的必要性和可行性。阿米巴在銷售企業的推廣，具有可行性，但是也要充分考慮其特殊性與差異性。從成功的哲學方程式：人生·工作的結果=思維方式 努力 能力，這裏我們的能力可以培養，努力可以通過辛勤的付出，唯有思維方式是決定工作結果的的重要變量因素，就是人生態度。你覺得這項工作能不能幹?怎樣幹?這是思維方式來決定的，因此，我覺得我們的站經理，一定要具備一定的思維方式，才能把阿米巴模式運用好，才能把單站核算給開展好。當前銷售企業效益壓力凸顯，阿米巴建立每個單元的利潤中心，單獨核算，細化對每個單元的全方位核算，對提高阿米巴單元的盈利能力具有必要性。
現有管理體制與阿米巴經營模式存在的差異。阿米巴是依據企業職能構建部門，同時細分組織的三個條件分別為“阿米巴必須能夠獨立核算”、“阿米巴必須是一個獨立完成某一業務的單位”、“劃分組織必須有利於貫徹實現公司的方針與目標”，阿米巴可能更加適用於生產研發及銷售一體化的企業，而我們是銷售企業，在職能部門構建方面，存在一定差異，我們相對於阿米巴定義的企業職能來説簡單些，但是總體都是依據各自企業需求及職能來構建的;加油站作為阿米巴單元來説，我覺得要細分站經理、綜管員、前廳主管的職責，站經理作為阿米巴長，綜管員更多的要承擔單站核算的職能，通過阿米巴單元的經營，用數據分析來提供加油站銷售的建議，努力實現各項指標，前廳主管帶領各班組員工，要實現“阿米巴長”(站經理)的決策。在加油站成為阿米巴單元的同時，必須要細分好加油站各崗位的職責，否則難以順利開展。
在哪些領域可以推廣阿米巴經營模式。我覺得有兩種方式可以進行阿米巴經營模式。一是分公司層面，依據職能部門的職責定位，對四個部門、三個片區進行職能定位，加油站作為阿米巴單元進行獨立核算，這是一種模式;二是公司層面，依據職能部門的職責定位，對四個部門進行職能定位，以片區為單元定義阿米巴模式，三個片區獨立為三個單元，這是另外一種模式。我個人傾向於第一種模式。
具體領域推廣阿米巴經營模式的具體措施。具體推廣措施一是組織的構建。機關層面，對四個部門三個片區進行職能定位，對加油站確立為阿米巴單元的小集體，明確職能。二是阿米巴經營模式理念的再深入學習及運用。要在加油站這個單元上深下功夫。三是人才隊伍的打造，培養共同的目標，凝心聚力，最終實現各個加油站單元的目標。四是公司對各單元下達任務指標。各部門、片區及加油站明確自己的各項任務指標，圍繞指標幹。四是單站核算的深度推廣運用，要充分利用好單站核算，發揮好會計的核算職能，為經營提供經營管理建議。五是嘗試研究新的薪酬激勵措施，能否引入“單位人均銷售額”、“創效”的簡單指標，來提高團隊的銷售積極性。
20xx年12月1日，為推行“經營管理模式優化”儘快順利實施，公司特邀請盧萬通老師對所有職能部門人員和車間班組及以上人員就有關阿米巴經營的管理模式進行了專業、精練的培訓。下面就我個人學習談一點心得體會：
此次培訓課程，盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經營的方法這2個方面進行了詳細闡述。盧老師認為阿米巴經營管理模式的落地是下一步我們企業管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”?“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特徵。因此日本企業家稻盛和夫將這一現象形象的比喻為阿米巴模式的經營哲學。簡要的來説，阿米巴是指在企業內部實行“市場經濟”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經濟下一種本質的買賣關係。從另一個角度來看，實施阿米巴經營的根本就是通過把較大規模的業務分拆，變成小的獨立核算、獨立經營的業務單元，避免染上大企業病，這似乎是企業管理未來的發展方向。但是，任何一個管理模式的成功進入都需要有它生存的土壤，包括環境依存度是否適應、管理水平是否高效、社會成員的僱傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生於日本也就肯定會有它的原因。阿米巴並不是貫穿於上下級之間的行政管理關係，而是經營環平行級間的相互監督關係。盧老師認為企業的行政管理環形同於“正絲”，但時間久了會鬆動，所以往往要“反覆抓，抓反覆”。但“阿米巴”體現的卻是平行級間的相互監督關係，因此它與管理環相反，類似於“反絲”，越轉動卻會越緊。
業界普遍認為，阿米巴經營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經營理念、經營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經營，收入與經營利潤掛鈎。經營會計就是每一個部門或車間的崗位間內部實施買賣機制，進行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分為若干個小的經營單元，以經營計劃為基礎，將經營權下放從而實現相對獨立核算。每一個經營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現獨立核算，財務和管理會計的業務能力和素質成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應該考慮的問題。
一、阿米巴經營方法如何落地?盧老師將阿米巴經營方法簡單歸結為“9定2表”，並詳細解釋了“附加價值”的概念以及如何對各個經營環進行定價，最後以《採購與銷售表》和《sst商務合同表》這2張表單為經營標準作為訓練的依據。從阿米巴的經營角度來理解，附加價值就是我們常説的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經營會計實質上是將管理會計和財務會計合二為一，不論是成本和費用都統稱為費用，將會計工作簡化便於實現相對的獨立核算。而所謂定價就是一個崗位賣給另一個崗位的產品單價，因為定價是經營之本，各個環節如何定價是阿米巴順利運轉的基礎。同樣，定價也是需要有成熟的操作步驟來推進的，一方面將鮮活的外部市場引入製造市場，另一方面需要採取銷售額或利潤倒推的定價方法。而阿米巴作為獨立的經營組織，自行設定的主要指標應該是產值和附加價值，而不是成本。因為即使是半成品也有成本，但它最終實現不了任何價值，所以阿米巴經營更多體現的是如何增加產成品的附加價值，即“開源”為主，“節流”為輔。
那如何界定每一個崗位的附加價值多少呢?盧老師將附加價值的創造點歸結為三類，分別是科技含量、勞動強度和污染程度是否與附加價值成正比，所以附加價值就應當與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價值如何計算的問題，要想搞明白這個問題，首先要弄清楚附加價值的構成，簡單的説附加價值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個崗位的所有崗位職責的價值總和。而間接利潤是指為其它部門提供服務或管理的支撐，也就是被服務部門多創造的利潤。可能大部分人都認為直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責定價。其中生產系統可以根據產量、質量、成本等具體的生產數據為來源進行定價，職能部門例如財務則可以根據每一項賬務的處理進度或報表編制的提交時間、準確度等信息來給具體的工作內容定價。相比較而言，間接利潤就比較難以準確計算，所以為簡化流程和便於操作一般採取虛擬計算法來進行折算，因此按照阿米巴經營法則所有“開源節流”產生的結果就是利潤。換句話説，個人的工資是和企業的利潤直接正相關，只有每一個崗位的工作職責創造出更多的附加價值，你的收入才會隨着企業利潤的增加而同步上升。
具體來説，就是盧老師講的這“2表”，即《採購與銷售表》和《sst商務合同表》。通過訓練加考核的模式來確立每一個經營單位之間市場化運作的基礎，也是為優化市場競爭環境進行約束，包括人的行為約束和價格約束。但阿米巴經營模式的順利推行也需要有一個前提，即目前企業組織模式是否適合目前的發展戰略方向，管理體系運轉通暢與否。但在日本企業，我們看到的阿米巴經營法則對於員工是沒有實際經濟利益影響的，每一個組織單元並不會根據阿米巴的經營結果分錢，而更多采取的是精神激勵手段。
因此，從長遠角度出發要想讓阿米巴在中國企業生根發芽，結出勝利果實還需要結合中國不同企業性質、人員綜合素質和企業管理水平等幾個因素綜合考慮，進行適度改良後才能從根本上真正發揮阿米巴經營模式的優勢，“阿米巴”也就真正實現了分則、分權、分利的經營目標。
?阿米巴經營》是被譽為日本“經營之聖、人生之師”的企業家稻盛和夫的經典之作，本書為我們詳細論述了一種基於實踐性的經營管理手法，闡明瞭全球化背景下傳統企業變革的迫切要求，為企業的領導者、部門負責人甚至是普通員工指明瞭方向。
阿米巴經營，命名起源於一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經營，就是把組織劃分成一個小小的團體，各自獨立核算，同時在公司內部培養具備經營意識的領導人，讓全體員工參與經營，實現全員參與型經營。它是一種企業經營管理的體制，是稻盛和夫在經營京瓷公司的實踐中創建的，以京瓷公司為載體，以每個員工為主體參與，用哲學的方法，細分化的組織構建，單位時間核算以及激情的團隊打造的方式來實現公司經營的成功。
以人心匯聚為導向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經營主要有三個目的：確立與市場直接掛鈎的分部門核算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全員參與的經營。運用公開透明的單位時間核算方式，公佈經營狀況，提高員工的參與感;通過組織細分、信息共有促進經營者責任意識的萌發，使其實現從被動到主動的立場轉變;營造全員主動參與經營的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場上，為自己的阿米巴，履職盡責，為整個公司做貢獻，找到工作樂趣和人生價值。
以經營哲學為基礎，達到個體與整體利益最優。首先，阿米巴經營把組織細分為可以獨立核算的小單位，並在實踐發展中不斷調整，始終讓阿米巴處於最佳狀態;其次，以哲學為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益衝突，正確處理部門間利害對立的問題。
以扁平化組織為載體，實現內部與外部的有效聯動。阿米巴經營打破傳統的經營管理思維組織架構，突破層級侷限，將決策權下放於基層人員，充分授權於和市場接觸的基層人員，把組織結構結構調整為扁平化的橫向聯繫組織結構，形成真正的內部和外部的市場鏈，改變企業信息滯後狀態，讓企業更好的適應市場變化。其中對於阿米巴經營的組織來説，最重要的要素是讓各組織中的每個人都必須深刻認識自己的任務和責任，並具備無論如何也要履行責任、完成任務的強烈的使命感。
以開源節流為原則，提升時間效率及核算效益。以“銷量最大化、費用最小化”單位時間核算制度為基礎，運用“智慧”創造性地工作，提高工作的附加價值;以鑽研創新、想盡一切辦法，在增加銷售的同時削減費用，運用單位時間核算制度，來強化時間意識，提高工作效率，激發員工的創造性，而不是讓員工埋頭苦幹。同時在經營過程中及時發現問題，讓全體員工能夠正確瞭解各部門和全公司的經營狀況，從而提高員工參與經營的意識。
以企業整體為落腳點，打造激情燃燒的團隊。阿米巴經營的出發點就是要通過各個阿米巴的勤奮努力，提高自身的經營效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設定目標、月度為單位進行核算管理的方式來激發員工的積極性，提升阿米巴參與企業經營的意識，促進阿米巴長作為經驗者的思想素質提高，讓優秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞台上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿的熱情、強烈的使命感、追求事業的持續性、自身的創造性，樹立目標，全力以赴，把每個阿米巴做大做強，從而促進公司整體發展。
通過閲讀《阿米巴經營》，讓我明白，每個人都是團隊不可分割的部分，以及個人在公司發展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創新的經營方式或管理方式，是一種充分調動員工積極主動性的經營模式，也是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，就可以促進自我價值的實現。新時代發展下，不僅企業需要變革，尋找屬於自身的阿米巴經營模式，員工的意識也需要不斷的轉變，成為一個具有創新性的阿米巴，不再只是完成重複性、機械化的工作，而是應該從我為公司工作向我為自己工作的思想進行轉變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質的完成這項工作，創造性的提升附加值，從公司的整體效益出發，想辦法、提效率、保銷量，從而促進公司發展。
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