黑的夜，是無盡的綿延，風呼呼，那只是遠久的鬼叫。
沒有人敢接近那塊地方，只知道那有朵玫瑰。
帶刺的玫瑰，勾引着無數鬼師前來降服，那是300w的金錢獎勵。
葉因此而來，似退役軍人的他手上戴着禁戒，裝着5五行符咒的令無數小鬼令其煎熬，雙手下士無數的鮮血。
火，狼，麟，修捲入其中，等待的是死亡的審判，結成同盟，同舟共濟？
殊不知他們只是祭葬品，風來了，帶刺的玫瑰與夜融合在一起，俊俏的臉龐下是不堪的往事，只是期待活下去，已有萬人成為白骨，呼呼的，令人不敢接近，白琳國小，是否是陰謀。
焰羅王的審判，如彼岸花般分開，復仇，成為他們的共同夢想。
敬請收看下週的《半夜女鬼來敲門》。
大家是否猜到劇情了呢。猜到的大概，我提前給他看哦。
學校大廳的門被踢破了
——可憐的門，自從安上那天起，幾乎沒有一天不挨踢。十三四歲的孩子，正式撒歡兒的年齡。用腳開門，用腳關門，早已成了不足為奇的大眾行為。
教導主任為此傷透了腦筋，他曾在門上張貼過五花八門的警示語，可是不頂用。他找校長：乾脆換成鐵門——讓他們去“啃”那鐵傢伙吧。校長笑了，説，放心吧，我已經定做好了最堅固的門。很快，破門拆下來，新門裝上去了。
新門似乎帶了“人緣”，裝上以後居然沒有挨踢過，
孩子們走到門口，總不由自主地放慢腳步。陽關隨着門扉旋轉，燦燦的金色灑了孩子們一身一臉。穿越的時刻，孩子們感覺到了愛與被愛的欣幸。
這道門怎能不堅固——他捧出一份足進的學會了珍惜與呵護。
——這是一道玻璃門。
聯想收購懸念
本刊記者 王冰凝歷來甚少做外部收購的聯想，在不到一年時間內相繼將廈華手機、漢普諮詢、智軟和中望納入麾下。但聯想的快速收購的確帶來一個不可迴避的事實：如何解決與新公司之間業務發展及企業文化的融合問題？
以雙模式電腦為代表的技術翻身，引爆媒體的“關聯應用”理念，向IT服務轉型的戰略……聯想頻頻行動，而最引人注目的當屬其在一年時間內通過四次資本運作成功收購廈華、入主漢普、合資智軟、攜手中望的連續購併運作。這在IT業並不多見，加之此舉出自甚少做外部收購的聯想，故有人稱20為“聯想收購年”。
四張牌
年2月媒體頻傳“聯想進軍手機業務”，聯想卻堅持嚴格封鎖消息。在業界為時不短的期待中，聯想集團和廈華電子股份有限公司終於宣佈共同出資1.5億元人民幣組建新的合資公司，併購雙方原有的手機業務。新公司暫定名“聯想廈華移動通信公司”，聯想佔60%股份，廈華佔40%股份。聯想負責手機業務的副總裁、新合資公司總經理劉志軍稱：“未來手機品牌以‘聯想’為主，‘廈華’為輔。”業內人士分析指出，同一產品以兩種品牌開拓市場並不現實，最大的可能是先以“聯想”為主、“廈華”為輔，而後“廈華”手機逐漸淡出市場。
事實上，聯想醖釀已久的收購廈華之舉不過是投石問路。“從前台到後台，從產品到方案，從單一到豐富”――聯想的目標是拋開傳統PC廠商的概念，拓展新業務，形成理性思路。為此，聯想制定了一個完整的併購計劃，進軍手機業務便是聯想於“關聯應用”戰略中佈下的關鍵一子。
一系列購併行動隨即緊鑼密鼓地展開。2002年3月，聯想在香港宣佈以5500萬港元現金加上聯想企業IT諮詢業務，控股漢普管理諮詢公司51%的股份。此外，聯想企業IT諮詢業務人員將與漢普現有隊伍整合成為國內規模最大的管理諮詢與IT服務公司。由此，國內最大的IT諮詢服務業務為聯想順利掌握。業內人士認為，這不但意味聯想向服務型企業轉型邁出有力一步，同時也藉此向投資者發出明確信號：聯想正在、也完全有能力打破以來形成的PC困局。
2002年4月18日，聯想又宣佈投資2333萬元牽手智軟(中國)電腦系統開發有限公司，共同成立聯想智軟計算機科技有限公司。聯想佔該公司70%股權，聯想集團高級副總裁俞兵出任該公司董事長，原智軟總經理王太權繼任新公司總經理。兩家公司從事保險領域IT服務的人馬也將合二為一。聯想將利用智軟在鋼鐵產業和保險產業的諮詢優勢，全面進入IT服務行業應用新領域。
2002年12月20日，聯想集團正式與中望商業機器有限公司聯合成立聯想中望系統服務有限公司，該公司由聯想控股90％以上，第一期投入6000萬港幣，未來2～3年內將根據公司業績總共達成2億元左右的收購額。中望原總裁孟霖擔任新公司的CEO。
在完成2002年最後一次收購後，聯想集團副總裁馬雪徵表示：“聯想目前資金狀況具備併購的物質條件，同時在市況不好的情況下可以拿到一家條件不錯的公司”――據説聯想手中現金達20多億港元，只要有合適的項目即可出手併購。
一大核心
2002年聯想的角色定位發生了微妙的變化。“PC製造商”聯想在以關聯應用為代表的技術戰略背景下也在進行某種超越，“全球領先的高科技公司”的夢似乎曙光在前。柳傳志和楊元慶不約而同地認識到聯想發展的一大核心――技術，並更加堅定它為聯想未來長期戰略，因為在超越“PC製造商”的嬗變過程中，技術是新聯想的基礎。
其實，四次收購行動正是圍繞着這一大核心展開，轉型IT服務也不過是其技術戰略必須走的一段路而已。
聯想集團自宣佈轉型戰略以來，接連的四張牌迅速為其進軍IT服務打開了局面。隨之，聯想IT服務業務羣組與國際電信計費領域知名廠商CSG結盟，強勢進軍中國電信IT服務市場。至此，聯想在電子政務、金融、保險、電信等四大業務領域建立完整體系，加上IT服務基礎平台、水平應用及系統外包三大橫向業務，已經在IT服務領域佈下了“三橫四縱”的業務格局。其業務範圍涵蓋了從諮詢、實施、集成到運營外包的全價值鏈服務，標誌着聯想已開始走向“全面IT服務運營商”的角色定位。
客觀地審視，聯想2002年四次收購的確使其基本完成四大IT服務領域的佈局，構成了聯想IT應用服務的完整體系。但儘管這一體系總體構造完美，但在不到一年時間以閃電速度築成，其內部結構和質量卻令人存疑。而就現在形勢看，聯想新世紀技術創新和服務轉型的戰略實現程度如何，與其下一步與併購企業的整合程度息息相關。
兩個懸念
麥肯錫諮詢公司曾有研究表明：如果以股東財產的增值為評價標準，獲得成功的僅為23%，不相關經營領域企業的併購成功率只有8%。其結論是併購會降低效率，併購也並不能真正地鼓勵創新。
通過投資、兼併和收購這種較高層次上的資源整合和資金運作的策略來發展擴張與轉型的聯想，自然也無法避開這一規則，尤其聯想2002年胃口奇大，難免讓人擔心消化不良。
首先，被聯想併購企業的業務戰略與聯想業務的契合度可能存在難以調和的矛盾，比如漢普作為一家諮詢公司，企業戰略、企業管理等諮詢涉及商業機密，有了聯想這樣的大股東，以後如何去做IT行業其他大公司的諮詢業務？那些把聯想作為競爭對手的企業如何相信漢普？“其實，這是一個共性的問題，不單存在於聯想。”聯想品牌推广部宣傳處負責人郭彤彥告訴《新財經》記者，“但諮詢行業有自己的。規則，諮詢業務要簽訂保密協議，諮詢公司有義務在2～3年內為客户保密。漢普自然遵循這一規則。話説回來，聯想目前國內的競爭對手不外乎同方、方正等，他們都有自己的諮詢公司，也不會找上漢普。而且，中國市場很大，避開IT行業不談，漢普已經有開發不完的業務。”
但分析師指出，聯想出巨資連續併購四家企業，卻一貫堅持購併對象有客户需求、有大規模贏利潛能、能帶來協同效應的前提條件，追求大額回報是必然。但併購漢普諮詢之初，先傳出有漢普創業高層離職，後撤銷SCM事業部、CRM事業部裁員10餘人。同時廣州智軟的情況也不甚理想，原定年銷售目標3000萬，2002年1～6月份卻完成不到50萬。儘管隨後聯想祭出三大法寶――品牌延續、穩定團隊、柔性整合，緩衝了聯想IT服務由於採用行業和業務層次兩個維度而在整合期間造成的衝突，但能否順利走完此艱程，還需拭目以待。
另一個懸念是，歷來併購雙方不同的企業文化、管理理念之間都存在巨大沖突，聯想作為收購方在一年內連續四次大規模收購行動之後當年也面臨此難題。郭彤彥認為，“聯想在自身開拓發展中建立了強品牌優勢，但的確會面臨問題，如能否在以產品文化為導向的氛圍中以專業文化進行入服務領域。不過，在企業文化方面，楊元慶思路明確，合併之前他就明確表示要時刻調整自己的想法，建立包容多種文化的體制，以保證購併真正成功。譬如與漢普的合併，楊元慶坦言聯想缺乏管理諮詢方面經驗，必須以漢普經驗為主導，並以這個行業的規範及經驗來對之進行管理。同時，聯想文化也將在漢普有很好的體現、融合。”
融合常
常是導致購併失敗的重要原因。從這個意義上看，聯想在加緊進行新戰略的過程中，其嚴肅而刻板、剛硬而不懷柔的企業文化需要完成實質意義上的嬗變，在堅持原則的同時學會妥協、開放。《新財經》雜誌社
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