為全面細緻地規範學校經費收支預算工作，強化預算約束，加強對預算的管理和監督，確保學校財務預算工作順利開展。根據《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預算法》，結合學校實際，本着“勤儉節約、合理開支”的原則，經研究，學校成立財務預算審核領導小組並制定各部門工作職責。
一、財務預算審核工作領導機構人員組成：
組長：遠春蘭、朱育明
副組長：黃碧芳
成員：夏彩琴、巨安源、吳巍、周紅宇、張仁軍、張建華、高巖傑、喬獻國、六個分校校長
領導小組下設一個辦公室，辦公室設在財務辦公室，由黃碧芳兼任辦公室主任。
二、工作職責：
（一）財務預算審核領導小組主要職責：
財務預算審核領導小組應當按照國家有關規定，組織做好財務預算工作，明確職責權限，加強內部協調，根據量入為出、收支平衡的原則編制預算，強化預算執行監督管理。
（1）根據財政部門編制預算的有關要求，組織擬訂本部門財務預算編制與管理的原則和目標；
（2）審議財務預算方案和財務預算調整方案；
（3）協調解決財務預算編制和執行中的重大問題；
（4）對財務預算執行情況進行監督並提出意見和建議。
（5）按規定時間公開當年財政預算下達數和年終實際決算數。
（6）除財政採購批覆預算項目以外，學校3000元以上經費開支經辦人需履行詢價手續。
（二）各分管部門主要職責：
各分管部門在預算審核領導小組管理機構的統一指導下，組織開展本部門財務預算編制工作，嚴格執行審定批覆的財務預算方案。
（1）負責本部門財務預算編制，按照統一格式，在規定時間及時上報預算；
（2）負責將本部門財務預算指標，層層分解，落實到各個環節；
（3）按照審批程序嚴格執行各項預算，及時分析預算執行差異原因，解決預算執行中存在的問題；
（4）及時總結分析本部門財務預算編制和執行情況；
（三）財務部門主要職責：
財務部門在學校財務預算審核領導小組領導下，依據國家有關規定和財政部門有關工作要求，負責組織學校財務預算編制、報告、執行和日常監控工作。按照“上下結合、分級編制、逐級彙總”的程序，組織做好財務預算編制工作。
（1）宣傳和貫徹財政預算政策；按照政策規定，根據學校各部門預算，做好當年預算收入和支出工作；
（2）根據審議的預算，做好編制、審核、彙總及報送工作；
（3）組織傳達財政部門下達預算文件精神和預算控制數，監督學校財務預算管理執行情況；
（4）協調解決財務預算編制和監督預算執行中的有關問題；
（5）監管好學校預算開支，分析預測財務預算完成情況。為領導決策提供有關依據；
三、各部門具體工作要求：
（1）預算審核領導小組應當於每年10月底以前提出下一年度本學校預算總體目標；
（2）各分管部門根據學校預算總體目標，並結合本部門實際情況，於每年10月30日之前，審核上報本部門下一年度財務預算；
（3）預算審核領導小組對各分管部門提交的預算進行審核、彙總，並提出調整意見，經審議後下達各分管部門財務預算數；
（4）財務部門應當按照審議、調整後的財務預算，及時編制上報本單位財務總體預算；
第一章：總則
第一條：為加強單位預算管理，規範預算編制、審批、執行程序，強化監督約束機制，特制定本制度。
第二條：本制度適用於單位內部的預算業務管理。
第三條：預算管理遵循統一領導、分級管理、權責一致、厲行節約、注重績效的原則。
第四條：制定依據：
1、《中華人民共和國會計法》；
2、《中華人民共和國預算法》；
3、《行政事業單位內部控制規範（試行）》；
4、《關於州本級機關事業單位財政預算管理暫行規定》
第二章：管理機構及職責
第五條：成立由單位領導班子、財會部門等相關部門的負責人組成的預算管理委員會，作為專門履行預算管理職能的決策機構，其主要職能：
1、審定預算業務內部管理制度。
2、確定單位預算管理的政策，辦法和要求。
3、審定年度預算編制總體目標和總體要求。
4、研究審定單位預算草案，個性是重大項目立項和經費分配使用計劃。
5、協調解決預算編制和執行中的重大問題。
6、聽取預決算執行狀況分析報告，組織召開預算執行分析會議，督促各業務部門按照進度執行預算並改善預算執行中存在的問題。
7、審批預算追加調整方案。
8、審定單位決算和績效評價報告。
9、其他相關決策事項。
第六條：成立由財務部門負責人組織領導，政府採購、資產管理、人事管理等部門的相關工作人員參與其中的預算業務管理工作機構（以下由財務部門代指），履行預算日常管理職能：
1、草擬預算業務內部管理制度，報預算管理委員會審定後，督促各相關部門和崗位落實預算業務內部管理制度。
2、擬定年度預算編制程序、方法和要求，報預算管理委員會審定。
3、組織和指導業務部門開展預算編制工作。
4、彙總審核各業務部門提交的預算推薦數，進行綜合平衡，構成預算草案報經預算管理委員會審定後對外報送同級財政部門審批。
5、組織業務部門根據職能分工和工作計劃對同級財政部門下達的預算控制數進行指標分解、細化調整。
6、將財政部門按照法定程序批覆的單位預算分解細化後的預算指標報經預算管理委員會審批後，下達至業務部門。
7、跟蹤、監控、定期彙總分析預算執行狀況，向預算管理委員會提交預算執行分析報告。
8、彙總審核各業務部門提交的預算追加調整申請，構成預算調整方案，報預算管理委員會審議。
9、協調解決預算編制和執行中的有關問題。
10、編制單位決算報告和相關績效評價報告，開展決算分析工作，報經預算管理委員會審定後對外報送同級財政部門審批。
11、做好其他相關工作。
第七條：以各業務部門為單位成立預算業務管理執行機構（以下以業務部門代指），組織開展本部門或本崗位的預算編制工作，並嚴格執行審批下達的預算，利用分配到的經濟資源開展業務工作，完成工作目標。預算業務管理執行機構主要職能：
1、帶給編制預算的各項基礎資料，根據本部門或本崗位的工作計劃提出預算推薦數。
2、按照財務部門的要求及本部門或本崗位的工作計劃對預算控制數進行分解、細化，落實到本部門的具體工作及相關崗位。
3、嚴格按照審批下達的預算及相關規定執行預算。
4、根據內外部環境變化、工作計劃的調整及單位的預算業務內部管理制度，提出預算追加調整申請。
5、配合財務部門做好預算的綜合平衡和執行監控，及時按要求解決本部門或本崗位預算執行中存在的問題。
6、執行其他相關任務
第三章：預算編制
第九條：預算編制按照以收定支、量入為出、統籌兼顧、確保重點的原則編制，當年實現收支平衡。
第十條：財務部門應按同級財政部門預算年度部門預算編制原則、資料、方法、要求部署本單位和所屬單位預算編報工作，提出本部門和單位預算編制總體要求。
（一）業務部門按照預算編制要求，根據本部門或本崗位預算年度工作計劃和經濟活動資料，對完成各項工作任務所需的基本支出和項目支出進行合理測算，提出預算推薦數。
（二）業務部門提交的預算推薦數，根據業務部門的具體工作計劃、工作安排及資金額度的合理性進行審核後，上報財務部門審核。
（三）財務部門對各項基本支出和項目支出預算是否貼合人員定額、實物定額等標準、是否貼合嚴格控制“三公經費”、差旅費、會議費、培訓費、一般性支出等政策要求，是否建立預算績效管理目標等合規性要求進行審核，並構成本部門預算草案。
（四）財務部門將預算草案上報預算管理委員會審批。對建設工程、大型修繕、信息化項目及大宗物資採購等重大事項，應按要求對業務事項的目的、方案的可行性、計劃的科學性及金額的合理性等方面進行綜合立項評審。
第十一條：經預算管理委員會批准的預算草案，由財務部門在“一上”階段報送同級財政部門。
第十二條：財務部門對同級財政部門在“一下”階段下達的預算控制數進行分解，上報預算管理委員會審批後下達給業務部門。業務部門在控制數額度內對需要進行壓縮或調整的項目重新細化調整，財務部門審核彙總構成調整後的預算草案，預算管理委員會審批後，由財務部門將調整後的預算草案在“二上”階段報送同級財政部門。
第四章：預算執行
第十四條：業務部門要嚴格按批覆預算執行，不得隨意調整、改變資金用途。因特殊原因確需調整的，應按規定辦理審批手續。
第十五條：業務部門根據實際工作需要、項目實施進度及批覆的預算，編制本部門的月份資金使用計劃報歸口管理
部門和財務部門審核。
（一）財務部門重點對月份資金使用計劃是否在預算指標範圍內、是否貼合規定的支出標準和支出方向、是否貼合單位內部管理制度相關要求、是否提交相應的文件和單據等方面進行審核。
（二）業務部門按批准後的用款計劃組織經濟活動和項目建設，需要辦理政府採購和投資評審的要按有關政策規定和程序履行相關手續。財務部門在同級財政部門撥付的預算限額內按單位財務制度的具體規定支付資金。
第十六條：由於外部環境、國家政策和不可抗力等因素影響，或根據實際需要務必增加的支出，應辦理預算追加調整。
（一）：業務部門提出預算追加調整申請，詳細説明追加理由、推薦方案、調整前後預算指標的比較及所帶來的影響等資料，同級財政部門審核。
（二）報財務部門審核彙總，構成預算調整方案，報預算管理委員會審批透過後，由財務部門向主管部門提出申請，主管部門本着勤儉節約、確保工作需要的原則，認真研究提出意見，經部門預算管理委員會羣眾研究後，按規定程序和權限分別報上級部門。
第十七條：建立預算執行分析機制。財務部門應定期通報各業務部門預算執行狀況，重點通報建設項目、大宗物資採購等重大預算項目執行狀況。預算管理委員會定期召開預算執行分析會議，審議預算執行階段性報告，研究解決預算執行中存在的問題，提出改善措施，提高預算執行的有效性。
第五章：決算和預算績效管理
第十八條：財務部門負責本單位會計核算，按照同級財政部門決算編制要求和單位實際經濟業務進行年終決算，編制決算報表和分析報告。
第十九條：決(）算編制應真實、完整、準確、及時。決算編制完成後，應由專人進行審核。重點對決算報表資料是否完整，數據是否真實、準確、與會計賬簿的相關數據是否一致、與財政部門和業務部門帶給的對賬數據是否相符、是否貼合報表間、報表內各項目間的邏輯關係。審核人員審核後要進行簽字確認。
第二十條：財務部門加強決算分析工作，重點分析業務部門預算執行狀況、資金和實物資產使用狀況、各項支出安排是否合理、項目支出是否到達既定的效果，對存在的問題提出改善推薦，構成分析結果報告，報送預算管理委員會，並反饋給各業務部門，強化決算分析結果運用，建立健全單位預算和決算相互反映、相互促進的機制。
第二十一條：加強預算績效管理，建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。
第二十二條：業務部門根據單位總體發展目標和各自的職能分工及項目建設狀況，思考經濟效益、社會效益和環境效益等因素，制定本部門具體的`項目預算績效目標，並根據實現預算目標的需要測算資金投入、編制預算，財務部門審核。經財務部門審核彙總，報預算管理委員會審批後，隨同部門預算上報財政部門。
第二十三條：建立預算執行監控機制。財務部門加強與各業務部門的溝通，定期採集績效運行信息並彙總分析，對各業務部門預算執行狀況進行跟蹤問效，及時發現和糾正預算執行中的偏差，確保業務部門開展各類業務事項均貼合預算要求，並依據相關工作計劃和定額標準嚴格執行預算。
第二十四條：建立績效評價制度。財務部門負責組織本單位績效評價工作，並將預算執行的效果和效率納入業務部門和個人的考核和獎懲範圍。財務部門編制績效評價報告報預算管理委員會審查，結果反饋給各業務部門，並按要求上報同級財政部門。
第二十五條：加強績效評價結果的運用。對於績效評價結果較好的業務部門，在以後年度分配方面給予優先思考；對於績效評價結果較差的業務部門，應進行整改，並對以後年度的項目立項和預算分配從嚴把關和控制。
第六章：附則
第二十六條：本制度由本單位財務部門負責解釋。：第二十七條：本制度自發布之日起實施。
（二）預算業務工作流程圖
（一）預算編制流程圖：
（二）預算批覆下達流程圖：
（三）預算執行環節流程圖：
（四）決算和績效評價環節流程圖：
第二十六條 本制度由本單位財務部門負責解釋。
第二十七條 本制度自發布之日起實施。
第一條為促進公司實現發展戰略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，並對其實現的業績進行考核與評價的內部管理制度。
1、部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業務計劃和預算相關工作承擔最終責任；
2、預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作；公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關總監及分管領導、相關部門經理等其他指定人員；
3、預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設於財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區分預算常務小組和財務部門的職責，二者常可通用。通常財務總監任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業經營和市場環境特點，建立、調整預算關鍵績效指標（按平衡計分卡體系思想設置）內容。
第五條企業全面預算是指企業一定期間各項生產經營活動的安排，把企業一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然後以公司法規制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1、全面預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2、全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規範。
3、全面預算是執行戰略過程中進行管理監控的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較對象。
4、全面預算管理的過程就是企業戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實現和獎懲的過程。
5、預算管理的目的在於以計劃、預算、控制、協調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。
6、預算管理是經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業目標及過程控制得以具體化。
7、預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業可以從人治轉變為制度流程管理機制。
8、計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門衝突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9、計劃和預算的編制可以協調企業資源，使企業達到資源最優化配置，並通過預算的分析調整達到利潤最大化。
10、預算管理也為企業考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績效管理的關係。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1、企業首先應根據企業的願景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長期發展戰略，並於每年分解和調整年度戰略行動計劃。
2、公司每年第四季度前進行企業評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務（業務活動）盤點、任務安排、重大時間節點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3、各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門（預算委員會）彙總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，並進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，並得出最終公司財務績效控制指標。
4、企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合併，但半年和年度分析必須分開。
5、在年度經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來監控經營進度，並通過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
總之，戰略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環運作體系。只有通過四者的高效互動，企業才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟後的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，並建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務”的剛性原則。“沒有業務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據。“沒有預算就沒有業務”指業務的發生和業務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業務發生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業經濟活動控制的關係。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
（1）通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；
（2）通過預算執行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生；
（3）通過預算考核過程控制，可以瞭解哪些經濟活動已經或尚未發生；
（4）通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；
（5）通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。
（1）計劃和預算的聯繫和區別：計劃和預算都與整個企業有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數字和價值來描述；
（2）預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化並納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定後，要層層分解，各環節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發揮財務管理的職能，編制時時行數據彙總平衡，執行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基於預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算髮展為全面預算後雖然已經超出了財務管理的範疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業運營管理的重要組成部分，它與企業中其他相關業務管理如生產管理、銷售管理、採購管理等的共同作用才承載了企業管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算並行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；
預算缺乏剛性、執行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流於形式；
預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致損失；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流於形式。
預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業內部規章制度，導致外部監管部門和機構的質疑；
預算調整、考核和控制不符合企業的相關規章制度，導致企業員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2、以企業經營發展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
3、預算管理機構設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；
4、建立有效的預算啟動、編制、執行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環節清晰嚴密，防止工作扯皮；
第十條全面預算管理體系是企業戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格説明組成，根據公司經營活動的前後銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發展戰略的實現。
增量預算是把前一年度實際發生數作為基數，以預算年度企業內外部環境對業務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法。“承認過去發生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用於影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細説明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用於預算編制基礎變化較大的預算項目。適用於以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用週期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關係編制的預算，一般適用於與業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。適用於變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對於某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態預算。是以預算期內正常、可實現的某一業務量（如生產量、銷售量）水平作為惟一基礎，以上期實際業績為依據，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的範圍及出現在各個變動範圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用於預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日曆年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用於固定資產、部門費用、諮詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脱離開，隨着預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用於定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬着手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年後應採用滾動預算編制方法，並進行動態的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動態中把握企業的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規定，股東（大)會是預算的權利機構，負責審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大）會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居於核心地位，負責批准預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業的業績合同，審議和批准全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析彙報。預算管理工作由預算管理委員會統一規劃、統一標準、統一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監、相關部門經理、子公司負責人蔘加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
1、組織公司有關部門根據中長期發展戰略，討論分解戰略目標為年度經營目標，並擬定具體的年度經營目標體系報董事會批准；
2、審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
3、組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務彙總平衡的財務預算（公司整體預算）草案提出質詢，並就必要的修改與調整提出意見；
4、根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6、將董事會最終批覆的公司預算下發各預算單位執行；
7、每季度末聽取公司預算執行情況的彙報，審議各部門提出的預算調整方案；
8、定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的彙報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現；
9、制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作並在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業預算考核情況及獎懲方案；
10、在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發；
11、董事會、預算委員會實行集體決策或聯籤制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，並根據審批後的計劃和預算組織執行。
第十八條人力資源及企業管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：
1、負責全面預算的啟動、計劃、推進、協調和考核工作；
2、負責組織各部門開展企業評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；
3、負責公司年度經營計劃的彙總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監的領導下，負責全面預算的總體彙總和平衡，其他部門應予以協助配合。主要職責包括：
1、根據公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批准實施；
2、向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業務預算編制；
3、根據預算的編制原則，平衡各部門的業務預算，編制公司的財務預算草案；
4、召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，並報預算管理委員會審批；
5、按預算管理委員會的要求，組織和監督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執行情況；
6、預算執行完畢後，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；
7、對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8、協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司（各級責任中心）全面參與公司全面預算工作，與並具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：
1、實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2、擬定部門年度行動計劃，協助企管部門編制公司年度經營計劃；
3、各自業務預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；
4、配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作；
5、部門負責人和預算協調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執行結果承擔責任；
6、組織落實執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監查中心的監督和考核。
第二十一條子公司總經理（或履行類似職責的負責人）負責按本制度的要求組織本公司範圍內的年度計劃和預算的編制，並配合控股公司編制合併的計劃和預算。
1、按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2、按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限為公曆當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、採購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便於月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最後一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用於公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發展規劃性預算，是公司中長期戰略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之後啟動長期預算的編制工作。
5、按預算內容：分業務預算（也稱經營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；
6、按預算管理功能：經營預算和管理控制預算兩類，分為整體預算、部門預算、項目預算三個層次；
7、按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發預算等專項預算；
8、按預算指導性質：指導性預算（戰略預算）、操作預算；
9、按預算形態：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1、一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2、全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；
3、剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發佈相同；
4、適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業的經營環境發生重大變化時，在控股公司統一規劃下，可在年中對預算進行一次調整；
5、權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、後做事；無預算，禁付款等原則；
6、持續改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的理念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續改進，提升總體盈利能力；
7、獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業務與績效兩張皮，年終總結兑現績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，並在編制説明中加以註明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以採用基數法編制；銷售預算、生產預算、採購預算及銷售成本預算應綜合採用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制採用表格式，並需附有預算的編制假設及編制説明（詳見預算編制指引附件）。
1、公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類彙總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業務做行動計劃和預算，並對預算編制負責，公司對各部門予以監控審批。
2、企業預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行。各預算執行單位可按所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統一格式的財務預算，以便編制控股公司合併的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、製造費用預算、生產成本（開發成本）預算、期間費用預算（銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算）、其他業務預算等。
（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對於房地產類子公司生產預算可稱為開發預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發計劃，包括開發項目情況、開發產品構成、開發進度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、採購計劃、成本結算計劃等構成。
（3）製造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司製造費用預算為開發間接費用預算，是與項目部現場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等彙總編制。對於房地產類子公司產品成本預算即開發成本預算，包括房地產項目的土地徵用及拆遷補償費用、前期工程費、建築安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用等。開發成本以項目為平台設置目標動態成本，然後根據開發計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發成本預算由成本管理部統籌開發、設計、工程等部門編制。
（5）採購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司採購預算分兩類，一類是屬於開發成本預算的應進入建安成本的採購預算，根據開發計劃編制，是項目合同規劃的內容之一，由採購部門單獨編制，並納入開發成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的採購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發費用、業務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
（7）其他經營預算，包括其他業務的收支、繳納税金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業外支出等，根據實際情況和國家有關政策規定編制。
（8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平台編制開發計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
（1）固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算；
（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
（3）債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款餘額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
（1）預計現金流量表是按照現金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現金收支的彙總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據；
（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、採購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；
（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
（1）企業預算年度的基本情況：包括企業決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合併範圍的企業變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
（2）企業預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業規模，及其帶來的各項收入、發生的各項成本和費用情況，對主營業務收入增減變化影響應從銷量（業務量）、銷售價格（業務價格）、業務結構變動和新增生產能力（新增項目）等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從採購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業預計利潤分配情況。
（3）企業預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
（4）企業預算年度內預計資產、負債及所有者權益規模、質量及結構狀況。
（5）企業預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯交易分析。
（6）企業預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發週期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算（需求計劃）、費用預算和投資（主要指固定資產需要）預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司於9月底前下發至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批覆。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。
1、每年9月，開始進行企業評估，企業管理部門統籌各部門對公司內外部環境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2、每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發展戰略和企業評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標（平衡計分卡體系），財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標為主，並確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經部門負責人審核的，10月31日前報企管部門和財務部門；
4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經營計劃和管理費用預算，於11月5日前報財務部門；
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、彙總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見後應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
6. 11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；
7、各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算並報企管部門和財務部門。
8、企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9、財務部門在收到修改後的年度經營計劃和各部門預算後的5個工作日內修改財務預算草案，並報預算常務小組審核待批。
10、預算小組應於12月8日前形成最終的年度全面預算報告（包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案）報預算委員會審定後報董事會審批。預算小組應根據這一時間節點要求適當調整和壓縮前述各節點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批准的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執行。企業管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發1個月內由董事會與總裁（總經理）、總裁（總經理）與各部門負責人簽訂執行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算於每季上月15日前上報到財務部門，月度預算於上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：
1、每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經理（總監）審核，提出意見並進行修改；
2、每月25日之前，各部門將審核後的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；
3、每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案彙總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經理審議；
4、每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；
5、每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批後的月度預算方案下發執行。
1、會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；
2、參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監、各部門經理、其他有關人員等；
3、主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門彙報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；
4、會後事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，並重新彙總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批准。
第三十四條公司預算一經批准下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。
第三十五條費用預算剩餘可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，説明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批准前，不得突破原預算金額限制。
1、預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。
2、預算的減少：預算的減少主要指營業收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。
3、預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：
1、預算調整事項符合發展戰略和現實生產經營狀況；
2、預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。
根據《業務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析後，集中編制公司年度預算調整預案，然後報財務總監、地產業務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發後下達執行。
對於不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
1、預算內資金的支出，由部門經理（部門負責人）審核、成本費用會計審核、財務經理審核、分管副總經理審批後，根據不同的資金審批權限由子公司總經理、財務總監、副總裁、常務副總裁、總裁批准，財務部門辦理資金撥付手續；
2、預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1、先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
3、業務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業務工作推進；
4、追加預算經審批通過後，再執行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控，由人力資源及企業管理中心對計劃完成情況進行持續的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執行企業的現狀、發展趨勢，研究、落實解決預算執行中存在問題的措施，糾正預算執行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執行情況，並依據預算完成情況兑現績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯繫，確保相關業務預算的執行情況能夠相互監督、協調一致。並利用有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的問題。對於預算執行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，採用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執行進度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。並應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。
1、財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執行情況反饋給相關部門，對重大差異向相關部門提出預警；
2、各部門核對檢查預算的執行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應於每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門，可以在月度例會上進行分析和評價；
3、財務部門根據各部門的預算執行情況分析，複核分析差異產生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；
4、人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。
5、對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1、本期預算額、實際發生額、差異額，累計預算額、發生額、差異額；
3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今後進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鈎，實施事後控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業績考核指標進行，與預算執行單位（部門）負責人的獎懲掛鈎，並作為評價優秀部門、優秀管理人員的參考指標。
1、預算啟動準備及預算啟動會議召開當月，相關工作佔各部門考核比重應設定為5-10%之間；
2、預算編制期間（啟動會議結束至預算報告獲得董事會審批），相關工作考核佔部門考核比重應設定為20-30%之間；
3、董事會的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰略管理、經營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會要求提交企業評估、經營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優資格；
第五十一條企業預算執行情況考核原則：量化指標採取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執行情況考核基礎，在設定的彈性區間內進行考核。對於效益指標考核的剔除因素，以及非企業本身產生的客觀因素，應由各預算執行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，並報經預算管理委員會批准後剔除。
1、是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
5. 評價公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核指標以平衡計分卡體系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、週轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批准。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的（如周、月、季度）預算分析會議與經營分析會議一般可以合併舉行，並可與企業辦公例會合並，主要以企管部門和財務部門彙總各部門分析總結為主。對於半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重於經營計劃的執行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重於預算經濟指標的考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過後發佈執行。
第五十七條本辦法執行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心彙總修改意見，報預算管理委員會審定後，報董事會批准對本辦法進行修訂。
第一章總則
第一條 預算管理是公司整個經營管理的重要組成部分，是經營者對公司經營活動進行組織、管理、控制的手段之一，也是公司對各部門監管的有效措施。結合公司的實際情況，特制定本管理制度。
第二條本制度適用於公司及下屬部門的一切經濟活動包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節全部納入全面預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，並進行事前預算、事中控制和事後分析相結合的全程監控。
第三條 本制度中所稱全面預算是指在科學預測和決策的基礎上制定的，以貨幣及其他數量形式反映的公司在未來一定期間內全部經營活動各項目標的行動計劃和相應措施的數量説明。全面預算包括經營預算（也稱業務預算）、投資預算、籌資預算、財務預算等。
第四條 全面預算管理貫穿於公司及下屬部門經營管理活動的各個環節，預算管理包括預算編制、審批、執行、分析、調整、考核及監督等環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：
1、推進戰略目標管理，讓戰略落地，實現長期規劃和短期計劃相結合。
2、加強公司內部信息溝通，使各部門和公司的目標與活動一致。
3、明確公司內部各個層次的管理責任和權限，提高管理效率。
4、通過對公司的經營活動進行控制、監督和分析以及對預算執行情況進行考核和評價，實現管理過程和管理目標相結合。
第二章全面預算管理體系
第五條 公司實行統一規劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則:
1、統一規劃原則。全面預算目標由公司統一規劃，並與公司經營目標相一致，各級預算必須服從於公司的戰略目標和經營目標。
2、分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由公司各級部門負責落實，各部門對各自歸口的業務做預算，並對預算執行負責，公司統一對各單位全面預算執行情況分析考核。
3、全員參與原則。本着誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責的原則，全體員工共同參與預算的編制過程，而不是由財務部門一個部門、一個人來編制公司預算。
4、實事求是原則。根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。
5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。
6、輕易不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整以保證預算的嚴肅性與合法性。
第六條 預算的編制管理
公司的預算編制在總經理領導下，由各編制小組自上而下，自下而上，反覆測算、修改、平衡、調整後產生。
預算的種類，內容及編制分工：
按照預算的不同內容，預算分為經營預算，非經營性費用預算，投資預算和財務預算四大類，公司批准後執行。
1、經營預算。是指公司日常發生的各項基本經營活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本，費用則根據銷售預算的業務量分別編制。經營預算主要內容及編制分工如下：
（1）、營業收入預算。由事業發展部會同營運部門編制，主要為營業收入，包括項目規模，項目管理中營業收入的毛利率等。
（2）、經營成本預算。由財務部會同營運部門編制，主要是各營業部門耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。
（3）、營業費用預算。由營運部門編制，主要是營業部門在經營中發生的各項費用。
（4）、人工成本及員工福利預算。由人力資源部編制，主要是勞動傭工和人員工資以及福利費用。
（5）、項目費用預算。由營銷部會同營運部門編制，主要是項目開發費用，廣告宣傳費用，促銷費用等。
（7）、管理費用預算。由各管理部門編制。主要是管理部門為組織和管理經營活動而發生的各項費用。
（8）、能源消耗預算。由營運部等部門編制，主要是水，電，煤，煤氣，燃油，汽油等費用。
（9）、採購預算。由採購部編制，主要是物資庫存量和耗用量的採購計劃。
（10）、維修費預算。由工程部編制，主要是日常維修費用和項目修理費用。
2、非經營性費用預算。是指由公司承擔的非經營性支出預算，由財務部編制。它主要包括固定資產折舊，裝修費攤銷，貸款利息支出等各項支出預算。
3、投資預算。是公司的固定資產的購置，擴建，改造，更新及其他投資等。在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部編制。它主要包括固定資產購置，基建投資和更新改造預算。投資預算，編制的內容包括購置或投資的時間，內容，資金的來源，可獲得的收益，投資的回收期等。
4、財務預算。是指公司在計劃期內反映的有關預計現金收支，經營成果和財務狀況的預算，由計劃財務部編制。它主要包括預計損益表和預計資產負債表，亦稱總預算。
5、各部門編制完成預算表後，每月1號上交財務審核，交王總審批，
第十一條 預算編制依據
1、預算編制以營業收入預測為起點。
2、經營預算根據本行業的特點，結合本企業自身的業務情況確定預算的起點。相關責任部門在編制經營預算時應考慮以下因素：考慮在常規經濟條件下的業務規模、競爭情況、季節性因素、穩定合同及潛在合同的進展情況等因素。
3、投資預算應在公司經營目標和預算目標基礎上進行編制。投資預算是在項目資本預算基礎上，單獨反映資本項目對年度經營的影響而形成的預算。相關責任部門根據項目資本預算編制年度資本預算。
4、籌資預算應在經營預算和投資預算的基礎上進行編制。根據各責任部門編制的經營預算和投資預算，在此基礎上，由資金管理部門編制資金預算。
5、財務預算應在經營預算、投資預算和籌資預算基礎上進行編制。根據各責任部門編制的經營預算、投資預算和籌資預算，在此基礎上，由財務部門編制財務預算。
第十三 條 全面預算的執行
1、公司各責任部門是本單位全面預算的執行機構。
2、責任部門的第一負責人，即各部門的經理是責任部門預算執行的直接負責人。
3、分管領導對其負責的責任部門的預算執行負有主要責任。
4、成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，説明原因。總經理審批。
全面預算的反饋與分析
第十五條 全面預算執行信息反饋
1、預算執行過程中，各責任部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以全面預算業績報告和差異分析報告等書面報告的形式，全面系統地報告每個責任部門及整個公司預算執行的進度和結果。
2、預算信息反饋的方式
（1）定期書面報告包括預算業績報告和差異分析報告。業績報告同預算編制表格一一對應，即對於各責任部門編制的每項預算，全面預算管理工作小組都向其提供相應實際經營情況與預算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業績報告的補充，只對發生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預算管理工作小組要求產生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。
（2）為保證預算目標的順利實現，全面預算管理委員會在月度召開預算例會，對照業績報告和差異分析報告及時總結預算執行情況，提出改進措施，並對今後預算工作做好部署。
第十六 條 全面預算的分析
1、全面預算差異分析的週期
下屬公司每月制定差異分析報告，並召開月度預算例會，審議和討論各責任部門預算的執行情況；同時，下屬部門應將月度差異分析報告提交全面預算管理辦公室備案。
2、負責差異分析的責任部門
（1）公司全面預算管理委員會討論通過公司各部門提交的重大差異分析報告；對預算執行差異原因及責任部門進行審議，並提出處理意見。
（2）責任部門每月記錄本部門全面預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生原因，提出改進建議；落實由本部門負責的改進措施；
3、全面預算差異分析程序
（1）每月 10日前，由公司各部門向責任部門提交業績報告。
（2）各責任部門根據業績報告中標註的重大差異進行解釋和分析，形成部門差異分析報告，並於每月 12 日前提交全面預算管理領導小組審批。
（3）每月 15 日前， 公司全面預算管理辦公室召開月度預算例會，對前一月公司各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價，為全面預算管理委員會對全面預算的執行進行動態控制提供依據。
第七章全面預算的調整
七 條 全面預算調整的原則
1、全面預算一經批准，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整。
2、當內外部環境向着劣勢方向變化、影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標
相關的其它因素的潛力，或採取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。
3、當內外部環境向着有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可加以提高，公司內部應積極主動提出調整申請。
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