第一篇：班組建設現狀分析及處理方法
一、班組建設現狀分析
（一）班組建設的目標不夠清晰
從現場調查的情況看，部分工段沒有明確班組建設的目標，沒有制定班組建設規劃、更新管理標準。
（二）班組成員的建設意識比較淡薄
許多職工對班組創建工作抱有牴觸和消極情緒，認為這些工作是走形式、唱高調。只會增加工作壓力和思想包袱。有一些職工思想政治工作較為放鬆，什麼“只要多發獎，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大團結一張”等消極對待班組建設工作的説法時有出現。
二、針對以上問題，採取的對策
（一）提高對加強班組團隊建設重要意義的認識
在班組中依據職能不同，組建團隊，不斷深化團隊在工段中重要地位。使員工融入團隊之中，以團隊，在團隊協作中，塑造員工的價值觀和行為方式，通過團隊的支撐形成班組的向心力、凝聚力、戰鬥力。
（二）精心組織，積極引導，深入推進班組建設。基層單位的領導能夠結合自己單位的實際情況和自己的班組結對，能夠為自己的班組發展確定方向，能夠為他們的建設活動出謀劃策、求真務實，成為推進班組建設的強大助推劑。
（三）分類指導，全面提升，切實推進班組建設。
要圍繞我廠發展的中心工作，圍繞企業不同時期發展的不同重點、難點和特點，制定如何加強自身班組建設的具體目標，既要因地制宜、因人而異，又要注重引導、全面提升。
（四）是培養典型，創造氛圍，紮實推進班組建設。
要深入推進“創建學習型班組，爭做知識型員工”活動，以此為契機，進一步搞好評選活動，文明團隊、十佳員工脱穎而出搭建平台，塑造“六型”的高效能班組。並針對不同的班組類型評選不同的獎項。
（五）加強培訓工作，提高班組長素質。
班組建設與管理的關鍵是提高班組長的素質。班組長是一線指揮者、組織者、管理者，是把責任落實到崗位的關鍵。班組長的素質和能力直接決定班組建設的成效。做好班組長培訓工作對提高和更新班組長的管理知識、管理思想和綜合素質，及其重要。以提高班組長的素質為龍頭，以加強班組長培訓為抓手，切實提高班組長的管理素質和管理水平，做到班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化，培養一批素質高、技術過硬、作風紮實班組長隊伍。
三、對加強班組建設下一步的幾點設想
（一）加大對班組建設的投入，建立全面、完善、有效的考核獎勵機制。
建立班組建設專項管理經費，用於班組建設的宣傳、培訓、基礎管理等工作，每年劃撥專項獎勵資金，用於對班組建設工作優秀班組、團隊、個人等的獎勵。
（二）切實減輕班組負擔，提高班組管理的實效性。
班組是企業的基本生產載體，企業班組的核心任務是安全、高效地開展生產經營活動，企業應以此為主旨加強班組建設工作，並保持班組建設目標與企業發展目標的高度統一。
（三）增加交流形式，着力創造良好的學習軟環境，加強宣傳服務意識，提供貼近班組人員學習需求的資料、開展形式多樣的活動等方式鼓勵班組員工主動參與、自發學習，提高學習的實效性，加快網絡化建設，有效應用先進技術加強班組管理，提高信息傳遞和組織決策的效率。
（四）強化競賽激勵和典型引導作用，發揮推廣帶動效果。
人往高處走，水往低處流。當班組及員工看到奔頭、有了期望，產生希望時，我們各級組織要積極加以引導，創造有利條件，激發班組奮發進取的激情和團隊精神，激發班組的內在潛力。激勵機制適用得當，會促使職工從被動的灌輸向主動出擊轉變，發揮精神力量的作用。
要以完成任務好、基礎管理好、道德素質好、業務技能好、攻關創新好、守紀安全好、團結文明好為內容，深入開展爭創最佳班組和爭當最佳班組長的競賽活動，在班組之間掀起崇尚先進、學習先進、爭當先進、趕超先進的熱潮，激發班組做一流工作、出一流產品、創一流業績的積極性。
（五）物質鼓勵與精神激勵並重，促進班組創建積極性。
班組管理的強化需要政策支持和激勵因素的運用。當員工煥發出工作熱情源於某種慾望的預期滿足，只要某種慾望存在並且有可能滿足，則員工會努力實現這種可能性，一旦得不到滿足或者沒有實現的可能性、職工的積極性就會消失。所以激勵因素的作用發揮是強化班組管理行之有效的方法。
企業千條線，班組一根針。在繼承傳統成功經驗的基礎上，把現代管理方法和手段應用到班組建設工作中，賦予班組建設以時代特徵，使班組管理髮揮最大的能動性；努力把班組建設成為生產經營上團結協作、政治上民主和諧、生活上互助互援奮發向上的勞動團體；努力培養出政治上強、業務上精、觀念上新、創新力不斷湧現的人才隊伍；塑造一支素質過硬、作風紮實、團結協作，不斷追求卓越的員工隊伍。我堅信通過“全員、全組織、全過程”的不懈努力，今年必定能打贏三大戰役。
第二篇：班組精細化建設的實踐分析
班組精細化建設的實踐分析
班組是企業最基本的生產單位，也是企業管理的最終落腳點。開展班組精細化建設，是提升員工工作素質的重要手段，更是實現企業安全生產的根本保障，精細化已成為企業“強身健體”的關鍵一環。要提高員工工作能力，提升班組管理水平，就必須解除員工的思想禁錮，打破現有的“工作平衡”。作為基層隊的管理者，我們認為：從細節抓起，從過程抓起，從標準抓起，是推行班組精細化管理建設的必然之路，必由之路。為此，我們隊重點在以下幾點着手：
1、把轉變職工思想觀念作為開展精細化管理的首要任務。
要讓員工認可“精細化”，就要讓員工認識“精細化”。因此，在開展精細化建設之初，我們隊就利用宣傳欄、展板、及發放學習資料等方式宣傳精細化管理的理念和要義，並利用隊月會、班會等時間定期組織員工學習精細化管理知識，讓員工對“精細化”有較全面的瞭解和清晰的認識，還要讓員工明白，只有通過“精細化”才能更好地做好本職工作，只有通過“精細化”才能更好地實現班組安全生產，只有通過“精細化”才能更好地服務企業的改革發展。隨着對“精細化”宣傳教育活動的深入進行，促使員工轉變工作觀念，轉變工作作風，轉變工作方法。
2、重視細節，把安全生產問題分析和解決作為創新精細化管理的有效手段。 在隊裏，我們向職工強調最多的是一句話是“細微之處去着手更能起到良好的導向作用”。鼓勵職工善於發現安全生產中存在的問題與不足，積極去分析和加以解決。如我隊2號、3號變電所的低壓配電櫃從2014年安裝使用以來，由於一些備用櫃投入使用以及部分櫃用途變更，因而存在標示不清的問題。今年6月初，我們對所有低壓配電櫃上的開關抽屜的配電目的、供電方向做了細緻梳理，統一製作安裝了準確的標牌。在此基礎上，我們還針對這些低壓配電櫃抽屜因維修、清掃需要抽出、再裝上時因每組櫃子的10個抽屜結構相同，容易裝錯位置的安全隱患，創新的製作了33塊定置標示牌。這些標示牌安裝在每組櫃子的右上方，每塊牌子上刻有該組櫃子10個抽屜的供電方向及目的，依次位置與開關抽屜實際位置相同，這就如同給每個抽屜都確定了“地址”。有了“地址牌”後，電工在維修、清掃作業抽出和推入開關抽屜時，只要抬頭看一眼指示牌，就能確保安裝位置準確無誤，從而有效地消除了隱患，保證了變電所的供配電安全。這一塊塊“地址牌”雖小，卻保障了“大安全”，更體現了班組職工精細化管理的創新理念，使全隊職工切實感受到了精細化管理的魅力所在。
3、把檢查考核評比作為堅持精細化管理的強力支撐。
考核產生熱情，考核激發創新。要讓精細化建設持續開展，就離不開對“精細化”的檢查考核，所以，建立行之有效的檢查考核制度是精細化建設的必要之舉。為此，我們一方面加大了巡檢力度，按照隊和班組工作檢查表規定內容逐條進行對照檢查，及時發現和糾正員工在精細化管理上還存在的缺點；另一方面加大經濟考核力度，對在作業中、管理上表現突出的職工進行獎勵，今年年初至今，我隊運行班職工認真負責，精細化操作，累計正確處理待卸車黃標不一致情況700多次，及時發現取出脱落的c80拉桿40餘根，避免了扭車皮和扯皮帶事故發生，確保了卸車安全。在檢查、考核、評比的過程中，我隊職工進一步樹立了精細化管理工作理念，增強精細化管理工作信心，提升了團隊精神和協作意識。
4、把成果樣板展示作為全員精細化管理的關鍵環節。
有句話説：學習要有樣板，追趕要有目標。由於精細化管理的實質就是要讓員工在工作中有超越自我的勇氣，有敢於追求的信心，有開拓創新的激情，因此，開展精細化管理成果樣板展示肯定是鞭策員工、激勵員工、鼓舞員工做好精細化管理工作的一個好辦法。我隊電一工段過去在管理上比較粗放，責任設備故障率高，經常進行加班搶修，嚴重影響作業。自從我隊推行精細化管理以來，他們認識到發生了大的故障再去搶修對於維修人員意味着失職和恥辱，必須改變這種“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的工作模式，轉變“救火隊”的作風，維修保養工作要追求“精細化”。幾年來，全工段職工在思想觀念上達成一致，共同努力，在“精、準、細、嚴”四個方面下了功夫，使工段維修保養工作面貌煥然一新。精，就是維修保養工作做精、設備性能求精，事事追求最佳、最優的效果。為解決電氣迴路絕緣降低的情況，他們對現場線纜所有轉接箱和接頭都進行了清掃和絕緣包紮，避免了設備接地故障的頻繁發生。他們集中力量，對近年來的多發性故障進行了全面排查處理，同時有針對性地進行技術改造。如皮帶機的防撕邊保護一直採用lj系列接近開關，由於檢測迴路開關點多，迴路壓降較大，極易造成檢測失靈並給檢修帶來很大麻煩。為此，他們經過認真比較選型，決定採用磁性開關取代原開關。改造後，８條皮帶機上的２０多個保護裝置顯現出了抗電磁干擾，抗粉塵、潮濕干擾等多重優點，故障率降低了９０％。準，就是對故障判斷要準確、處理故障要快速，大修及日常維修任務要準時完成。為達到這一要求，他們重新印發了齊全的電氣圖紙，定期組織學習講解。同時將三班人員進行了調整，做好傳、幫、帶。三班間經常交流解決故障的方法思路，並將故障處理實例印製成冊，使大家共同提高。在維修工作中，打破班次界限，有維修任務不論大班還是三班都以班組利益為重，共同協作。細，就是維修保養工作做細、制度做細、工藝流程做細。為切實做好設備檢查巡視工作，他們重新規範制定了設備檢查表，細化了檢查內容，對應該檢查的設備部位、合格標準、處理要求等都做了詳細規
定，使職工在檢查巡視中的目的性、可操作性大大增強，實現了預防性維修的目的。他們檢查時發現，作業現場一些接線箱和電氣控制箱極易受到除塵水的強力沖刷，致使水氣進入引起線路絕緣下降，進而發生接地及短路故障。為避免故障發生，職工們主動用塑料薄膜將各個箱體及電機接線盒包紮起來，消除了故障隱患。 嚴，就是嚴格執行各種安全管理規章制度和流程，落實責任到人，獎懲分明。停送電工作是電一工段每天的重要工作部分，尤其是經常有多班組、多單位交叉作業、重複停電情況。為確保停送電安全，電一工段在嚴格執行工作票制度的同時，還以向每個停電單位發放和收回停電牌作為保障停送電安全的補充措施，形成了安全雙保險。經過全工段職工的共同努力，電一工段所負責的電氣設備故障率不斷下降，幾年來，沒有出現過因大的故障造成生產長時間停頓、全班大搶修的情況。電一工段是我隊班組精細化管理的成功樣板。通過成果樣板展示，把優秀成果、先進經驗、創新做法展示在員工面前，教育員工從本職工作做起，從身邊的小事做起，指導員工注重在工作細節中找不足，在生產流程中找差距，在操作行為中找標準，引領員工把“精細化”融入自己工作裏的點點滴滴、時時處處、分分秒秒。同時通過展示，還可讓員工在互學、互教、互幫中擴展“精細化”管理通道，在用“點”的輻射帶動“面”的發展，用個體優勢助推整體(敬請期待本站推出更好文章：)進步的過程中，就會形成人人學精細、處處講精細、事事做精細的良好局面。
第三篇：標準化班組建設分析報告
我公司
標準化班組建設工作分析報告
班組是企業的細胞，是最基層的組織，是企業一切工作的基礎和落腳點。班組建設是企業發展道路的必然要求和重要基礎性工作。我公司根據中核燃料有限公司《關於推進標準化班組建設實施方案》的要求和部署，結合公司目前班組建設的實際情況，提高認識，統一思想，積極推動，全面落實標準化班組建設的各項工作。經過幾個月的穩步推進、實施，監督檢查，有效地激發了班組活力和凝聚力，切實提升了班組管理水平。為更好地做好標準化班組建設工作，公司對所屬各單位標準班組建設狀況，進行了調研分析，現報告如下：
一、標準化班組建設基本情況
我公司各單位現有班組174個，其中生產類型班組135個，科研類班組6個，輔助類班組31個。在所有班組長中，大學學歷及以上學歷的有37名，大專學歷有72名，中專（或高中、中技）學歷有65名。公司黨委行政長期以來，非常重視班組建設工作，不斷探索班組建設的新思路，特別是中核燃料有限公司《關於推進標準化班組建設實施方案》下發以後，公司積極響應，全面貫徹落實標準化班組建設工作，根據公司以往班組建設的實際情況，將標準化班組建設工作全面覆蓋到公司所屬各班組中，召開了標準化班組建設工作
會議，公司領導對班組建設工作提出了明確要求。同時，公司出台了《公司標準化班組建設實施細則》，明確了標準化班組建設的指導思想、基本內容、基本要求及考核標準，促進了班組科學化，規範化和制度化建設的進程。為強化標準化班組建設的可操作性和實效性，一是設計製作下發了《公司標準化班組建設手冊》、《公司標準化班組建設工作檢查考核記錄本》，提出了標準化班組建設的具體要求，要求班組每月對班組建設情況進行自檢，每季度本單位各職能科室對各班組建設工作進行檢查考核。為落實標準化班組建設工作，公司工會每月對公司班組建設工作進行監督抽查，跟蹤落實，每季度組織安防處、勞人處生產處等職能處室對各單位標準化班組建設工作進行檢查考核；二是設立了13個優秀班組長創新工作室，發揮優秀班組長示範引領作用，帶動全公司性創新活動的開展，推進了公司標準化班組建設工作。三是強化了班組長培訓，舉辦2期為期4天的脱產培訓，有152名班組長參加，提升了提高班組長隊伍的素質，提升了班組長管理能力。
二、標準化班組建設存在的問題
公司標準化班組建設工作雖然取得了一定成效，但由於諸多原因，目前，還存在着一下幾方面的問題：
一是基礎管理薄弱，多數班組只注重生產任務指標的完成，忽視班組管理和內業資料的規範，特別是生產任務繁忙
時，此問題尤為突出。
二是創新能力不強。表現在工作遇到難點問題，拿不出具體解決辦法。創新能力不強，實質就是爭先意識不強，結果造成工作被動。
三是管理手段不先進。部分班組長的大都文化偏低，這些同志擔任班長多年，經驗豐富、工作能力強，但在管理方式上仍然是傳統型和經驗型，由於自身素質所限，開拓進取心不強，管理思想較為陳舊，不利於新觀念、新技術的注入。四是班組長經驗交流和學習不夠。特別是外出參觀學習和經驗交流較少，接受新觀念，新知識的機會很少，不利於班組長素質的提高。
五是考核制度不嚴明。獎勤罰懶，公開透明，多勞多得的機制在班組內部並沒有很好的落實。有些班組長工作圖簡單，怕得罪人，不願批評，在某種程度上挫傷了職工的積極性。
三、加強標準化班組建設的對策及措施
（一）抓好班組長的選拔、培養與使用。
（1）堅持標準，把好入口關。選好班組長是班組建設的關鍵環節，對新任職班組長的選拔必須堅持“公開、公正、公平”的原則，嚴格按班組長的任職條件，採取民主選舉，競聘上崗。既要考慮政治素質、技術業務素質，又要考察是否有強烈的事業心和責任心，是否具有一定的工作經驗，具
有較好的分析、判斷、處理問題的能力。這是提升班組管理水平的重要保證。
（2）注重培養，全面提高綜合素質.對現任班長來説，由於歷史的原因和客觀因素，有些不完全具備班長的基本條件，對這些同志強化培訓刻不容緩。一方面應創造條件鼓勵他們自學管理知識、管理方法、拓寬知識面、增強管理意識；另一方面，採取走出去，請進來的方式，搭建學習交流的平台。
（3）動態考核，注重業績評價。班組長的業績要同班組長所承擔的各項考核指標掛鈎，採取，每半年對班組建設綜合情況進行一次大檢查，每年對班組長業績進行考核。
（二）堅持以人為本，調動班組戰鬥力。
班組管理包括：安全管理、生產管理、設備管理等，這些管理工作都需要人去完成，因此説到底，班組管理主要是對人的管理。班組建設必須堅持以人為本的管理理念。堅持以人為本的理念，首先班組長要善於做思想政治工作，用理想信念教育職工，用形式任務激勵職工，用美好前景振奮職工，心往一處想，勁往一處使，形成合力，增強凝聚力的作用。其次要尊重職工，關心職工，維護職工的合法權益，切實幫助職工解決工作、學習、乃至家庭中出現的問題。第三要增強民主意識，通過座談會、民主生活會、個別談心等形式，廣泛發動職工建言獻策，徵集合理化建議，對職工的意
見和建議，要高度重視，能解決的要認真處理和答覆。第四，班組要多開展一些健康有益的活動，如文娛活動、小型競賽等，這樣都有利於增強班組的親和力和凝聚力。
（三）創造良好環境，塑造班組的形象。
在強化班組建設的同時，作為基層單位還必須重視班組的硬環境建設。積極籌集資金，更新了辦公設施、桌椅等。改善了班站職工的工作、生活條件，為一線職工提供良好的工作、生活環境。解決了職工後顧之憂，較好展示了班組的良好形象。
（四）開展各種活動，激發班組活力
繼續開展既有傳統性又有實效性的羣眾性崗位練兵、技術比武、拜師學藝活動，充分調動班組職工學技術、鑽業務的積極性，鼓勵職工崗位成才，自學成才之路；強化激勵機制，善於在班組長中發現管理人才，要重視在一線工人中培養中、高級技術人才。建設技術精、執行力強的職工隊伍。
總之，標準化班組建設是一項長期而艱鉅的工作，我公司將盡心竭力、盡職盡責，落實措施，切實解決實際問題，不斷夯實班組管理基礎，切實推進標準化班組建設。
第四篇：企業人才梯隊建設及其診斷分析調研問卷
企業人才梯隊建設及其診斷分析調研問卷
所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。
人才梯隊建設的步驟：
首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責説明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。
其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司裏將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考核裏，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。
最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結
構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮鬥的過程也是企業業績增長的過程。
人才梯隊建設調研問卷
1、 對單位是否有專門的人才繼任計劃？
a、有，多層次b、無c、有，但限於少數核心崗位
2、 貴單位目前人才梯隊分為幾級？
a、1個層級b、2個層級
c、3個層級d、4個層級
3、 貴單位在哪個層次人才上投入資源更多？
a、接班人 （為單位決策者/一把手製定的專才計劃）
b、青年人才（發掘年輕人向一線職位，併為單位未來儲備人才）
c、高管繼任計劃（為單位中、高層管理者儲備人才）
d、專才骨幹計劃（發掘業務骨幹人才，為業務管理/拓展儲備人才）
4、對單位是否明確提出哪些崗位是單位的關鍵崗位？
a、是b、否
5、貴單位是否建立了專業技術人才的後備庫？
a、是b、否
6、貴單位是否將“校園招聘”作為一項重要的人才補充戰略？
a、是 b、有這個意圖，但未明確 ｃ、否
7、貴單位高層對內部人才具體狀況（比方説哪些人有潛力等）是否清晰的瞭解？
a、非常瞭解b、基本瞭解 c、不慎瞭解
8、貴單位是否做過比較正式的人才盤點？
a、是b、否
9、貴單位對人才進行盤點的頻率是？
ａ、定期ｂ、不定期
10、您認為高潛質人才應該具備哪些個人特徵？
a、責任感b、溝通能力c、創新思維
d、合作性e、追求卓越f、適應力
g、系統思維h、影響力i、批判性思維（獨立思考能力）
j、邏輯思維k、自信心l、情緒穩定性
m、其他n、復原性（從挫折中走出來的能力）o、親和力
11、對關鍵管理人才的評估和培養，是否提出要關注其價值觀與公司的相容程度？
a、是b、否
12、貴單位運用哪些方法進行人才評估？
a、工作業績數據b、360度評估 c、結構化面談 d、評價中心測評技術
13、貴單位中高層管理者的產生方式是哪一種？
a、公開競聘b、從後備人才中選擇c，前兩項結合
14、貴單位對潛力人才是否破格提拔？
a、經常c、極少
15、貴單位是否實施過系統的關鍵人才加速成長項目？
a、是b、否
16、是否有明確的制度鼓勵橫向的跨部門交流輪崗？
a、是b、否
17、影響貴單位人才內部交流輪崗的可能性障礙有哪些？
a、薪酬水平b文化傳統c晉升體系d職級體系
18、貴單位對關鍵崗位是否有明確的職業發展路線圖
a、是b、否
19、對關鍵崗位，貴單位是否已經建立任職資格模型？
a、是b、否
20、在人才培養方面，是否將資源投到關鍵有潛力的人才身上？
a、是b、否，更多是平均用力
21、貴單位培養管理人才的主要途徑是？
a、課堂培訓（含“請進來”和“送出去”）
b、導師制c、交流輪崗d、行動學習
e、職業生涯發展項目
22、貴單位保留核心人才的最主要手段？
a、提升薪酬及獎金b、拓寬晉升通道和機會
c、挑戰性工作/任務機會d、長期激勵
e、多元化的培養形式f、特殊福利政策
g、靈活，富有彈性的工作空間和參與決策機會
23、貴單位是否將“培養下屬”作為管理者考核的一項重要內容？
a、是b、否
24、公司治理層面（如董事會）是否有制度和實際措施來鼓勵和督促管理層從長遠考慮梯隊人才建設？
a、是b、否
25、您認為高層管理者對人才梯隊建設工作的投入是否重要？
a、非常重要b、一般重要c、不太重要
26、目前，貴單位最希望在人才開發管理上得到哪方面的專業支持？
a、人才評估體系建設（方法、工具、流程等）
b、高層管理者人才建設觀念培養
c、人才培訓體系建設（課程、方法、工具等）
d、人才標準體系建設（勝任力開發等）
e、整體解決方案
f、人才渠道建設（外部招聘渠道、內部開發渠道）
27、其他意見建議：
第五篇：光明乳業診斷分析
光明乳業診斷分析
一 基本情況
光明乳業——曾經中國乳業的龍頭老大，1999年時液態奶和酸奶的市場佔有率全國第一，但在2014年主營業務收入被伊利超越。
二 光明乳業問題分析
1“輕資產戰略”的誤導
2014年光明實施“輕資產戰略”，只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注與產品研發、銷售、服務與品牌推廣。具體的行動，包括與杭州喬司、金華2佳樂等省外企業簽訂定牌生產光明產品的協議，控股併購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳企。過去40年在上海，光明做到20萬噸奶源，而用輕資產的方式做到了60萬噸。
然而“輕資產戰略”只解決了企業的內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達到業務快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。表現出來就是它產能的擴張超出自己的銷售擴張，它沒有用訂單控制自己的產能。另一方面，在三聚氰胺事件出來之後浮出水面，就是生產與奶源必須掌握在自己手裏，這對食品行業尤為重要，但光明卻外包出去，這是非常危險的。
2 品牌戰略危機
首先，品牌沒有進行全國性的有效推廣。
其次，沒有進行品牌細化，對細分市場沒有進行多品牌戰略。
再次，多類型產品用一個品牌，風險較高。容易相互影響，會造成“一個老鼠害還一鍋湯”。
3 擴張瓶頸
利潤主要集中於華東市場，對其他區域市場擴張不力。主要原因自己對收購品牌處理不當，收購品牌過早退出而光明品牌沒有形成戰鬥力，容易造成局部市場失利，江西就是這樣。在天津生產實施外包，不能對生產實施有效控制，出現質量問題。
4 組織結構不合理
不同產品設置事業部，事業部領導各地方公司。這種組織機構的設置並非以顧客為導向，如何協調不同地區顧客的不同喜好，很難做到。
三 解決方案
1 加大對自己奶源和生產的控制
可以內蒙和黑龍江建立自己的優質奶源基地，為自己以後的高端產品提供保障。在全國建立自己的生產基地，養殖基地對質量進行控制。
2品線擴展
增加現有產品品種，尤其要強化光明在保鮮奶的地位。豐富現有產品規格系列，以滿足不同消費者及其在不同場合的需要。根據不同消費者羣的需求，不斷改進乳品的口味，以滿足求新求變的消費者對口味的需求。開發新產品不斷地推出新品種，包括新功能、新包裝、新口味，已滿足時尚消費者對產品的需求。
3 高、中、低端產品全面出擊
如果市場領導者要繼續保持第一位的優勢，首先，必須找到擴大總需求的方法；其次，採取好的防禦和進攻行動來保護自己的市場份額；再次，在市場規模小變的基礎上，進一步擴大市場份額。因此，作為市場領先的企業即使小開展攻勢，至少要對各層次的產品保持警惕，小要輕易的把側翼暴露給敵人。市場領先者在目標市場上對高、中、低端產品線的全面設防，既能滿足不同消費羣體的需求，又能抵禦挑戰者的進攻。必要時還能平動發起攻熱。
4 不斷細分市場，培養新的消費羣體
對乳品來説，普通純鮮奶在一線、二線的城市裏的普及率較高，但在其他市場的普及率很低。即使在一二線城市，純鮮奶也較其他功能性或調味乃的普及率低很多。現在，在農村市場，乳品消費幾乎是空白。在城市市場，不消費牛奶的人有些是擔心因營養過剩而發胖：有些是擔心出現過敏，但大多數人是由於對牛奶營養知識缺乏必要的瞭解。因此，市場領導者可以通過媒介、渠道或示範作用，去説服這些人羣，使其加入乳品消費的行列。
5 .建立研發中心，主要是對產品的功能進一步完善和深化。通過市場細分，企業就能瞭解到不同年齡、不同人羣、不同的地域以及不同的身體條件對奶製品品同的要求。針對這些不同的要求，企業應根據自身的條件來選定相應的目標市場。
市營0703 07021403 韋何2014-11-30
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