1.供應方應取得法人資格，是具有較好的質量信譽，經工商行政及有關監督機構所批准的，有經營許可範圍的誠信企業。
2.對物資供應方確立供貨關係的有關單位進行資格評價，對具有較好質量信譽及具有誠信度的供應方建立合格供應單位名錄，對不合格的供應方實行淘汰制。
3.對與提供安全設施所需的材料、設備和防護用品的供應單位的購貨合同中應明確供貨的質量、規格，符合國家規定的標準要求，對物資的進場進行驗收，並形成紀錄文件。
4.供應單位在提供安全物資時，應相應提供該安全物資的生產許可證、合格證、使用説明書及有關上級主管部門規定頒發的準用證等相關證件。
5.使用單位應對供應單位提供的上述有關證件證書核查驗證是否符合真實，並留存存檔。
6.一般的安全設備、防護設施的採購計劃文件由項目經理審批。特種安全設施和新型推廣的安全設施的採購文件，必須報公司技術科、安全科負責審核、批准。
一、總則
1、目的
為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠的供求關係，特制定本管理方案。
2、適用範圍
本方案適用於向企業供應各類材料、零部件、設備及提供配套服務的廠商。
二、選擇供應商
1、對每類材料或設備，由材料設備部進行市場調研後，提出3~5家候選供應商名單。
2、企業成立一個由材料設備部、質量管理部以及技術部門組成的供應商評選小組。
3、評選小組初審候選廠家後，由材料設備部實地調查廠家，並填寫《供應商調查表》。調查評價的內容如表7-8所示。
表7-8供應商調查表
調查時間：年月日
供應商基本信息
企業名稱企業負責人
企業地址電話
工廠地址電話
營業執照號碼
員工人數管理：××××人，生產：××××人
生產設備情況
備註
調查及評分
調查內容滿分實際得分
質量管理1．質量管理觀念及管理組織10
2．進料管理、生產管理9
3．材料保管、成品保管運輸10
4．檢查標準、檢驗標準等各種標準9
5．設備維護保養制度6
6．檢驗儀器的精密度及其校正能力6
供應能力1．設備規模、生產能力5
2．技術水準、操作方法5
3．過去是否按期供應其他企業10
價格不同供應產品的價格情況15
內部管理1．組織制度的完善情況5
2．生產現場管理的健全5
3．財務狀況、經營情況5
備註得分合計
填表人員：調查人員：調查日期：
4、經對各候選廠家逐條對照打分，計算出總分排序後決定取捨。
5、核准為供應商的，可進行採購；沒有通過審核的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
三、供應商評價
（一）材料設備部制定評價指標，如表7-9所示，並依照此指標對供應商進行級別評定。
表7-9供應商級別評價指標
指標指標細化權重
質量水平1．供應材料的優良品率；2．質量保證體系；3．樣品質量；4．對質量問題的處理30
交貨能力1．交貨的及時性；2．擴大供貨的彈性；3．樣品的及時性；4．增、減定貨的供應能力20
價格水平1．優惠程度；2．消化漲價的能力；3．成本下降空間25
技術能力1．工藝技術的先進性；2．後續研發能力；3．產品設計能力；4．技術問題的反應能力5
後援服務1．零星訂貨保證；2．配套售後服務能力5
人力資源1．經營團隊；2．員工素質5
現有合作狀況1．合同履約率；2．年均供貨額外負擔和所佔比例；3．合作年限；4．合作融洽關係10
（二）供應商級別分為A、B、C和D級
各個級別的得分情況如下：
1．A級，85分（含）以上；
2．B級，70（含）～85分；
3．C級，60（含）～70分；
4．D級，60分以下。
（三）對選定的供應商，企業與之簽訂《長期供應合作協議》，在該協議中具體規定雙方的權利、義務互利互惠條件。
（四）材料設備部定期或不定期地對供應商進行評價，對不合格供應商解除其長期供應合作協議。
（五）每年對供應商予以重新評估，不符合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
（六）企業可對供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照上述篩選供應商的辦法。
（七）對最高信用的供應商，企業可提供物料免檢、優先支付貨款等優惠待遇，對於被評為D級不合格的供應商，企業將中止同其開展的採購合作。
四、供應商關係維護
1、企業對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2、企業要定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3、企業要減少對個別供應商大户的過分依賴，分散採購風險。
4、企業需制定各採購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。
5、企業對重要的、有發展潛力的、符合企業投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關係。
一、組建材料設備供應項目部
針對本工程，單位抽調經驗豐富、責任心強的業務骨幹組建材料設備供應項目部。負責本工程的材料設備採購及供應。
項目部機構成員配置表：
項目組長
技術員
採購員
質檢員
二、供應計劃：
根據施工進度和招標文件要求，制定詳細的材料質量控制計劃和供應管理辦法，並做到表格化。
三、供貨流程：
1、貨物採購
按照合同約定，項目經理組織設備採購。
2、到貨檢驗
設備到貨後，甲方和監理及丙方參加該設備在供貨商所在地或交貨地進行的設備到貨檢查。檢查前我方將提前通知甲方和監理及丙方派員參加。
3、開箱檢驗
在倉庫或工地現場進行的開箱檢驗由甲方、監理、丙方我公司等有關人員共同參加，對設備的內外包裝設備外觀進行檢查，若發現設備短缺和外觀破損，我公司將及時處理。
4、安裝驗收
安裝驗收是我公司和施工單位共同對設備安裝工程根據有關的設備安裝技術指標進行驗收。安裝驗收後雙方簽署安裝驗收證書。
5、完工測試
系統完工測試主要是對已安裝設備進行單體測試。
6、大聯調
本系統設備聯調是指：在與其它系統不相連的情況下，測試系統的所有設備作為一個完整的系統能否很好地工作，能否完成系統每一個設備的功能要求。
聯動聯調是指與其它相關係統設備連接一起進行系統全面調試，以測試檢驗綜合佈線系統與其它系統的監控功能。
系統功能測試完畢後，簽署調試驗收證書。
7、試運行
系統連續72小時運行測試完成，到系統現場完工測試結束，試運行驗收通過後，系統將移交甲單位有關部門。
8、質保期
系統驗收合格後開始進入質保期，正式投入使用，期間將進行抽查各種測試項目，檢查系統運行的可靠性和穩定性。
設備質保期按設備生產廠家質保期進行質保。
四、供貨質量標準：
我方將嚴格按以下標準提供材料設備
1．產品質量標準按產品技術要求並符合國家有關規定。
2．產品的規格尺寸按甲方提供的技術資料要求執行。
3、送貨時需提供材料設備的合格證、檢測報告（報告必須出自國家權威檢測機構）原件一式叁份。每批貨物進場，我方必須出具產品合格證，甲方、丙方、監理方等簽收後留存。
五、供貨數量發生變化處理方法
1、如因工程需要，供貨量變化超出暫定供貨量的±10%時，甲方以書面通知我方，此項通知甲方應充分考慮我方的合理備料和加工週期，具體增減數量以甲方書面通知為準。
2、因甲方要求的產品加工方式及原材料品種變更而引起變更產品（即合同中未約定的產品）供貨期由我方、甲、丙方另行協商確定，且供貨不得影響工程的相應進度。
六、技術支持
工程開工後我方派技術人員常駐現場，做好現場的進度供貨服務工作及配合甲方辦理材料設備供貨手續及驗收事宜；並對不合格材料及需二次加工的材料進行再加工；為甲方提供材料設備產品使用上的技術支持。
作者：劉寶紅
“增長陷阱”已成為國內外許多企業面臨的棘手問題。表面上看，“增長陷阱”是營收增長問題，實際上是成本控制問題。説到成本，就不得不提供應鏈。供應鏈作為企業的三大核心職能之一，是成本控制的重頭戲。本書從前端防雜，後端減重，中間治亂三個角度，為企業解決供應鏈管理過程中的高成本、高庫存、重資產問題，幫助企業養成好習慣，進而成為企業文化的一部分，從而突破瓶頸，實現更長遠的發展。
一、本書是劉寶紅老師的第三本供應鏈管理的書籍，前兩本也都拜讀了。
這次是從講述重資產企業如何降低成本，提升供應鏈效率。可能是因為作者長期從事製造型企業的供應鏈管理，所以裏面很多內容市場營銷、研發設計、生產製造的流程展開的，對於通信運營商這種重資產的服務型企業或許可以借鑑其中的管理思路。
本書可以歸納總結為以下三句話：
1、前端防雜，降低需求複雜度；
2、中間控制，降低庫存，提高週轉率；
3、後端減重，降低固定資產比重；
二、前端防雜
需求複雜度的控制，關係到公司的直接成本和間接成本。最典型的就是庫存的大小和庫存週轉率。
複雜度又可以分為產品複雜度和組織複雜度。
產品複雜度可以從需求的標準化、產品的通用化、模塊化着手解決。作者舉了摩托羅拉幾十種不同型號手機電池的例子，從這個側面反映摩托的衰敗從產品的複雜度就可以看出。
組織複雜度的控制非常不易的，對於大企業來説，產品複雜度好控制，但組織複雜度簡化則非常難。
組織複雜度、流程複雜度則需要從上而下的頂層設計，就像書中所説的，要麼以某個強勢職能為中心，其它職能服務於此；要麼引入KPI，同時KPI是綜合的關鍵績效指標，而不是以某個單一指標為準。
三、中間控制
中間控制降低庫存、提高週轉率的關鍵是做好需求計劃。
書中反覆強調需求計劃的重要性：需求計劃是控制庫存的關鍵手段，對於運營商來説，需求計劃可以從投資計劃和市場需求計劃兩方面着手。
四、後端減重
減重的關鍵是降低固定資產佔比，減少資產折舊。方法是通過市場購買服務、資產租賃等方式來降低，用一句通俗的話來表示就是“造不如買，買不如租”。
其中的實質就是將公司內部管理關係，轉變為供應商的外部管理。所以減重成敗的關鍵就是做好供應商關係管理。
選擇一個好的供應商只是第一步，重要的是開發和管理好供應商。移動公司已經是行業的領頭羊，首先可以利用行業地位引導、要求設備供應商提高產品的標準化，不同型號的產品只要配件通用化、模塊化。其次，發展一批戰略供應商，因為本身公司的需求佔據整個供應行業的大頭，頻繁的更換供應商，新的供應商滿足需求而擴大產能需要一定時間，等產能到位合同也基本結束了，將極大的影響供應商的成本，最終這些因素也會反應至報價當中。
此外供應商的不穩定，最終會影響產品交付的時效和質量。同時短期交易的成本也肯定比長期交易高，正所謂一錘子買賣，不宰白不宰。80、90年代，日本企業就是靠着長期供應商帶來的低成本在歐美攻城略地的。
五、思考
現在很多供應商管理的書針對的都是製造型企業，但是對於服務型企業的分析不多。
服務型企業的客户是個人羣體，電信服務的客户是所有使用手機通訊的人羣和企業客户。
業務的基礎是網絡建設，成本是一次性的固定投資和日常的維護成本，使用的人數越多、時間越長，成本就越低。
因此首要目標是用户數，這個和互聯網公司的目標客户、營銷目標是一致。
但是互聯網公司的前期投入較小，可以通過免費的方式迅速擴大用户數量，但是電信營運商需要投入大量的網絡建設資金，如何在設備壽命週期內收回成本，並賺取相應的利潤，是其面對的首要現實問題。
這是一個很好的課題。.。.。.
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終客户的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業傳統的生產經營理念產生了巨大影響。通過對我國的企業進行深入調查分析發現，我國大部分能實現供應鏈管理的企業都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對於供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業有着不同的管理內容，不同企業在應用供應鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業供應鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。
關鍵詞：供應鏈管理；績效評估；戰略伙伴。
一、我國企業供應鏈管理中存在的問題
1.1、沒有真正建立供應鏈管理體系
雖然，我國很多企業能認識到供應鏈管理對於企業發展的重要性，但是對於供應鏈管理模式的建設卻無處下手，屬於嚴重空白。企業管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業中的落實寸步難行，對於工作的重點不夠了解，對於工作的開展也太過於茫然。我國有一些企業還存在着這樣思想上的誤區，認為供應鏈管理就是企業內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業發展的戰略方案，沒有認識到供應鏈管理能為企業帶來的增值效益，導致在企業內部並沒有真正的建立起供應鏈管理模式。
1.2、戰略伙伴關係未統一
我國的很多企業仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業若想通過合作競爭的方式，同時將企業供應鏈具有的優勢全面發揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那麼各個企業首先需要做的就是統一戰略伙伴的合作關係，最大限度地將各自企業的優勢展現出來。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經濟利益的實體，各自之間存在着一定的利益衝突，長時間情況下對於構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行為。
受以往傳統思維影響，我國很多企業管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭鬥中去，對於企業的生產經營並沒有給予過多重視，企業領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業供應鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節與整合。對於一些企業內部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對於存貨的採購還是其他方面都有着屬於自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導致企業市場競爭力下降，不能適應經濟市場的變化，甚至可能被兼併或消失。
二、中國企業供應鏈管理問題的對策分析
2.1、更新供應鏈管理理念
想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業能將供應鏈管理具有的優勢和特點全面的發揮出來，那麼，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業根據本身的特點、產業結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經驗，對其進行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業的管理中去。此外，我國的聯想集團、海爾集團等一些大型的企業目前都採用了非常先進的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業結構，我國其他企業可對該內容進行有效篩選，形成適用於本企業的供應鏈管理模式，實際應用到自身企業的管理工作中去，最終達到促進企業供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業管理更加的科學化、規範化、系統化，促進企業的持續發展。
2.2、明確企業自身在供應鏈中的作用
供應鏈的組成內容較多，其中包括企業產品生產加工原材料的供應商、產品的生產加工企業、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣大的消費羣眾。一個供應鏈需要具有一個主導企業，其餘部分就是為主導企業附屬內容，對於任何一個企業來講，該企業都不能承擔供應鏈中所有內容，企業必需要根據企業自身的實際特點和企業所具有的優勢，明確企業在供應鏈中佔據的位置，明確企業的主要發展路線，清晰瞭解自身的主業，提升自身的市場競爭力。一個企業會參與到多個供應鏈中去，同時，在不同的供應鏈中有着不同的位置。企業供應鏈管理模式能使得企業成為供應鏈聯盟合作關係，將企業具有的並不是非常核心的企業生產經營任務進行外包，對增強核心業務有着不可忽視的影響力。
2.3、建立科學的績效評估體系
建立科學的績效評估體系對於落實企業供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關係更加的穩固。因為，供應鏈構成的各個節點都是獨立存在的市場經濟利益主體，他們在協作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關係可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業對於供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業進行一定激勵，使得供應鏈構成企業之間的關係更加穩固，保證穩定發展。
三、結語
市場經濟體制不斷完善，企業承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業在經濟市場中想要站穩腳跟，尋求新的發展契機，就必須要不斷重視企業供應鏈管理模式，並對此管理模式進行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進我國企業國際市場競爭能力的提升。
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送達消費者。供應鏈的優化涉及到企業管理的方方面面，包括企業的信息化建設、企業經營思想的轉變、供應鏈具體環節的技術優化、企業成本管理的有效性等方面。
通過學習《供應鏈管理》，我意識到供應鏈在現代企業中起着舉足輕重的作用，一個企業能否正常運營盈利，一個完整的供應鏈網是不可或缺的。
首先，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用户連成一個整體的功能網鏈結構，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。再次，供應鏈管理把產品在滿足客户需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
在世界經濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經列為企業一種重要的戰略競爭資源。尤其是我過是個製造大國，對整個製造業零部件廠家進行合理佈置和建立協作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經濟發展越來越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經濟的飛速發展。
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