為加強學校財務管理，本着量入為出，事前控制的原則，有計劃的調配使用教育資金，合理配置辦學資源，安排好費用支出，保障和促進學校教育教學工作，結合學校實際，特制定本制度。
1、學校預算實行“統一領導，分級管理，權責結合”的管理體制。學校預算編制要遵循“量入為出，收支平衡”的總原則，根據學校事業發展規劃和預算年度學校可能組織的收入情況，統籌合理安排支出項目，不搞赤字預算。
2、財務預算是根據學校教育事業發展計劃和工作任務編制的財務收支計劃、固定資產設備購置計劃、資金使用計劃、根據學校的發展需要和財力結合單位工作任務安排所需資金，是學校籌集、分配、運用、控制資金的依據。
3、做好預算編制前期準備工作。要分析上年度預算執行情況，通過實際情況與預算的對比，摸索收支規律，為本年度的預算編制打下基礎；要了解和掌握預算年度事業發展計劃及其資金供需情況，以便安排支出預算時做到保證重點，兼顧一般。
4、總務部門是做好財務預算的根本保障，各部門有義務向財務部門提供其職責範圍內的數據資料，並對所提供的基礎信息負責，對於重大數據差錯，要追究其責任。
5、預算的編制要堅持穩健的原則，儘可能排除收入的不確定因素，不將上年非經常性的收入作為預算年度的收入依據。收入預算的編制按來源測算：在編制財政補助收入時應根據有關政策法規、人員工資標準及撫順市公用經費定額標準編列；在編制預算外資金收入時，應根據具體的收費項目確定，準計算編列。
6、預算的編制要堅持統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則。
7、支出預算分為基本支出預算和項目支出預算兩部分，支出預算首先要保證基本支出。
8、編制基本支出時，應分為人員支出、日常公用支出；公用支出有支出定額的，要按定額計算編列，無支出定額的，要根據實際情況測算編列。
9、項目支出的預算要與學校發展規劃相結合，其安排要做到“量力而行”，對於不能短期完成的項目要制定項目規劃，分步實施。在編制項目支出預算時，應分為“基本建設項目支出”、“行政事業性項目支出”和“其他項目支出”，在對申報項目進行充分的可行性論證和嚴格審核的基礎上，按照輕重緩急進行排序，並及時上報教委計劃財務科。項目支出實行項目管理，要有執行項目完成情況報告、招投標制度、重大項目審核制度和績效考評制度。
10、各學校應在每年11月31日前向財務部門報送本學校下年度預算草案。總校財務部門根據各學校下年度的事業發展規劃和單位收支計劃，彙總編制預算方案。
11、學校財務預算一經批准實施必須確保預算的嚴肅性和權威性。各學校應嚴格按預算進度執行，嚴格控制超過預算及無預算開支情況，非經規定程序，不得隨意更改和突破。
12、凡是未報預算或未經批准執行的預算項目，所需支出必須寫出書面報告，經總校主管領導批准、審定、校長批准後方可執行。
1、目的
規範各經營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優化資源配置、完善考核機制、加強內部控制和防範經營風險，發揮預算的規劃、控制、激勵功能，實現公司經營目標和發展戰略協同。
2、適用範圍
本制度適用於XX公司所有中心部門及實質控制的子公司。
3、管理職責
預算管理委員會：由董事長或總經理任組長，財務總監任副組長，副總經理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度；根據年度經營目標，審批確定目標分解方案；負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調整意見；根據預算授權審批制度對預算執行過程中預算內、超預算和預算外事項進行審批控制；組織召開預算執行分析會議、協調各部門制定下一步工作計劃；根據預算授權審批制度對預算調整事項的決策和審核；預算考核意見的審核；其他相關事項。
預算管理部：財務部執行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制；根據預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡、彙總後編制公司的預算案，並報預算管理委員會審查。根據預算管理制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會審批；彙總和分析預算責任單位的預算執行情況，編制預算執行分析報告，報預算管理委員會審批。
預算執行機構：由預算責任中心執行，主要職責包括：根據下達的年度經營目標，編制業務計劃和年度預算，報相關部門審核；執行和控制預算委員會下達的預算；定期分析、報告預算執行情況；根據預算制度，向預算管理委員會提出預算調整申請；協調本單位或部門內部資源及單位或部門之間的預算關係。各運營單位應設立專（兼）職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
預算監控機構：由審計部執行，其主要職責包括：對預算執行情況進行監控和預警；定期或不定期進行預算執行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核；對預算制度的執行情況進行檢查和監督。
預算考核機構：預算考核小組，由人力資源部和財務部相關人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批；根據各預算責任單位的預算執行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結果和意見，組織實施考核工作。
4、定義
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。
預算責任中心是根據各運營單位和管理部門在預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任並享有相應權力和利益的企業內部單位，是預算的責任主體。
5、內容
全面預算的管理原則
統一規劃原則。預算目標由公司總部統一規劃，並與公司總體的經營目標一致，各級預算單位必須服從於公司的總體戰略目標和經營目標。
分級管理原則。預算目標經過逐級分解後實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業務編制預算，並對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。
1 總則
為規範財務預算的行為，保證生產經營活動的正常開展，須從市場化角度出發，把資本保全與增值的財務目標量化為財務預算。財務部門將依據公司經營計劃大綱及有關專業預算，編制公司年度財務預算。
2 財務預算管理的內容及目標
2.1 利潤計劃的目標----採取各種措施，努力提高利潤水平，合理分配公司利潤。
2.2 成本計劃的目標----在保持產品質量的前提下，使產品成本最低化。
2.3 費用計劃的目標----在保證正常生產經營的前提下，使費用支出最小化。
2.4 資金計劃的目標----合理使用資金，加速資金週轉，不斷提高資金的使用效果。
2.5 投資收益計劃的目標----以投出資本的保全及增值的最大化。
3 財務預算的管理體系及層次
3.1根據公司財務預算管理的權限，以及對資產的控制程度，將財務預算管理體系分為四個層次：
a. 公司本部的分廠、部門的財務預算管理；b. 全資子公司的財務預算管理；c. 控股子公司的財務預算管理；d. 參股子公司的財務預算管理。
4 編制財務預算的依據
4.1 為提高財務預算的正確性以及可操作性。在編制財務預算時，需提供下列專業預算：
a. 公司年度方針目標；b. 基本建設、技術改造計劃；c. 生產技術、工藝及能力平衡計劃；d. 非標準設備製造計劃；e. 產品銷售量計劃；f. 產品生產量計劃；g. 產品銷售價格趨勢分析報告；h. 物資採購計劃；i. 能源消耗計劃；g. 工具消耗計劃；k. 房屋、設備大、中、小修理計劃；l. 勞動工資計劃；m. 福利費用計劃；n. 公司長期項目投資計劃。
5 財務預算編制程序
5.1 根據公司的方針目標，財務部門要收集大量的數據資料，把包括人員、價格、成本、費用、收入各項技術經濟指標等在內的大量資料與本單位歷史最好水平或近三
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年平均水平比，與同類企業先進水平比，制定科學的預算標準及對可控成本和費用提出降低的目標。
5.2 財務部門將制定的預算標準預算體系，要求有關部門編制專業預算。
5.3 責任部門根據公司的方針目標、專業預算及財務部門對可控成本和費用降低的目標，結合責任部門的實際情況，編制出責任部門的財務預算初稿。
5.4 財務部門將責任部門的財務預算初稿進行彙總後，根據董事會的整體目標及公司財務總經理聽取各責任部門詳細彙報後的意見，初步確定責任部門財務預算的目標，責任部門據此編制財務預算正稿。
5.5 財務部門將責任部門的財務預算正稿進行彙總後，編制出正式的年度財務預算報告，經公司董事會批准後，公司總經理最終確定各類部門的年度預算目標，下達預算確認文件並與責任部門簽定目標責任狀。
6 財務預算的編制
6.1 利潤計劃的編制
6.1.1 利潤計劃屬於財務預算管理的前期控制系統，是搞好財務預算管理的基礎和關鍵。
6.1.2 確定目標利潤的步驟和方法
根據市場情況和近年來利潤增減趨勢，結合上級部門下達指標和公司歷史先進水平，參照同行業先進水平，提出計劃期的利潤目標和理想數額。
根據公司的實際情況和已掌握的比較準確的資料，運用利潤增長百分率來測算計劃期可能實現的利潤數。
6.1.3 公司的目標利潤確定後，必須制定實現目標利潤所採取的各項技術組織措施，制定財務、成本、費用、投資收益和資金計劃，使目標利潤的實現建立在紮實、科學的基礎之上。
6.1.4 公司財務計劃分為年度計劃和季度計劃兩種，年度計劃分季，季度計劃分月編制。
6.1.5 財務計劃內容包括：
a. 財務計劃編制説明書；b. 利潤及利潤分配計劃；c. 主營業務銷售利潤計劃；d. 期間費用計劃；e. 投資收益計劃；f. 營業外收支計劃。
6.2 成本計劃的編制
6.2.1 成本計劃是利潤計劃的重要組成部分，主要用來控制、核算產品的單位成本及總成本。
6.2.2 成本計劃的編制方法
編製成本計劃應以目標成本為依據，定額成本為基礎，在對前期成本水平、歷史水平、同行業及正確估計計劃期引起成本變動的各種因素，經反覆試算平衡後編制。
成本計劃採用直接計算法編制。
利潤計劃不能達到目標利潤時，必須對成本計劃進行修訂，在保證產品質量的前提下，採取降低成本的措施，使目標成本最低化。
6.2.3 成本計劃按年度、季度和分廠、分公司編制。分廠計劃、季度計劃是公司計劃、年度計劃的執行計劃。
6.2.4 成本計劃包括的內容：
a 成本計劃的編制説明書；b 生產費用計劃；c 製造費用計劃；d 主要產品單位成本計劃；e 全部商品產品成本計劃；f 可比產品成本降低率計劃
6.3費用計劃的編制
6.3.1 費用計劃包括管理費用計劃、銷售費用計劃、財務費用計劃。
6.3.2 管理費用計劃指為維持公司行政管理部門組織和管理生產經營活動而預計發生的費用，具體項目按國家規定設置。
管理費用預算實行歸口分級管理責任制。
管理費用計劃按明細項目分為變動費用和固定費用兩類分別編制預算。 變動費用部分依據國家制度規定，結合公司計劃經營業務的變動比例加以確定；固定費用部分以歷史資料為依據，並考慮計劃期公司管理決策、物價趨勢等因素後確定。
管理費用計劃按年度、季度分部門編制。
6.3.3 銷售費用計劃是指銷售公司在銷售產品、提供勞務過程中預計發生的各項費用。
銷售費用計劃以歷史資料為依據，並考慮計劃期公司的銷售規模、銷售策略、銷售方式的變化等因素，以預算銷售收入的一定比例按項目加以編制。
銷售費用計劃按年度、季度編制。
銷售費用由財務部門和銷售部門會同編制。
6.3.4 財務費用計劃是指公司籌集資金而計劃發生的費用，具體項目按國家規定設置。
財務費用計劃根據公司已有的負債情況，計劃期公司生產經營狀況及可能形成的負債規模、利率波動等綜合分析後編制。同時根據生產經營需要從總體上統籌
安排資金結構，綜合確定各種籌資渠道和籌資方式，合理調度使用資金，以降低資金成本。
財務費用計劃不包括為新建項目而增加負債所對應的利息支出，即資本化利息。
財務費用計劃由財務部門歸口編制和控制。
6.4 資金計劃的編制及審批權限
6.4.1 根據公司年度銷售計劃、生產計劃、採購計劃和技改計劃等專項計劃，由財務部門編制年度的資金平衡計劃。
6.4.2 根據年度資金平衡計劃，由財務部門編制月度資金平衡計劃。
6.5 投資收益計劃的編制及審批權限
6.5.1 投資收益計劃分短期投資計劃和長期股權投資收益計劃。
6.5.2 在資金計劃平衡後，對短期閒置的貨幣資金在股東大會授權的金額範圍之內，經公司董事長批准後，按預計的投資收益，編制短期計劃投資收益額。
6.5.3 長期股權投資收益計劃的編制。
威孚財務部門對全資子公司的財務計劃進行審核後，由威孚公司對子公司下達目標利潤值，財務部門據此編制長期股權投資收益。
威孚財務部門對控股子公司的財務計劃進行審核後，由子公司的董事會下達子公司的利潤計劃值，威孚財務部門據此編制長期股權投資收益。
威孚財務部門對採用權益法核算的參股子公司依據其年度經營計劃編制長期股權投資收益額。
威孚財務部門對採用成本法核算的參股子公司依據其年度利潤分配計劃，編制長期股權投資收益額。
8 財務預算的控制及考核
8.1 公司的一切經濟活動都必須在財務預算的控制範圍內進行。
8.2.1 按照權責歸屬原則，在成本、費用計劃內的各項開支審批權限歸屬各管理責任部門。
8.2.2 管理責任部門應注意在預算範圍內開支，如有超預算開支，必須事先打追加報告報財務部門歸口，經公司財務總經理批准後，財務部門追加費用，方可使用。
8.2.3 管理責任部門有超預算的開支，而事前又未辦理有關追加費用手續，財務部門不予辦理付款手續。
8.2.4 年終，管理責任部門的費用使用實績控制在預算範圍以內，並且較上一年實際使用額（扣除非正常因素）的下降金額，按比率兑現獎勵額。
8.3.1 銷售費用實績低於由財務部門按承包合同確定的計提標準和計算公式得出的預算額，節約部分按比例獎勵工資總額，反之，則扣減工資總額。
8.3.2 重大的銷售費用開支項目和標準，例如：重大的廣告費用、定貨會議費用、差旅費補貼標準的變動等，必須經公司總經理辦公會批准。
8.4.1 責任部門平均資金佔用額超出資金佔用指標，在部門月度經濟責任制中扣分，並相應扣除部門應得工資總額。
8.4.2 責任部門平均資金佔用額低於資金佔用指標，按公司所節約利息額獎勵責任部門。
8.5.1 內部分廠、分公司的內部利潤指標超額完成預算指標值，按月按一定比例直接獎勵責任部門的工資總額。
8.5.2 內部分廠、分公司的內部利潤指標未達到預算指標值，按月按一定比例直接扣減責任部門的工資總額。
8.6.1 集團公司與全資、控股子公司的經營者年初簽定承包合同，按預算的完成情況，同經營者的年收入直接掛鈎，按年考核。
8.6.2 通過集團公司的內部審計，來檢查財務預算的執行情況，並將執行情況報子公司董事會、集團公司董事長、分管財務總經理。
9 年度財務預算批准及調整的審批權限
9.1 年度財務預算批准的審批權限
公司利潤計劃經過公司董事會的批准後執行。子公司利潤計劃按管理權限分別經子公司董事會或總公司經理層批准後執行。
成本、費用、資金、投資計劃是利潤計劃的子計劃，按上述相應權限經批准後執行。
9.2 年度財務預算經批准實施後，一般不得調整。若出現不可預計情況，公司級的利潤、銷售、資金計劃隨公司方針目標調整而作相應調整，公司內部計劃經財務部歸口審核並提出調整意見，按管理權限經總經理或由財務總經理批准後執行。
隨着市場經濟不斷髮展，大多數企業借鑑國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒佈的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規範（試行）》、《關於企業實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業建立並實行全面預算管理制度。
一、實行全面預算管理的意義
1、重視過程控制，努力實現發展戰略
作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷髮展壯大，必然會作出一個長遠發展戰略。而發展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發展戰略為導向，才能促進發展戰略目標逐步實現。年度工作規劃是以企業發展戰略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業資源配置的實現，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現，經營目標也不能實現。這就要求企業能根據市場變化並作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。
2、有效防範財務風險，促使企業規範運作
降低和迴避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過對現金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業保持較高盈利水平。企業要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現金流量，儘早統籌安排，確保現金鍊暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規劃付款日與企業未來現金流量，降低企業流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務風險的目的。
3、有利於加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現，為進行業績評價提供了基礎和標準，便於對各部門實行量化的業績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發員工的積極性、主動性，促使企業順利完成預算任務，實現經營目標和發展戰略。
二、紮實推行全面預算，實現企業發展戰略
1、建立組織機構，加強溝通協調，發揮預算管理成效
為切實發揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價中發揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，通過交流、協作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發揮預算管理在經營管理過程中的作用，規範經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反覆研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急後緩、統籌兼顧、量入為出，以企業年度發展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規範並細化全面預算內容。
作為對單位經營和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、採購預算、成本預算、現金預算和總預算。可選用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環節和方面全部納入預算管理範圍，儘量做到每個環節疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發展規律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
3、全面實施財務預算管理
財務預算是指為適應經濟發展的要求，企業根據生產和發展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變為事前控制和科學理財，對提高經營管理水平，加強財務監控，提高經濟效益有着積極的作用。通過設定預算管理體制，發揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制並進行嚴格考核，從而實現企業經營目標。這樣使財務管理事後反映變為事前預算、事中控制和事後考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯動，使經營活動始終處於有效的控制狀態。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現企業短期經濟效益，粉飾經營業績的現象，這造成了企業潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金週轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鈎，以激發員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現經營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權威性。
在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現生產經營目標而努力。同時必須根據規定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發生值與控制計劃值差額控制在較小範圍內；如遇特殊情況、突發事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，並經原批准機構審議通過後實施。同時要建立信息反饋系統，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的最終實現。
交通運輸業是我國社會經濟發展的基礎產業，是推動我國經濟發展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時期，更是加快成網、優化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客週轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物週轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。
一、實施全面預算管理的意義
（一）實施全面預算管理是實現戰略規劃目標的有力支撐
年度全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是確保企業戰略規劃得以實現的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發展戰略分解和細化到產銷規模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環節和各個方面；通過年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環節和各個工序，並以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現，從而實現“化戰略為行動”，確保企業戰略規劃目標的最終實現。
（二）實施全面預算管理是推動企業加強內部控制的重要工具
通過全面預算的制定和實施，可以對企業經營過程和外部環境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡，推動企業加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
（三）實施全面預算管理是提升企業價值創造能力的重要手段
通過全面預算的編制和執行，可以將企業有限的資源加以整合、協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，並通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業提升資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。
二、構建全面預算管理制度體系的必要性
制度體系是企業管理工作的基礎，是企業賴以生存的體制基礎，是企業員工的行為規範，是企業經營活動的體制保障。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利於預算管理髮揮實效。預算管理環節複雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環節沒有制度約束都會導致該環節預算流於形式，只有通過建立系統、規範、有針對性、可操作的制度體系，才能實現預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助於企業內控機制的有效運行。預算管理並不是孤立的管理模式，必須和企業資金管理、風險管理、物資採購及其他各項業務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業內控機制的健全完善。
三、構建交通運輸企業全面預算管理制度體系的建議
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環境
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規範預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業所有管理活動閉環管理。財務部門採取合理方法將業務部門預算合理轉換成財務數據。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發揮基礎支撐作用
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業對標企業的數據，通過立體交叉式的比較，完善本企業建設項目定額，實現相同地域、相同規模、同一性質項目預算標準一致，最終實現基礎設施建設項目管理規範化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平台建設，與企業資金結算系統、財務核算系統和報表管理系統相銜接，實現對企業業務流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發揮預算約束控制作用
加強預算執行監控，切實發揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調考核結果的運用
完善預算考核體系，調動實現預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場佔用率、客户滿意度、安全生產事故發生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工瞭解預算管理對企業的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
1、目的和意義：為加強集團的經營管理，強化內部控制，防範經營風險，降低成本，提高公司管理水平和經濟效益，實現公司經營目標，特制定本制度。
2、定義：預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量説明。預算管理是指對預算的編制、審批、執行、控制、追加調整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱。公司預算管理是以提高經濟效益為目標、以財務管理為核心、以資金管理為重點，全面控制公司經濟活動的一種管理方式。
3、預算期間：年度預算期間與會計期間一致，即公曆1月1日至12月31日。
4、預算管理範圍：本規定適用集團及所屬各公司。
5、預算管理的基本任務：
5.1確定經營目標並組織實施；
5.2明確集團所屬公司內部各部門預算管理的職責和權限；
5.3對集團所屬公司經營活動進行控制、監督和分析。
6、預算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優先，確保重點；全面預算，過程控制；權責明確，分級實施；規範運作，防範風險。”
7、預算的內容：預算內容包括業務預算、財務預算、專項預算及其他預算。
7.1業務預算：是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。具體包括成本預算、工資福利預算、銷售預算、生產預算、採購預算、銷售費用預算、管理費用預算等；
7.2財務預算：是指一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容；
7.3專項預算：包括資本投資預算與籌資預算；
7.4其他預算：包括黨、工、團、婦聯等預算經費支出。
8、預算管理的組織機構：集團建立由董事會、預算管理委員會、各預算責任部門構成的三級預算管理體系。
8.1集團董事會是預算管理的最高決策機構，負責確定集團所屬公司年度經營目標，審批年度預算方案及其調整方案。
8.2集團成立預算管理委員會，由董事長、總裁及所屬公司總經理、有關部門的主要負責人組成。各公司預算管理委員會主任由總經理擔任。預算管理委員會負責審查預算草案、預算調整草案及審議預算執行情況報告，向董事會提交預算草案和預算調整草案，組織考核與監督預算執行。
8.3預算管理委員會的辦事機構設在集團所屬公司財務部，財務部負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作，並跟蹤監督預算執行情況，分析預算與實際執行的差異，提出改進措施和建議。
8.4集團所屬公司各部門及公司內部核算單位為預算責任部門，負責本部門分管業務預算編制、執行、分析和控制等工作，並配合財務部做好公司財務預算的綜合平衡。
8.5集團所屬公司各部門之間和部門內部班組之間的預算管理權限，必須劃分清楚，做到權責明確。各部門根據工作需要設相應的機構或專人負責本部門分管業務的預算管理工作。
9、預算管理組織的組成、職責及部門目標
9.1公司預算管理委員會組成：
主任委員：總經理副主任委員：副總經理委員：廠長、各部門主管、車間主任執行祕書：財務部經理
9.2預算管理委員會的職責：
9.2.1起草、修改、擬定並上報公司的年度經營目標及方針；
9.2.2審查公司各部及生產廠的初步預算並討論建議修正事項；
9.2.3協調各部門間的矛盾或分歧事項；
9.2.4編制、修改、擬定並上報公司的年度預算；
9.2.5環境變更時，經營方針的變更及預算的修正；
9.2.6向集團上報本公司預算執行情況表和預算執行分析報告。
10、預算的編制與審批
10.1公司預算編制
10.2公司預算的編制
10.3公司預算的審批
11、預算的執行與控制
11.1公司預算一經批准下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。各預算項目在實際執行中進行
11.2公司預算作為預算期內組織公司內部生產經營活動、進行籌融資活動的基本依據。
11.3預算內資金的撥付報銷
12、預算修正
12.1預算修正的條件：在預算執行中由於市場環境、經營條件、政策原因等客觀因素髮生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致執行結果產生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時，公司預算委員會可以在年度中期即每年6月份進行預算修正。
12.2預算修正的基本原則：
12.2.1目標一致原則，即預算修正事項不能偏離公司發展戰略和年度經營目標的要求；
12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經濟上應當能夠實現最優化；
12.2.3責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位採取措施加以解決；
12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵差異方面。
14、預算執行審計檢查：為確保預算的有效執行，由集團財務和審計處組織實施，不定期對各公司的預算執行過程實行監控和檢查，檢查內容主要包括：預算報銷的正確性、預算追加調整流程是否符合規定、是否有超標準定額報銷、預算執行報表的及時性、準確性，預算執行分析報告的及時性完整性有效性，各公司總經辦是否按規定進行人事行政可控費用的登記控制等方面進行檢查，預算執行跟蹤及整改的及時性有效性等。
14、本規定由集團財務和審計處負責解釋。
15、本規定自頒佈之日起執行。
預算管理是公司整個經營管理的重要組成部分，是經營者對公司經營活動進行組織、管理、控制的手段之一，也是上級公司對飯店監管的有效措施。公司要完成上級公司和公司業主下達的經營目標，必須加強預算管理和控制。公司的預算管理由總經理負責，並設立專門的組織機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。
(一)、預算管理的組織結構
飯店的預算管理機構由三個層次人員組成：
1、預算委員會：由總經理，副總經理，各部門經理等管理人員組成。
2、公司預算工作小組：由綜合部、經營部、市場開發部預算編制的專職或兼職人員組成。
3、部門預算工作小組：由各部門有關人員組成。
(二)、預算管理機構的職責
1、預算管理委員會：
根據年度經營方針提出預算編制的方針和指導思想；處理預算編制中出現的重大問題；審查並確定最後預算彙總的各項指標報上級公司和公司業主；對年中出現重大變化需調整預算的，提出調整方案上報；定期或不定期地聽取檢查和監督各項預算的執行和控制情況。
2、公司預算工作小組：
根據預算委員會確定的預算編制方針和指導思想，將編制任務下達給有關部門；編制各部門草擬的分部計劃，測算平衡反饋各部門；指導，督促各部門的預算編制工作；彙總，編制總預算；檢查，控制各項預算的執行；分析考核預算的執行情況。
3、部門預算工作小組：
根據預算編制的方針和指導思想以及公司預算工作小組下達的任務，編制本部門的各項預算；對部門及專業預算的執行進行跟蹤控制；分析本部門及專業預算與實際的差異，提出完成預算的有效措施。
一、全面預算的期限與效力
預算期間為公曆年度的1月1日12月31日，按月份編制執行。
預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月—12月。
預算方案一經批准，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整，以確保預算的權威性。
預算編制的內容
預算編制的原則：堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
二、預算的類別
預算分為業務預算和財務預算兩類
1）業務預算包括：銷售預算、生產預算、材料採購預算、人工預算、製造費用預算、單位成本預算、銷售費用和管理費用預算等；
2）財務預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
預算編制的主要內容，詳見附件一XX公司年度預算編制的內容
三、預算編制的程序
採取上下結合、分級編制、逐級彙總，並反覆修訂、平衡、調整的方法。預算編制的流程詳見附件二XX公司年度預算編制的流程。
1）準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，分析下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算並調整制定預算的有關指標數據。
2）目標下達：董事會根據戰略規劃確定預算年度的經營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標等，並確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
3）編制上報：各預算單位在下達的預算指標範圍內，按下發各業務系統預算編制指引和編制計劃要求，編報本單位的財務預算方案；
4）審查平衡：財務部將各部門上報的財務預算方案進行審查、彙總，提出綜合平衡的建議。提交預算管理委員會審查，在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給各有關部門予以修正，最終形成財務預算定稿上報審批；
5）審議批准：經審查平衡的財務預算由預算管理委員會核准，最後報董事會批准後執行；
6）下達執行：經批准後的財務預算方案由預算管理部發布，各有關責任單位和責任人嚴格遵照執行。
四、預算的執行、控制與分析
執行部門：各預算責任單位是預算的執行機構；各預算責任單位的第一負責人是預算執行的直接責任人，具體業務負責人對預算執行負主要責任。
預算控制主要體現在預算審批方面，具體詳見附件三XX公司年度預算控制的流程。
執行控制原則：先算後花，先算後乾的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數量）；如果客觀環境、內部條件以及公司經營計劃發生重大變化需要突破預算的執行預算外審批程序；預算結餘可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
預算分析：月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況；財務部進行彙總分析，編制預算分析報告，為各級領導提供決策信息。預算分析報告應包括：進度分析（累計計算並彙總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導），業績分析（根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據），改進措施（各級預算管理機構根據預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今後進行鞏固、推廣的措施）
五、預算調整的原則
1）不隨意調整原則：預算方案一經批准，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整，以確保預算的權威性；
2）內部挖潛原則：當不利於預算執行的重大因素出現後，應首先通過內部挖潛或採取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。
3）積極調整原則：當外部環境和內部條件發生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
六、預算調整的類別
1）自上而下：當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經董事會協商一致後，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，説明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批准。對於重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬於重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批准的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫預算調整通知書）。
2）自下而上：當外部環境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，説明調整內容和原因，交主管領導審批後，報預算管理部審核；預算管理部審核後，提出調整建議，上報預算管理委員會審議批准。對於重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬於重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批准的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫預算調整通知書）。
本制度由公司財務管理中心負責解釋。
本制度經公司董事會批准後發佈執行，財務管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋；此前有關公司對預算管理的相關規定及與本制度有牴觸的，均依照本制度執行。
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