一、影響績效管理幾個因素
1、不知道為什麼要績效考核
目前多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地瞭解績效考核只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。
同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、項 目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。
2、缺乏績效考核標準
目前多數企業的績效考核標準過於模糊，如指標體系還不夠科學，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。
一方面，是由於某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎麼考核？考核標準不科學、合理，缺乏依據。
另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學(University of Washington)福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中説：“以人為本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閒設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長髮自內心的關懷，並希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。
“以錢為本”的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度剋扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓後數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的。反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關係只是簡單的僱傭關係。要處於如此心態的員工盡心盡力為企業工作，充滿激情地為企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。
3、員工對績效考核體系缺乏理解
有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結果無反饋等等。
二、績效管理的目的及意義
績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：
1、通過績效管理實現公司目標
績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋樑。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那麼，分解之後就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客户只購買一套商品房，那麼，每個銷售人員就得聯繫至少一百個客户才可能達到目標。
假定一年三百個工作日，那麼，他們平均每三天就得搞定一個客户，這就意味着他們的行為必須時刻圍着客户轉，打電話、發短信、與客户溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客户，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯繫。
2、通過績效管理改善公司整體運營管理
對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃
對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以瞭解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面瞭解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。
因此，1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段；2)考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；3)考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。
4、通過績效管理實現“共贏”
績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是説由企業與員工各取所需共同贏得這場“遊戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
5、為下一期的績效指標完成做準備
績效管理的關鍵在於持續改進(continuousimprovement)，包括對於績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有着深遠影響和意義。
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情-色彩。
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悦誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來説最瞭解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。
一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發展要規範。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是説安排了沒有人過問是不是就會流於形式，董事長經常説的一句話是員工原意做領導檢查的事----
二是為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題並提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據；
三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間後，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口説無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來説明能力和你的業績是不是更有説服力。
四是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時瞭解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能幹，誰不能幹，考核結果一目瞭然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。總之，現在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發展！保證公司各項任務的完成。
考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行説明解釋，肯定成績和進步，説明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
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