企業中常有這樣一些人：工作表現平平，總是一副興趣缺缺的樣子，隨時可能“另謀高就”。面對這樣的員工，管理者應該怎麼做呢？是聽之任之，不去過問？還是果斷捨棄？其實我覺得不妨花些心思挖掘他們的長處，讓他們處於合適的崗位。管理的精髓就在於知人善用。常言道：“世上沒有庸才，只有放錯位置的人才。”盛大遊戲有限公司首席技術官朱繼盛也曾説培養新人的歸屬感，關鍵在於：“給每個員工以機會，幫助他找到自己的舞台，施展自己的才華。”
如果説老一輩的員工是實幹家，那麼現在的年輕人就是理想主義者。與前輩們相比，現在的年輕人更加“自我”，他們更注重個人價值和自我個性的展現，更希望自己能收到上司的重視，在工作中能大顯身手，並有更多的學習發展機會。他們衡量職業的重要標準是這一職業有什麼發展前景，而不是這一職位是否穩定
一、提升員工歸屬感必須增強價值認同度
從現代企業管理的要求看，企業和員工在事業、利益與命運等各方面都是一對共同體，企業的榮辱興衰關係到每一位員工的幸福，每一位員工的表現又直接影響到企業的發展壯大。企業發展的背後往往有員工辛勤的付出，企業只有真正把員工放在心上，員工才會把企業的責任擔在兩肩。因此，增強價值認同度，是實現“把員工放在心上”，提升員工歸屬感的重中之重。
二、提升員工歸屬感必須增強文化濃郁度
企業文化是企業的黏合劑，可以把員工緊緊地黏合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。加強企業文化建設，增強企業文化濃郁度，實質上就是要用先進的科學思想和經營理念武裝員工頭腦，規範員工行為，塑造企業形象，提升行業管理水平，增強行業凝聚力和競爭力，推進“捲煙上水平”戰略任務的有效落實。文化濃郁度的高低直接關係到企業員工歸屬感的強弱。
三、提升員工歸屬感必須增強成長自信度
一個員工能否真心實意為企業着想，為企業奉獻自身，其中較為關鍵的一個因素就是對個人未來的理性考慮。可以説，每一位員工從加入到煙草企業的第一天開始，就在為自己的未來謀劃，就在為個人在企業今後的發展深謀遠慮。因此，增強員工的歸屬感必須將員工個人的未來發展考量在內。如果企業真心替員工考慮他們個人在企業中的位置和價值，真心考慮他們個人未來價值的提升和發展，那麼，毫無疑問這個企業是有魅力，並能吸引和留住人才的。在這樣的企業工作，員工是有前途和歸屬感的。
一個企業要基業長青、前途無量，關鍵在於能夠吸引人才、用好人才、留住人才。對於煙草企業來説，就是要紮紮實實、真真切切地把員工放在心上，最大限度地發揮員工的主觀能動性和創造性，使員工打心眼裏把企業當作共榮辱、同命運的“大家庭”，使員工從內心深處構建起強烈的歸屬感和成就感。
一提到歸屬感很多管理者就會想到加薪。薪水的多少是人們衡量一項工作最重要的標準。孔子有云“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”生存需求是一個人最基本的需求。有了合適的薪水，滿足了養家餬口的需要，解決了個人的衣食問題才能實現更高層次的追求。“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。”的管理方式又如何留得住人呢？然而薪水確實是眾多員工最在意的一點，但超過一定程度後，其影響力卻會呈邊際遞減趨勢。固然高薪確實能達到留人的目的，但是卻也只是權宜之計。若員工只是為了工資而工作，也讓公司少了點人情味。再者，過高的薪水也會增加企業的負擔。
與此同時，管理者對任務的部署也非常重要。員工對企業有一個適應的過程，合理的為新員工安排任務可以讓他們儘早的`適應。員工初進公司的時候並非什麼都不能做，一些簡單的任務更能加快員工對公司的熟悉過程，緩解他們對於新環境的侷促感。但任務也不能太難太重，這樣會打擊新員工的自信心，讓他們感到自卑和無所適從，並因此心生退意。另，任務中的溝通也非常重要，溝通是多向的，只有完成任務的各方都能互通有無，管理者對任務的部署需清晰明瞭，可以讓員工知道自己需要做什麼，怎麼做，而不是讓員工揣測，員工能及時彙報情況讓管理者和任務其他環節的負責人明瞭進展情況，而不是有所隱瞞，如此才能確保各方的有效協作，從而調動員工的主觀能動性，真正的主動的參與到企業發展中來，而不是無頭蒼蠅般瞎忙乎。
為什麼古代臣子甘願為君王拋頭顱灑熱血？為什麼中世紀宗教地位能比皇權還高？為什麼日本武士會在任務失敗後毅然決然切腹自殺？這就是文化的力量。
有句話是這樣説的：“一流企業靠文化，二流企業靠機制，三流企業靠人才。”在許多講授管理的書籍了都提到過企業文化的作用。相對於強硬的制度規定，文化更能深入人心。它也許看着不顯眼，卻能潤物細無聲，在潛移默化中讓人覺得自己是主動願意和大家共同去完成一件事情的。
企業文化作為一種企業成員思想觀念、行為模式及企業規範等的綜合，是一個企業視野成熟的標誌，對企業樹立威信、營造氛圍、凝聚團隊都有着至關重要的作用。所謂“近朱者赤近墨者黑”，可以説置身於何種文化之下就能成就何種員工。如果企業內部和諧融洽，管理者對員工充滿人性化關懷，員工之間團結一致，那麼新員工對團隊的依賴感歸屬感就會加強，進而願意與前輩們為了共同的願景而奮鬥。
如果企業內上演着《宮心計》，內部分化傾軋嚴重，員工之間形成捧高踩低，勾心鬥角的惡性鬥爭，那麼新員工在耳濡目染下自然就會效仿或者感到排斥，覺得，“這個團隊的人際關係實在太複雜了，我不想和他們有太多接觸，一面捲入人事糾紛”。這樣的員工很難對公司產生歸屬感，朝秦暮楚更是常態，一旦有機會跳槽就會義無反顧的離開，甚至為因為一己之私而拖了公司的後腿。文化就像個火爐，各種情緒都會在火爐中被同化，當管理者把企業打造成一個温暖的火爐的時候，員工之間就能和諧有序，對公司有很強的歸屬感，這些歸屬感也會成為強大的凝聚力，最後達到“集中力量做大事”的效果。
安全需求是僅次於生存需求的最基本需求。據權威機構研究表明：一個新人要擺脱外來者的心態，一般需要半年左右的時間，而一個人要真正瞭解自己的公司則需要三年甚至更長的時間。身處職場的我們都有過作為“新人”的經歷，想必也能理解剛到崗位時那種陌生、慌亂、忐忑的心情。這一時期是新人最缺乏安全感的時期。他們對新的環境瞭解甚少，不知道自己該做什麼，怎麼做，很容易感到自己被排斥。因此只有讓他們在新的環境中能找到自己的位置，才會讓他們覺得自己是被信任和接受的，才能讓消除他們的排斥感，讓他們真正融入企業之中。而如何讓加強新員工的安全感呢？這時老師的帶教的作用就非常重要了。
與其讓新人自行摸索，組織入職培訓或者安排資深的老員工對其進行帶教無疑能讓新人快速進入工作角色。初到崗位的新人恍若初生的稚兒，他們對企業的初步瞭解全在於老師的引導，所以老師的好壞將在很大程度上影響新人對公司的觀念。導師可以以“前輩”、“過來人”的身份與他們交流，安撫新人不安的心情，引導新人一點點熟悉環境，在他們有所疑問的時候為他們解惑，讓他們學會在團隊中表達自己的想法，讓他們覺得身處在這個團隊中是安全的，自己並不是孤軍奮戰的。久而久之員工自然會對團隊，對企業具有歸屬感，將企業作為自己的精神依託。
一、合理遞進的薪資標準。
當今社會物質化嚴重，90年代前期更多的是精神層面的'。物質化對社會成員有趨勢性影響，任何人都無法逃脱物質環境和需求。那麼讓員工看到未來，嚮往努力的結果，知道自己的“錢途”和前途。在企業成本中人力成本是佔比較大，所以既要有好的薪資基本體系，還要考慮企業的經營效益，看起來是矛盾的，結果是留下有用之人，而不是人數。但是很多企業的薪資一方面管理很嚴格，一方面薪資調整由領導來決定，這是典型的人為操作，接下來在老闆面前裝的人越來越多，企業風氣沒有了正能量。在市場經濟的大環境下，在物價飛漲的年代，在人口大流動的今天，沒有遞進的薪資體系，員工穩定性要差很多。只有穩定才可能有長期發展的思想，才有歸屬感可言。
二、尊重人才
首先關注員工的生活質量。沒有好的生活質量，工作無從談起。企業每年都會新聘員工，多數企業高層大都非本地人，在家千日好，出門一時難。企業要充分關注新進員工的吃住行。有些企業的店長：工作時間長、吃飯到處找、住的不算好（不是沒空調就是沒電視）、辦公環境差、休假成本高、月底結餘少、業餘孤單人，這些是很多店長生活、工作的真實寫照，當門店掌門人都處在這樣的情形之下，門店管理如何才能管好，值得深思。
三、重視培訓
重視考培結合。人在任何時候都需要獲得知識，獲得新知識才能得到新動力。每個人都想在企業獲得這方面的知識，因此培訓被看做是福利之一。首先是基礎培訓和崗位培訓，升職培訓，管理培訓等。在不同的階段獲得不同的培訓，並有激勵式的考評政策配套，將更多的專業人才留住。企業在培訓上重視，但是不投入，因為沒有預算，所以臨時性的支出是很難權衡對與錯，同時培訓的效益很難短時間產生，所以企業説的重做的輕。培訓一但被打折，素質和技能更是難提升。
四、人才儲備
有助於推進管理。市場經濟的發展，人的自主選擇更多。零售企業的以前的用人優勢就沒有了，要與企業其他一起競爭。而缺少人的企業會產生管理諸多問題，比如：因為缺人將就用人、因為缺人招聘門檻調低、因為缺人拔苗助長、因為缺人管理力度降低！人才儲備不是一朝一夕，需要長期建設。需要做戰略規劃和結合企業自身實力。企業一定要充分考慮管理幹部適當的引進，優化現有基層管理隊伍。因此儲備人才也會讓整個管理有危機感，有危機感才會更有動力和激情，管理就會朝着好的方向走。
企業當下要兩手抓，一是抓營運效率的提升，要提升銷售，提升競爭力，這是我們的最主要工作，當業績提升之後，什麼事情解決起來都相對容易。二是建立好人好報的機制。好人好報就是建立有效的考核機制，讓每一個人都有指標，都有具體的績效。同時要監管好業績中的過程，只有好過程、好業績才會是企業的好人。
員工的幸福感和歸屬感其實就是企業的核心競爭力，説起來簡單，做起來很難，難就難在要大量投入及有序推進，大量投入會增加很大成本，結合企業的實際情況，可以從小範圍的層面不斷測試，從管理層開始，讓企業的中堅力量獲得幸福感，獲得歸屬感，讓員工嚮往着前行，讓員工有着前行的動力和方向。
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