績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
績效源自管理
績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
績效的特點
它具有多因性、多維性和動態性。
多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環境（工作環境，包括文化環境、客觀環境等）。
多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產量指標的'完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態度、與其他崗位的溝通協調等等方面，綜合性地得到最終評價。
動態性：績效是多因性的，並且這些因素處於不斷變化中，因此績效也會不斷髮生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。
它具有多因性、多維性和動態性。
多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能(技能是指個人的天賦、智力、教
育水平等個人特點)、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環境（工作環境，包括文化環境、客觀環境等）。
多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產量指標的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態度、與其他崗位的溝通協調等等方面，綜合性地得到最終評價。
動態性：績效是多因性的，並且這些因素處於不斷變化中，因此績效也會不斷髮生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。
【摘要】在各大企業發展過程中，績效考核主要是指對企業內部員工素質和工作進行考核，確保工作的質量和效率可以得到提升，進而保證企業可以朝着良好的方向發展。近年來，績效考核已經逐漸成為了企業薪酬管理中非常重要的組成部分。在這種背景下，本文對企業薪酬管理中績效考核的作用進行了簡單分析和研究，希望可以為相關人員提供借鑑，從而進一步提升企業的管理水平和效果，推動企業的發展進程。
【關鍵詞】企業薪酬管理；績效考核；作用
新形勢下，社會的發展越來越迅速，各大企業的競爭越來越激烈，對於人才的需求也逐漸提升。各大企業在實際的發展過程中，如果想要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就一定要引進和管理好人才，保證企業的人力資源可以朝着人力資本的方向發展，而績效考核體系和薪酬管理在企業日常管理中的應用能夠很大程度解決這一問題，通過績效考核，可以很好的對人才進行管理，提升企業的管理水平，提高工作的效率，有利於促進企業的可持續發展。
1企業薪酬管理和績效考核存在的問題探析
（1）績效考核中存在的問題探析在企業績效考核過程中，存在的問題主要包括指標設置缺乏一定的科學性，職責不清晰，缺乏有效的反饋與溝通機制等。考核指標設置缺乏科學性主要是指指標權重設置不合理，沒有科學依據，使得在實際的工作過程中，考核指標不能及時調整，缺乏嚴謹的績效考核標準，致使績效考核工作不到位，從而影響了企業薪酬管理水平的提升。職責不清晰，這一問題主要是指在績效考核過程中，工作人員沒有對自身工作有一個明確的瞭解，再加上企業缺乏明確的制度和規定，使得績效考核工作無法順利的開展和進行。缺乏有效的反饋和溝通機制主要是指在實際的工作中，工作人員沒有對現存問題以及考核的效果進行及時的反饋，使得績效考核缺乏一定的時效性，影響了工作的質量[1]。
（2）薪酬管理中存在的問題探析現階段，很多企業在發展過程中，在開展薪酬管理工作時，並沒有從總體戰略和人力資源戰略角度出發，對薪酬系統進行科學、合理的設計，而是採用就薪酬而論薪酬的方式，將公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，缺乏了對薪酬制度的重視程度，使得在實際工作中，經常會出現薪酬管理方面的問題，影響了企業的良好發展和進步。此外，一些企業管理人員常常認為採用金錢激勵的方式，是提升工作質量和效率的有效手段，而忽視了金錢之外的其他激勵手段，從而影響了工作的質量和效率。還有一些企業在實際的發展過程中，對工作人員的人格缺乏一定的尊重，使得工作人員在工作時經常出現消極的心態，影響了工作的質量，從而導致薪酬管理出現一系列問題。
2企業薪酬管理中績效考核的作用探析
（1）能夠對薪酬職能進行合理的分配在企業績效考核過程中，通過對企業工作人員的工作能力進行評分和日常行為評分，管理人員就可以明確的掌握和了解員工的基本情況，從而對員工職位進行合理的分配，做到人盡其才，提升企業薪酬管理的整體水平和效果，促進企業的良好發展和進步。現階段，我國各個企業的績效考核主要可以分為兩個階段，分別是月度考核以及年度考核，企業會根據員工的績效情況，將其一年或者半年年的工作成果進行彙總，然後交由部門經理或者組長進行評價，最後做出總結。通過績效考核的結果，企業會根據員工的工作能力，進行薪酬職能分配，保證企業員工的工作量能夠和薪酬成正比，調動員工的`工作積極性，提升工作的效率，確保企業薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企業可以制定崗位分配製度，最大程度解決員工無事可做的情況，提升工作的質量，讓績效考核可以發揮出其應有的價值和作用，從而保證企業可以在激烈的市場競爭中長久的發展下去。
（2）能夠對企業薪酬管理進行監管在企業薪酬管理過程中，建立健全的績效考核制度不僅可以提升薪酬管理的整體水平進和效果，還可以對薪酬管理進行監管，保證管理水平可以得到全面提升。績效考核不僅是對企業底層工作人員進行考核，同時還對整個企業內部員工進行考核，包括：基礎層、技術層以及管理層等。在以往企業的績效考核過程中，常常缺乏一定的全面性，不能夠將員工的工作能力合理的反映出來，使得員工的薪資與實際工作不成正比，從而影響了工作員的工作熱情和質量，不利於企業的良好發展和進步。而通過建立健全的績效考核機制，加大對薪酬管理的監管力度，能夠讓績效考核更具有全面性，從宏觀的角度將企業各個部門緊密結合在一起，避免出現有失公允的情況，提升企業薪酬管理的整體水平和效果。同時，企業發展過程中，管理人員應該根據員工的職位以及工作，進行仔細的劃分，並且對員工的工作進行不斷的調整，讓一些能力較高的員工可以從事更加高層的工作，從而保證員工的薪酬能與實際的工作成正比，提升工作的質量，促進企業的良好發展[2]。
（3）能夠為企業薪酬標準提供有效依據在企業薪酬管理工作中，績效考核的作用除了能夠對薪酬職能進行合理的分配以及對企業薪酬管理進行監管，還可以為企業薪酬標準提供有效依據，提升薪酬管理的整體水平，促進企業的未來發展。在企業實際的發展過程中，提升對績效考核的重視程度，提升工作的質量和效率，確保企業能夠朝着良好的方向發展。在傳統的績效考核過程中，管理人員只是簡單的對工作年度工作成果進行考核，這種方式不僅不會為企業薪酬管理提供可靠的依據，還會制約管理水平的提升。所以，制定科學合理的績效考核制度，管理人員可以通過先進的現代化技術，對工作人員的工作成果進行綜合分析和總結，保證薪酬分配的合理性以及公平性，從而推動企業的發展進程。
3提升企業薪酬管理中績效考核的有效策略探析
（1）加大對企業績效考核的重視程度在企業薪酬管理過程中，績效考核對其水平的提升具有重要的意義和作用，因此，為了能夠進一步提升薪酬管理的質量和效果，促進企業的良好發展，企業管理人員一定要加大對績效考核的重視程度，設立企業績效考核部門，確保績效考核能夠發揮出其監督作用，為薪酬管理提供更加專業、準確的員工數據，提升管理質量和效率。同時，通過績效考核部門，可以對工作人員進行預期效果評價，從而合理的對部門人員進行構建和分配，進而提升企業薪酬管理的整體水平。
（2）建立精細化的績效考核標準在企業薪酬管理過程中，為了保證績效考核可以發揮出其應有的價值和意義，管理人員應該建立精細化的績效考核標準，提升企業薪酬管理的整體水平和質量。一方面，可以分級制定考核分配方案，比如：在對企業各個部門員工分級別績效考核的基礎上，可以增加該部門的整體績效考核，完善績效考核的標準，提升企業薪酬管理效果。另一方面，可以在原有績效考核標準的基礎上，對考核標準進行精細化，增加一些精神績效考核等，調動工作人員的工作積極性，提升工作的效率，促進企業發展。
4結束語
在企業薪酬管理過程中，合理應用績效考核，可以很大程度上提升企業的管理水平，有利於促進企業的長久發展。因此，在今後的發展過程中，企業應該全面提升員工的專業水平和職業素養，根據工作人員的實際能力進行工作分配，確保企業薪酬管理的水平可以得到全面提升。同時，在企業的發展過程中，管理人員可以根據實際情況，不斷對績效考核機構、績效考核標準等進行完善和改進，從而促進企業的良好發展。
績效考評主要內容包括：
一、工作態度
二、基礎能力
三、業務水平
四、責任感
五、協調性
六、自我啟發
公司可以根據現狀及想達到的目標尋找一個平衡點，適當修改，能執行起來。
一、工作態度
1、很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
2、工作從不偷賴、不倦怠
3、做事敏捷、效率高
4、遵守上級的指示
5、遇事及時、正確地向上級報告
二、基礎能力
1、精通職務內容，具備處理事務的力
2、掌握個人工作重點
3、善於計劃工作的步驟、積極做準備工作
4、嚴守報告、聯絡、協商的原則
5、在既定的時間內完成工作
三、業務水平
1、工作沒有差錯，且速度快
2、處理事物能力卓越，正確
3、勤於整理、整頓、檢視自己的工作
4、確實地做好自己的`工作
5、可以獨立並正確完成新的工作
四、責任感
1、責任感強，確實完成交付的工作
2、即使是難的工作，身為組織的一員也勇於面對
3、努力用心地處理事情，避免過錯的發生
4、預測過錯的可預防性，並想出預防的對策
5、做事冷靜，絕不感情用事
五、協調性
1、與同事配合，和睦地工作
2、重視與其他部門的同事協調
3、在工作上樂於幫助同事
4、積極參加公司舉辦的活動
六、自我啟發
1、審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能
2、以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
3、是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點
4、表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿
5、即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
6、以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實
①工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；
②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等；
③包括流程、協調、組織在內的工作方法；
④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境；
⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。
其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控制了這些因素就等於也同時控制了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。
績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注於某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。
但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期內公司會得到大利益但不利於可持續發展，要有大教堂思維的人才能做成大事。
績效考核的作用
分配利益
與利益不掛鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一説起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。
在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
績效考核的分類
時間不同
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；
（2）定期考評。指按照一定的固定週期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
主體不同
分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。
（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
形式不同
（1）定性考評。其結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考評。其結果則以分值或係數等數量形式表示。
內容不同
（1）特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
意識不同
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。
（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
① 達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
② 挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
③ 價值評估和價值分配
與利益不掛鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。
績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一説起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
④ 促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
⑤ 人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展；
同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
管理者為什麼需要績效管理？
管理者承擔着組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，並取得他們對目標的。認同，以便團隊成員能夠共同朝着目標努力。
（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。
（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工瞭解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什麼。
（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關於工作計劃和項目執行情況，也有關於每個員工的狀況的。
這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，並且使管理者能夠向員工説明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。
員工為什麼需要績效管理？
員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現的，考核對他們來説是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯繫在一起的。當理解了員工對工作的內在需要後，就會發現績效考核與管理對於員工來説也是他們成長的過程中所必需的。
根據馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之後，更多的高級需要有待於滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，瞭解自己的工作做得怎樣，瞭解別人對自己的評價。這首先是出於對安全和穩定的需要，避免由於不瞭解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待於提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
摘要：
現階段我國社會經濟發展較快，在市場經濟環境下各個企業之間的競爭日趨激烈，當前要想全面提升企業核心競爭力，需要充分發揮出企業員工的存在價值。相關管理部門需要結合企業發展限制擬定完善的績效管理制度，對企業各個部門進行績效管理。通過績效管理能夠全面提升員工工作積極性，推動企業全面發展。
關鍵詞：
績效管理；績效考核；體系
在企業發展過程中人力資源是重要的競爭因素，能夠全面提升企業發展能力，所以當前企業需要擬訂完善的管理措施。現階段績效管理制度在企業人力資源考核中佔有重要位置，不僅能夠為企業發展輸送動力，還能有效解決企業與員工在職業規劃以及個人薪酬福利方面的矛盾，確保企業與員工能夠共同發展。
一、我國績效管理與績效考核體系基本發展現狀分析
隨着我國社會經濟的快速發展，當前企業之間的競爭日趨激烈，部分企業在自身發展過程中充分認識到績效管理以及績效考核體系的重要作用，在一定程度上能夠全面促進企業綜合發展，提高員工工作積極性。但是從當前我國部分企業績效管理以及績效考核體系運行現狀中可以看出，仍舊存在相應問題。其會考核機制在實際運行過程中缺乏安全性與科學性。比如針對部分企業管理部門對管理人員以及企業基層員工採取相同的管理方式以及考核制度，從而對員工進行一系列否定，並實施相應處罰。這樣將會全面降低員工工作積極性，也不利於企業人力資源管理。此外，加上績效考核沒有設定明確的指標，使得考核工作不夠精確。針對企業自身發展來看，管理層在擬定績效考核制度與考核體系設定的各項考核指標與企業實際發展情況不相適應，從而無法體現出考核的主要目的[1]。
二、績效管理的重要作用概述
當前在市場經濟環境下，企業要想獲取長遠發展，需要針對各項管理工作擬定具體的計劃。雖然當前大多數企業在實際發展過程中都擬定了各項管理制度，但是實際執行缺乏嚴格的規範化要求，使得多項管理活動較為混亂，沒有明確的管理目標。通過實行績效管理，能夠使得企業各項管理制度有效落實，也能確保員工在日常工作中嚴格遵守各項規定，為企業全面發展奠定穩定的環境。企業的績效管理需要企業多個部門共同合作參與，各個部門組成人員結合自身部門發展現狀對績效管理提出各項意見與發展觀點，通過觀點整合與實踐能夠對績效制度進行補充和完善，對企業業務發展過程進行優化，確保各項工作能夠有效落實到個人，這樣也便於個人評價指標的設立。企業發展壯大需要經歷相應的發展過程，當前通過績效管理能夠讓企業管理部門充分認識到自身發展過程中存在的各項問題，明確各個部門發展的優勢以及不足之處，這樣能夠確保企業決策人員能夠尋求適應企業發展的重要對策，促進企業全面發展。企業各項管理措施的最終目的都是為了進一步實現自身發展戰略性目標，實行績效管理也是如此。企業結合自身不同的發展階段擬定相應的績效管理目標，再結合各個崗位實際發展現狀更好地實現企業發展戰略性目標[2]。
三、績效考核體系的應用探究
1、企業管理部門需要建立科學化的管理理念
績效考核體系實際應用價值的有效體現在於企業管理部門需要建立科學化管理應用理念。現階段實施績效考核的主要目的是為了進一步強化企業管理部門與基層員工之間的交流，使得企業廣大員工能夠積極參與到各項建設活動中，為企業全面發展投入自身的力量。所以當前在績效考核工作中管理人員需要結合實際現狀及時更新發展理念，建立較為人性化的考核方式，確保企業各個部門員工工作積極性能夠全面提升。此外，需要明確績效考核的主要目的。在企業發展過程中需要對員工實際工作情況進行評價與考核，通過建立績效考核體系，能夠全面提升員工工作積極性，鼓勵員工參與到各項工作中，發掘自身潛能，在付出勞動之後需要給予相應報酬，讓員工能夠深刻感知到公平的存在[3]。
2、企業管理部門與員工需要建立信任
績效考核體系是對員工個人能力進行評判的重要標準，但是在企業各項工作開展過程中並非強制性要求員工以此標準開展工作。比如員工生活和工作中遇到各項難題之後，企業管理部門需要給予相應理解，提供人性化幫助，讓員工具有自身發展的自由空間，這樣能夠全面提升員工工作積極性。管理部門還需要進一步完善獎懲制度，建立應用績效考核體系的主要目的是為了對員工實際工作情況進行評判，單方面通過績效管理並不能對所有員工進行督促。所以當前需要完善獎懲制度，在績效考核之後對實際考核結果進行分析，給予表現突出的員工相應獎勵，對錶現較差的員工進行引導，以此來強化其工作效率[4]。
3、選定適宜的考核原則
實行績效考核體系需要選取相應的考核原則，需要與企業文化緊密聯繫。績效考核體系是企業人力資源管理中重要的組成部分，所有需要對企業員工工作方式以及工作態度等多方面進行監管，建立績效考核體系需要適應企業基本的文化發展理念。此外，績效考核體系的內容需要注重測中（“測中”是什麼意思）點，要確保企業各個部門員工能夠明確自身工作職責以及工作目標。最後績效考核體系需要具備可行性，考核目標需要建立在企業整體發展目標的基礎上，結合各個部門實際工作性質擬定相應的考核標準，使得績效考核工作能夠有序進行。
四、結語
在日趨激烈的市場競爭環境下，企業要想保持自身長遠發展，需要結合企業發展現狀擬定完善的績效管理制度，彌補企業管理工作中存在的各項問題，提高員工工作積極性，全面促進企業長遠發展。
一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現，員工績效考評方案。
2、為了更確切的瞭解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用範圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核範圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總枱服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關係員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評彙總成績，顧客意見調查意見彙總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評（佔績效考評總成績的30%）
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況、考評員工遵章守紀星級服務規範履行情況、顧客意見調查結果彙總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重複獎懲。
〔摘要〕
目的探討完善護士績效考核與獎金分配製度，實現績效考核的客觀性、公平性，形成激勵機制，調動護士工作積極性，促進護理質量提高。方法根據崗位層級、工作量、工作質量、患者滿意度等情況，制定出適合科室績效考核和分配的模式。結果績效考評客觀、公平、公正，護理人員滿意度提高，工作積極性提高，護理質量提高。結論合理的績效考核與獎金分配可以增加護理人員的忠誠度、滿意度，提高工作積極性、規範性，促進護理質量提高。
〔關鍵詞〕
臨牀護理；績效考核；護理質量
護理人員是醫療隊伍中的重要組成部分，其工作質量的好壞直接關係到醫療質量和安全，直接影響患者就醫滿意度。然而護理工作繁雜，凌亂，環境嘈雜，患者多，護理人員不足，由於沒有對工作進行科學合理安排，績效考核沒有很好地和獎金分配掛鈎，致使護理人員工作積極性不高，配合協調不好，服務意識差，工作完成不好，工作質量低劣，人員心理壓力和思想負擔加大，差錯、投訴、糾紛增多，護理工作存在安全隱患。同時隨着國內醫療衞生體制的深化改革，人力資源管理理論逐步被醫院管理者所關注[1]。中國護理事業發展規劃綱要（2011—2015）指出，要建立醫院護理管理制度，以實施崗位管理為切入點，對護士的合理配置、績效考核、職稱晉升、崗位培訓實施科學管理，建立有效的激勵和約束機制，實現公立醫院護理管理科學化、專業化、精細化[2]。基於這些問題和麪臨國家改革形式，我們進行認真分析、研究，完善管理，建立一套相對完善科學合理的績效分配與獎金分配製度，以促進護理質量提高，保證科室安全，具體做法如下。
1增加護理人員
國家規定臨牀工作牀護比是1:0.4，我科實際開放牀位是48張，加之加牀多，最多患者可達64例，護士配備人數最多隻有12人，護理人員嚴重不足。但在全國護理人員資源都不足的情況下，加之考慮到科室經濟狀況，添加護理人員達標是不可能的，目前只能適當增加到19人，以適當緩解工作量大與工作人員不足的矛盾。
2科學合理地利用現有人員完成工作
2.1量化細化工作，科學合理分配，實施以患者為中心的優質護理服務工作人員的思想、工作經驗、工作責任心、分析解決問題的能力、工作的靈活性方面都存在很大差異。為了使工作人員能工作飽滿，在保證完成工作數量的同時保證工作質量，我們實行把每個班的工作儘量細化量化，併合理分配到每個人組。從最近兩年情況看，患者最多64例，一天內最多收患者不超過15例，一級護理最多不超過18例，重症搶救最多不超過4例，常規護理難度大的不超過12例，一般整天的工作量大致是：吸氧30例，肌肉注射20例，靜脈輸液60例，靜脈注射15例，皮試8例，新入院12例，靜脈加液240組，護理記錄40人次。修訂工作職責，實行責任小組負責的整體護理分工模式管理患者，每個責任護士平均分管患者8~10例，按照細化工作量分配到每個責任小組個人，分工體現能級對應，帶動整個病區工作。2.2科學合理排班，保障工作時間依照患者數量進行合理排班，每人每天工作時間不少於8h。現行排班制度：雙夜班制，電腦班1人，辦公班1人，治療班1人，責任班6人，明確每班職責與合作，目的在有效時間內，充分利用每個人的潛能，高質量地完成本班的工作，減輕護理人員的心理負擔。在分工明確且相互協調配合下，使大家工作忙而有序，累而不煩。2.3科學變動排班一般情況下，每個時段最少兩人以上搭配上班，特殊情況人員緊缺時，機動調配第2天休息護士加班，保證工作量大的時間段內工作人員數量，保證每天每班工作能安全順利完成，保障工作質量。休息機動調配上班護士記錄考核納入績效加分項目，調動加班積極性。2.4科學記錄工作量利用Excel表改進排班，增加分管患者數量的記錄欄，利用顏色區別患者輕重。其他加分項目製作電子表格組長每天實時記錄，月底利用Excel的功能計算。保證了數據的真實可靠性。
3定性考核
科室除量化的工作之外，經討論列出詳細項目，製成考核表格，成立考核小組，每月發放考核表，以事實為依據進行客觀公正評價，得出定性考核結果。
4建立質量督查評價體系
護理人員是醫療隊伍中的重要組成部分，其工作質量直接關係到醫療質量和醫療安全，關係到社會對醫療服務的滿意度。為了提高護士工作質量，科室每天對工作進行班與班、人與人之間督查，發現問題及時糾正、記錄、完善，並作為考核依據。設置科室二級兼職質量管理監督員一人，固定責任班，通過培訓全面負責科室質量監督、指導工作改進。護士長每週進行定期和不定期的檢查督導，對安全隱患和嚴重質量問題及時討論制訂整改措施並督導落實，對一般及個別問題進行科室通報和個別指導，促進各項護理工作規範化和常態化，使科室工作質量安全持續穩固。
5完善獎金分配製度
（1）據個人定性和定量考核結果得出兩者之和總分；
（2）據工齡、職稱、學歷制定個人係數；
（3）據院內質量檢查問題，護士長檢查問題，科內自查問題，護理督查問題，差錯記錄等項目按規定扣負分；
（4）建立科室護理人員信息庫，填入各組數據，發揮Excel錶快捷及時功能，綜合工作量、加分、負分項目得出每個人總數，再得出全部人員總分除以護士總獎金數最後得出每一分金額，每一分金額再乘以每個人的總分，即可得出每個人員的獎金數。
6結果
通過完善科室護理質量管理，實行護士績效綜合考核與獎金分配掛鈎後，對比：護理人員完成工作的積極主動性提高了，在完成工作數量的同時，質量提高了，督查發現，工作完成規範了，差錯減少了，投訴、糾紛、事故沒有了，隱患減少了。通過發放自制調查表發現工作人員對護理工作滿意度提高了。護士能夠按時下班，完成工作配合協調好，工作質量高，護士間關係和諧，心情愉快，工作熱情高漲，更加熱愛本職工作。通過醫院發放患者滿意度調查表發現患者對護士工作滿意度提高了。工作人員提高服務意識，自覺體現以患者為中心的護理服務，融入親情，精心服務，湧現出了許多感人至深的温暖動人畫面，因此各種表揚增多，專們感謝護士工作的錦旗也不斷湧現。採用2012年第二季度住院患者滿意度抽查結果和2015年第二季度住院患者滿意度進行比較。統計學軟件採用SPSS17.0統計軟件，採用χ2檢驗，P<0.05為差異有統計學意義。績效改革實施前患者（83例）滿意為64例，滿意率77.1%，實施後患者（132例）滿意為121例，滿意度為91.67%。改革後滿意度高於改革前，差異有統計學意義（P<0.05）。護理部每月質量檢查結果顯示：護理質量指標合格率提高，上升到了臨牀科室的前列，問題減少，護士變被動怕檢查轉變為主動積極配合檢查。實現同工同酬，穩定護士隊伍，節約護士人力資源。按工作量核實獎金實現了不同編制護理人員的同工同酬，提高了護士，特別是合同制護士的工作積極性，穩定了護士隊伍[3]，實現護理自身管理的激勵機制，促進護士人力資源成本控制，提升了護理管理水平。量化考核與質量督導結合，促進量化考核要素的標準化，在標準的量化考核要素面前，每個護理人員的工作行為都有了標杆，合理的量化考核有利於提高護理人員的綜合素質，有利於促進人才隊伍建設和醫院綜合服務能力，推動醫院良性循環發展。
7小結
通過分析護理工作存在問題，科室積極採取有效措施進行綜合績效考核，合理分配獎金，調動護士工作積極性，自覺規範護理行為，增強服務意識，責任意識，提高了護理質量，保證了科室安全，使科室擁有長期競爭優勢，在日趨激烈的醫療市場立於不敗之地。本次績效的改進辦法得到了94.6%護士滿意，數據來源客觀真實，實時收集，得到了所有護士的支持，計算利用Excel表格省時簡便。管理中，隨着國家政策的變化，醫改政策的出台，各種新的問題將不斷出現，應與時俱進，及時調整管理方法，科學合理地解決問題。只有吸引人才，調動人才的積極性，科學管理人才，才能保證科室護理質量和安全，進一步彰顯科室品牌，創造科室效益最大化，這是科室始終要抓好的核心競爭力，為促進科室的良性發展奠定堅實基礎。
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