企業管理者不能象員工一樣，事事親歷親為。有效授權對人事主管、員工及企業三方都有利。在管理者方面，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方面，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上層樓。在公司方面，授權可以增進整體的效能。
企業管理者如何做到成功有效地授權，這裏提供十一項要訣：
要訣一：不要只問“懂了嗎”
交辦事情給員工時，管理者習慣性都會問“懂了嗎？”“我講的你明白了嗎？”等句子，但可想而知，許多對細節還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”“明白”，他們不想當場被主管看扁。問他“你打算從哪裏着手”“你大概打算用什麼流程去做”是個好方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什麼。
要訣二：明確績效指標與期限
員工必須瞭解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及必須在什麼時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，還要讓他知道管理者期盼些什麼，以及完成的期限。
要訣三：授權後也要適時聞問
授權以後不能不聞不問，等着他把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動注意員工的進行狀況，適時給予“這兒不錯”“那樣可能會比較好”之類的意見提點，才能讓他做得越來越穩。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。
要訣四：為下次授權做“檢討”
一次的授權結束後，管理者應找員工討論他這次的表現如何、檢討改進。管理者也可以請他描述自己在這次過程中學到了什麼，再配合自己觀察到的狀況，做為下次再授權（無論同性質事項或其他事項，都一樣）時的參考。
要訣五：授權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權”，未必一定要是什麼大方案、大計劃，才叫授權。尤其對於新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權
簡單來説，當主管的可以先列出每天自己要花時間做的有哪些事，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權事項清單”了。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有系統、有條理。
要訣七：授權的限度要弄明白
有些員工會自作主張，擴張自己獲得的授權，做一些超出授權太多的事。因此最好在授權時能特別交待“界限”到底在哪裏，一旦快觸碰到了，他們就應該煞車，回到界限以內的空間去活動，這可以防止他們擅自跨過界限。
要訣八：找對你打算授權的人
每件事都有不同的“對”的人，而且未必就是最資深的那個人。對於你打算授權的工作，這個人必須有能力（或至少有潛力）做好，而且有意願。你所指定的人，如果經驗多但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
例如，告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。例如，告訴合作對象，自己已經授權給某位員工負責分析市場現況，請他以後直接給予該名員工協助，事先為員工的成功鋪平道路。此外，主管要讓員工瞭解，他們日後還是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權就該適度放手
許多管理者授權後都還會因為東擔心、西擔心而一直追問員工很細的進度，讓員工不勝其擾，也覺得“主管根本不信任我”，而沒有真正感覺到“獲得授權”。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設想可成長項目
就某種角度來説，授權也是一種用來訓練員工成長的方式。因此在授權時，要為員工設想“他能通過我的授權，而在過程中學到什麼”再安排。如果授權他做只是因為你忙不過來，就胡亂分一些雜事給他去弄，那或許不能叫授權，只能算是“幫主管打雜”。
一、企業管理者有效授權的重要性
（ 一） 有效授權的發展與意義
授權最初產生於20 世紀60 年代風起雲湧的民權和女權運動中。當時的初衷是想給人民權力以掌握自己的命運。直到80 年代應用於企業管理，授權被解釋為有限的委託和參與決策，也就是通過權力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產出過程。20 世紀90 年代以後，市場競爭越來越激烈，企業更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權來提高組織績效。同時，企業內員工數目不斷減少，員工獲得更多的權力。正是在這種大背景下，授權已成為現代管理活動中不可缺少的重要部分。
授權是權力下放的過程。賦予權力並使之承擔相應的責任，是權力下放的一個重要方面。但授權遠不僅如此。授權本質上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養員工的新技能，提升員工知識水平，發掘新的潛能。例如，通用汽車公司Saturn 工廠之所以取得成功就在於所實行的僱員授權。Saturn 內部成立了一個比較小的、自我指導的業務單位的組織。即Saturn 工人組成了150 個小組，每組15 人左右，每人的工作範圍都很寬泛。並且每個小組有權制定傳統上只能由管理者決定的決策。同時，Saturn 工人實現了對他們的公司可能出現的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種Saturn承諾就是一種授權體現。因此，進行有效授權，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
（ 二） 有效授權能使員工明確目標
亞里士多德説：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮鬥的目標”。有效授權方式。 當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峯業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，管理者一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
（ 三 ） 、有效授權讓員工有發展的空間
建立一個與有效授權相配套的授權機制，營造一個與有效授權相適應的授權氛圍，是企業管理者進行有效授權留住員工的一種追求境界。有效授權，給員工足夠的空間去想象，可以充分發揮員工的潛能，激發員工自我負責的精神，從而實現授權的意義和企業的目標。通過有效授權，培育良好的授權氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內部有效授權機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產品部經理在22 歲時就有足夠的權責去影響公司的總業務收入（一般公司要等到35 歲甚至40 歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客户，進行產品發佈，以及管理研發人員，而且還可以進行一切和他有關的各種事務流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間裏所有的一切，都需要員工自己去創造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權行為，在這種基礎上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優秀員工。這也是我們現在追求的有效授權，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。
二、有效授權三個着力點
（ 一） 確定授權對象
權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這裏着重講的是授權對象願不願意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，並非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予願意接受權力的人。
管理者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現出成果，必須要經過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質，有職業道德，善於靈活機智地完成任務，有自我開創能力及協調與合作精神，善於思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。
（ 二） 明確授權內容
管理者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。管理者的權力保留多少，要根據不同任務的性質、不同環境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監督和協調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬於職能責任者工作範圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。
（ 三） 授權方法選擇
任何企業或組織都有自身的發展目標，這些目標的實現絕不是管理者個人所能完成的。管理者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層次及部門的所屬成員，各分擔一部分，並相應地賦予他們一定的責任和權力。才能使下屬齊心協力，共同奮鬥，努力實現組織的總目標。那麼，管理者應該按照何種方法進行授權，才可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生呢？
1、充分授權
管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，並將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，並且允許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕主管不必要的工作負擔。
2、不充分授權法
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應採用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細緻的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級的選擇審核後，批准執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。
採用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確的規定，以此統一認識，保證授權的有效性和反饋性。
3、彈性授權法
管理者面對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時，採用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨着問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期後，權力即刻收回。
4、制約授權法
管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可採用制約授權的方法。制約授權是在授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分並分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
5、逐漸授權法
管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面瞭解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全瞭解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應採取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脱節，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。
三、如何有效授權
以下是我的工作筆記和總結，其中夾有自身的一些觀點與感受，望藉此與所有授權者和被授權者共勉。
（ 一） 只做自己該做的事
1、授權是“讓別人去做原來屬於自己的事情”。
2、授權是管理最重要的組成部分。
3、管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”-一個不願授權、什麼都乾的管理者，什麼都幹不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數倍、數百倍地擴大了員工的發揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
（ 二） 信任是授權不可動搖的原則
1、不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。
2、缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。
小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產生可喜的正面效應，達到最終目的-更好地實現公司的價值。
（ 三） 目標是授權的靈魂
1、當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。
2、只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。
3、設立目標的藝術-挑戰性、多樣化、網絡化、可考核、遠大性。
4、不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標-適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。
小結：目標是一個人意志的體現，是一個人努力的依據，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。
（ 四） 自尊是授權的激勵工具
1、自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們去從事授權任務。
2、選擇給予員工自尊的授權語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等温馨客可人的授權語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權的工作。
小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現得更為積極，更為合作。
（ 五） 愈注意反饋，授權離成功愈近
1、沒有管理者的反饋，員工就會沿着同樣的路走下去。當員工不知道幹得怎樣時，就無法朝着目標有效地努力。
2、選擇積極的反饋方式：員工對於好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇-“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？”
3、自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統。這個系統的流向方向也並非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什麼，管理者想什麼也會不着邊際。
4、一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。
5、一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕鬆的環境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6、要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極讚揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續反饋的意願。
小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。
（ 六） 尋找授權適度的平衡點
1、授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神祕之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。
2、權力分享不僅是戰略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。
3、踏上取得授權平衡的九層台階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關係；瞭解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協調的文化。
小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在於極端的放權民主之中，而是存在於適度的授權活動中。
（ 七） 有效授權，始於聆聽，終於回答
1、管理者要想更有效地授權，就應該瞭解自己的員工，瞭解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2、共鳴傾聽：溝通專家估計：10 %是通過口述得詞語來進行的，另外30 %是通過聲音來完成的，而60 %是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3、傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不願、欲言又止的話語，要善於聽出員工的“弦外音”。
小結：自然的力量塑造了人類，據説它賦予人類兩隻耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少説。傾聽，能使你更好地瞭解員工，更正確地授權。
（ 八） 正確對待員工犯下的錯誤
1、員工犯錯，在所難免：員工之所以沒有正確地完成授權任務，常常意味着自己的授權沒有進行徹底，控制不到位……
2、不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產生防禦心理，像刺蝟一樣自衞，或者乾脆對你的指正充耳不聞。
3、與其糾纏不休，不如強調改進：過度強調錯誤只會讓員工產生逆反心理，打擊其積極性。
4、給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然後提出問題，然後再説一些好話，給犯錯的員工找個台階。
5、管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當地承擔錯誤，是成功授權的一種手段。
小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當的譴責，員工會在感激之餘，自責自慚，自奮自強，把工作幹得更好、更出色。
（ 九） 要放手，更要定期檢查
1、成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。
2、定期檢查的關鍵是瞭解員工的執行情況。
3、定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對於已經駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內政，是對每個管理者的挑戰。
小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中複雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。
（ 十） 逆向授權必使管理失敗
1、逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。
2、管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”。現實工作中這隻“猴子”常藉助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3、猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不願主動去解決問題，就會很容易將問題轉移到管理者那裏，“餵養猴子”就成為管理者一個人的事情了。
4、授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽着鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷於“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。
5、讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1 )訓練猴子不要抬錯腳-比如“我們有問題”，意味着員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發言方式。2 )一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上-你可以幫助他，但就是誰的'問題一定要達成共識。
小結：無論什麼時候，無論什麼問題是什麼，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
（ 十一） 重相馬更重馴馬
1、許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脱“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2、寶馬不是天生的：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。
3、培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。
小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恆久的。
（ 十二） 把權利力給合適的人
1、管理者更多的工作便是選擇適當的人。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。
2、管窺擇人竅門：把握好選人要素-對工作任務的瞭解、對員工能力的瞭解、對授權目的的瞭解。
3、管窺擇人誤區：
（1） 最優秀的是最合適的-最優秀的並不是最合適的。從管理者角度講，挑選最優秀的員工，是管理者只注重短期績效，不注重長期計劃的短視行為；
（2） 拒絕直覺-授權不是一門精確的科學，只要抓住機會，你完全可以相信你的直覺，讓“陌生的人”去試一試，很可能會給你意外驚喜。世上沒有絕對之事，對於直覺不全盤否定，也不全盤肯定方為明智之舉；
（3） 選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發出就是同一個聲音。
小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構築更好的未來。
（ 十三） 授權成功的“引渡人”
1、劉邦築壇拜將（韓信）是授權藝術的典範。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。
2、如果管理者只是很隨便地授權，或佈置一項任務，就等於告訴被授權的員工這項任務不是那麼重要。
3、員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。
4、開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。
5、明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。
小結：關於成功授權，有一個永遠有效地…本站 …主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者説是“與其以後你不斷抱怨，不如現在就將他們解釋清楚。”體現這些警示的最好地方，就是授權會議。
（ 十四） 賽馬中不斷授權
1、管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權後，不久即發現，相中的“千里馬”原來只是一匹披着盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內。
2、海爾賽馬授權：根據賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然後，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質的平衡。
3、“千里馬”之後的三類馬：“良馬”-授權他們一定挑戰性的，需要一定經驗方能出色完成的任務；“健馬”-雖健，但經驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們去做，往往能有條不紊地完成；“異馬”-常懷絕技，但深藏不露；凡是抱着無所謂的態度，也不願盡心而為，近乎於局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。
小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據需要對所授權力和對象加以調整。
（ 十五） 確定授權的任務
1、“確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾着管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。
2、正確授權：
（1） 有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關於制定政策的事務、直接向你負責的員工培養問題，上級分配給你親自做的事情等。
（2） 一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業性很強的事情、授權“職業愛好”、授權發展機會。
3、管理者工作的五層次：
（1） 必須躬親履行的工作，不能假手於人；
（2） 必須躬親履行的工作，但可藉助員工幫助完成的工作；
（3） 可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；
（4） 必須由員工履行，但在緊要環節可獲管理者協助的工作；
（5） 必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把後三層次的工作悉數攬入懷中。
小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。
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