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正文
第一篇：企業文化診斷
企業文化呢，一般我們可以簡單的結構化的氛圍幾個方面：
1、文化構建；
2、現場氛圍；
3、文本元素；
4、文化傳承；
5、行為意識。
在文化構建方面呢，我們可以檢視我們的企業是否做到下面幾點：
1、企業在經營戰略規劃和綱要中，已明確企業文化作為導向的文本形式；
2、其核心文本內容與要素與企業簡介和產品一脈相承並賦予形象的描述；
3、在企業責任和社會責任方面，企業文化搭建了表達“企業人”意願的橋樑；
4、從核心本質→內容反映→形式表現三個層次已反映了企業決策者、管理人員和絕大多數員工的意願和期望；
5、從理念文化→管理文化→行為文化的遞進體現了企業文化從無形到有形、從靜態到動態的效果；
6、企業文化的構建與運用在於更有效的激活人本動力和達到“知行合一”的過程；
7、企業把人文哲學作為企業從思維到價值及成為行動的指南進行研討並在經營中實踐；
8、企業決策者通過深層思考、發掘，把握和提煉企業文化的構建形式與工作指南；
9、企業已把物質文明和精神文明的內涵和演練方式提到議事日程上；
10、個人品德與企業道德、個人價值觀與企業願景等基礎關聯問題已在不斷調節與領悟中。
在現場氛圍方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：
1、企業會根據不同時段和季節研究並建立一系列善於調動和激活員工幹勁的活動；
2、在實操中，每月都評議出優秀員工和模範管理人員，以激勵員工的鬥志和努力進取精神；
3、定期舉辦提案評議會和懇談會，廣納建議，讓全體員工都能從不自覺到自覺表達個人的意願；
4、員工在必要時由所屬上級帶頭，努力取得相關部門管理人員的支持，協商共同解決經營中出現的問題；
5、若員工染上疾病或家庭出現非主觀原因的困難，企業會盡量伸出援助之手，體現關愛之情；
6、員工都踴躍投稿到企業內部刊物和牆報欄，體現積極的參與和關切企業文化建設；
7、現有一套相互交談和鼓勵方案，以加強企業各員工之間的溝通；
8、企業在合適的地方讓員工清晰理解並在自律、自重、自愛的基礎上體驗行動的勵志標語；
9、某部門或生產現場發生工作事故或其他事件時，其他部門會不約而同地盡其所能給予援助；
10、員工都樂意參與企業文化設施的管理，實行輪換制方式兼顧圖書室值班工作。
在文本元素方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：
1、企業有一套較完善的招聘、考核、錄用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具體指引操作過程；
2、在內部人事管理方面，有一套員工晉升、調職、降職、辭退的制度和具體細化準則；
3、在職能職責管理方面，有一套適合於管理配置和職、權、責、利範圍的文本；
4、在體現員工勞動回報方面，有一套切合實際的薪酬福利制度和工作補貼細則；
5、在時段與過程的管理中，有一套行之有效的員工考核（考勤、病事假、行政獎懲、績效）管理制度；
6、在確認員工教育訓練方面，有一套入職培訓和外培學習制度，以體現企業重視員工素質；
7、在檔案資料管理方面，有一套關於員工培訓、績效考評、人事檔案的管理制度和查閲、審批程序；
8、在企業提案與溝通方面，有一套合適的企業合理化建議提案制度和企業工作會議制度；
9、在日常行政事務中，有一套關於打印，領用辦公用品，使用印鑑、印章和出差、出車等相關審批權限制度；
10、在勞動衞生保障和安全方面，有一套勞動作業安全規程、維護企業財產設施規程和落實三級防火管理常設制度。
在文化傳承方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：
1、企業文化傳承已從無形提升到有形、從有形深化到無形的相互承接關係之中，併成為個性文化的開端；
2、通過對合適的想象、主題、價值、角色、形象和行動等方法的選擇，策劃實施的進程；
3、以企業文化理念為核心，實現從精神到物質、員工到社會、客户到社會的多贏局面；
4、企業在致力於穩定團隊的同時，尋找調動員工心智與激發情智、發掘才智的方法；
5、在演練過程中，強調企業必須承擔社會責任，讓員工和企業結成齊心協力的“共同體”；
6、在培訓過程中，人的能力的激活在於企業優秀文化的傳承，價值體現在員工的業績和效益上；
7、企業把經營戰略與理念緊密聯繫起來，形成企業經營思想和運營目標，也是溝通客户的標杆；
8、通過對員工的心智培養，營造個性化行為要訣和構建於客户互動及溝通的平台；
9、通過文本資源演練，達至潛移默化地激發員工工作熱情和調動其積極性的目的；
10、通過文化傳承，使企業從內在到整體、從團隊合作到個人能力，逐步體現“企業人”的特徵和個性。
在行為意識方面，我們可以檢視我們的企業是否已經做到以下幾點：
1、管理人員時常檢討如何才能得到下屬和員工的信賴，並爭取在行動中改善關係；
2、管理人員所採取的態度、行為和方法，能讓下屬和員工感到開明和公平；
3、對下屬和員工的需求或意見不會以曖昧或迴避的方式回答或推脱，會做出符合實際的迴應；
4、管理人員懂得指導下屬和員工建立彼此的信賴和能動關係，並持續改善合作的態度；
5、管理人員會把握實際情況並輔以傳、幫、帶為行動指南，不會讓下屬和員工不知所措或難堪；
6、發生問題時，管理人員不會將責任或處理工作推諉別人，而是主動承擔和努力去解決問題；
7、管理人員善於扮演教練、輔導者和傳授人等不同的角色，讓下屬和員工感到真實和具有親和力；
8、確認與相關部門的協作、聯絡、商議等事項，管理人員會基於客觀事實和文本基礎上實行；
9、凡推行新的規章制度和操作指引，都會在廣而告知的情形下讓下屬和員工清晰明白後才執行；
10、員工都經過合適的培訓和學習，按照員工手冊的禮儀、禮貌和友善用語建立同事間相互尊重的關係。
第二篇：企業文化診斷報告
企業文化診斷報告
一、病症
一是一些企業為了塑造自身的“文化形象”，在脱離企業經營管理實際的情況下“總結”了一套“經營理念”或“企業精神”。由於這些“理念”或“精神”根本不被員工認可，因此這種“企業文化”實際上成為一種脱離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。
二是一些企業以為企業文化一經建立便可"長治久安”，忽視了根據環境的變化及時對企業文化進行“創新”，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有“好”與“不好”之分，當一種企業文化由於惰性而變成一個封閉的系統時，它很可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業對社會資源的充分利用。
二．病因分析
我們認為，企業文化應該是一種與企業經營的實際緊密相聯的東西，準確地説應該是從企業經營的實際中提升形成的，對於企業經營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業文化”，更不是本企業的“企業文化”。與此同時，企業文化應該是一個動態的過程，它必須與企業一起“共同成長”，沒有創新或者不能包容創新精神的"企業文化”是一種消極的文化。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來説是十分重要的，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結、和諧的人際關係的基礎。然而，我國民營企業普遍缺乏企業員工廣泛認同的價值觀。創辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業形不成強大的凝聚力和戰鬥力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發出“創業元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感歎。
三、建議對策
1. 差別化策略
有特色的企業文化才有生命力。而許多企業文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經濟體制下的企業，大部分企業文化雷同，起不到標識企業特色的作用。企業文化、企業形象都是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮製雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現了企業的個人特色和極深的文化底藴。
民企文化塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等，儘可能挖掘出有別
於其他企業的文化特徵。
2. 塑造名牌企業形象策略
名牌企業形象具有極大的號召力，不僅能佔領國內市場，也能佔領國際市場，相反，沒有企業形象，既不能佔領國際市場，也不能佔領國內市場。企業形象是企業的無形資產。
許多企業都通過創名牌產品樹立企業形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產品的卓越而樹立良好的企業形象。
對於民企來説，樹立名牌企業形象的任務還艱鉅，但要生存，就必須如此。
3. 企業家現代化策略
企業文化是旗手文化，企業家素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起着關鍵作用。從一定意義上來説，企業文化是企業家文化，是經營者文化，是企業領導人文化。但中國的民營企業家整體素質都不高，“土老闆”企業家數量很多，這制約了企業的發展。
企業家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。知識經濟、信息時代，企業家的知識、智力、現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。日本人説，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產革命和松下品牌與兩位企業家的智慧十分不開的。要搞好企業文化建設，企業家現代化是必不可少的一步。
4. 立足自身，借鑑學習策略
企業文化儘管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業的企業文化為人傳頌。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產品就是廢品”。ibm的“ibm就是服務”等都值得民企學習。民企在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業的優秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。
第三篇：企業文化診斷問卷
2014級人力資源管理2班
組員：温禹佳（49）陳宇星(48)劉燕(32)傅江（28）
企業文化診斷調查問卷
女士們、先生們：
大家好！以下是關於本公司一份企業文化的調查問卷，旨在瞭解企業組織文化的現狀，據此進行科學的分析，併為企業文化建設提供合理的依據。因此，您的真實回答對本次調研非常重要。此問卷是不記名的，並且填寫的內容是保密的，希望您在填寫時不要有任何顧慮，如實、完整的作答。謝謝您的合作！
第一部分您的基本信息
1、您的性別□男□女
2、您的年齡□25歲以下□26—30歲
□31—40歲□41—50歲
□51—60歲□60歲以上
3、您的最終學歷□專科以下（含專科）□本科
□研究生□研究生以上
4、您的工作經驗□5年以下(含5年）□5—10（含10年)□10—15年（含15年）□15年以上
5、您所在的部門（）（填寫在括號內）
第二部分診斷問卷
1、您對公司戰略目標瞭解如何？
□ 非常瞭解□ 瞭解□ 一般□ 模糊□ 不瞭解
2、您對公司的發展歷程瞭解如何？
□ 非常瞭解□ 瞭解□ 一般□ 模糊□ 不瞭解
3、您認為公司的產品及競爭力如何？
□ 非常強□強□ 一般□弱□ 很弱
4、您覺得公司制度如何？
□很好□好□ 一般□差□ 很差
5、您認為公司企業文化體系完善是否
□ 非常號□好□ 一般□ 不好□ 很不好
6、您覺得公司娛樂活動開展如何？
□ 很好□好□ 一般□差□ 很差
7、您認為公司員工參與管理的情況如何？
□非常好□好□一般□差□ 很差
8、您覺得公司氛圍怎樣？
□ 很活躍□活躍□ 一般□ 不活躍□ 很不活躍
9、您覺得公司新產品的研發速度如何?
□ 非常迅速□ 迅速□ 一般□ 不迅速□ 很不迅速
10、您覺得公司是否鼓勵員工創新並給與適當的支持與幫助？
□ 十分鼓勵□ 鼓勵□ 一般□ 不鼓勵□ 很不鼓勵
11、您覺得公司員工在創新的過程中受到阻力的情況如何？
□ 很少□ 少□ 一般□ 多□ 很多
12、您覺得公司的團隊合作精神如何？
□ 很好□ 好□ 一般□差□很差
13、您覺得公司開展工作以團隊形式的頻率如何？
□ 經常□ 偶爾□一般□ 從不
14、您覺得領導人是哪種類型的？
□ 權威式□ 參與式□ 民主式□ 混合式□其他
15、您覺得領導採納基層員工頻率如何？
□ 十分迅速□ 很迅速□ 一般□ 慢□ 很慢
16、領導如何對待犯錯誤的員工？
□ 及時提醒並提供方法□ 及時指出□ 置之不理□ 批評員工
17、您覺得公司員工授予權力，並能自己進行決策如何？
□ 很好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
18、您覺得上級考慮下屬的觀點和建議如何？
□ 非常好□ 好□一般□ 差□ 很差
19、在公司，您個人認為企業發展如何?
□ 非常好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
20、您覺得公司制定長期的目標、發展方向如何？
□ 非常好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
21、您是否願意與您的同事分享您的經驗，技能等？
□ 非常願意□ 願意□ 一般□ 不願意□ 非常不願意
19、員工間發生分歧時，解決方案能否取得共贏的局面？
□ 都能□ 大部分能□ 基本能□ 有時不能□ 基本不能
20、您公司部門間的困難能否及時、有效的協調？
□ 都能□ 大部分能□ 基本能□ 有時不能□ 基本不能
22、客户的意見能否及時、高效的反映到相關部門？
□ 都能□ 大部分能□ 基本能□ 有時不能□ 基本不能
21、您覺得公司對客户的需求瞭解情況如何？
□ 非常好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
22、您覺得客户的意見能否會經常影響相關部門的決策？
□ 經常會□ 會□ 一般□ 偶爾會□ 從不
23、您覺得公司的客户滿意度對產品和服務的最終評價標準影響多大？
□ 很大□ 大□ 一般□ 不大□ 沒影響
24、您是否同意在公司裏強調客觀標準，習慣用數據和事實説話？
□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 極不同意
25、您覺得公司的績效、薪酬管理辦法如何？能否提高員工的工作熱情？
□ 很好□ 好□ 一般□ 不好□ 很不好
26、您覺得同意公司收入差距能否很好地反映業績水平的高低？
□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 極不同意
27、您認為公司在追求利潤的同時，是否同意應該重視自己的社會責任和企業形象？□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 極不同意
28、您是否同意公司在關注自身企業的同時並能為當地的社會進步與發展貢獻力量□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 極不同意
29、您對公司的經營理念瞭解如何？並作適當的説明。
30、您認為公司過去成功的關鍵有哪些？
3、您認為公司想要實現自己的使命，可以在哪些方面改善？
第四篇：企業文化診斷模型
企業文化診斷模型
企業文化概念的提出和研究緣自20世紀七八十年代日本企業的崛起，以及日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成的威脅和挑戰。人們注意到日美企業管理模式以及文化的不同對企業管理和經營業績的影響，進而發現了社會文化與組織管理融合的產物——企業文化。
目前被廣泛認可的企業文化的概念，是指“在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的併為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式”。企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。企業文化是西方管理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“複雜人”假設之後，對組織的管理理念、管理過程與組織長期業績的關係的又一次重新審視。
企業文化傳遞的信息與組織發展戰略和經營管理理念密不可分，並且直接影響到企業當中人的行為。基於此，瞭解你的企業的文化，以及文化如何影響你的企業的經營業績變得十分重要。 國外已經有了一些相對成熟的對於企業文化的測量與定量分析研究，比較著名的有美國密西根大學工商管理學院的企業文化模型、民族工作文化的四個特徵，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、組織文化測量和優化量表。
美國學者denison的“denison 企業文化模型”有其獨到之處。它是在對一千多家企業、四萬多名員工長達15年研究的基礎上建立起來的。它用60個項目集會考察企業文化的四個維度：應變能力、願景及目標、一致性、員工參與。
應變能力與願景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。
一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。
應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客户為導向的創新能力。
願景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目標，並且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。
應變能力、願景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業經營業績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創新能力、員工滿意度等。該模型對企業文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。
維度一：員工參與——提升個人能力、增強認同感以及責任感
1．授權——個體有管理自己工作的權力、主動性以及相應的能力。授權是建立員工對企業的主人翁意識和責任感的基礎。
2．團隊合作——提倡合作以達成組織共同的目標，並使員工認同。
3．個人能力的提升——組織為提升員工個體能力進行長期的持續的投入，目的在於保持企業的競爭力以及滿足市場的需要。
維度二：一致性——對有生命力的企業文化的基礎——核心價值觀的認同
1．核心價值觀——組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。
2．一致性——在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決於組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發生時，妥協和取得一致意見的頻率。
3．合作和配合——不同職能部門能夠為了組織共同的目標很好地合作，不會由於部門之間的界限影響工作的完成。
維度三：應變能力——將組織外部環境的需求轉變為行動的能力
1．創新——組織能夠敏感地瞭解商業環境，快速地對變化做出反應，並且可以預見未來的變化。
2．關注客户需求——組織瞭解客户的需要，做出相應的對策。關注客户體現了組織行為以滿足客户 需要為導向的程度。
3．學習的組織——組織將從商業環境中得到的信息變為激勵創新、獲得新知識和發展新的競爭能力 的機會。
維度四：願景及目標——組織發展的長遠而有意義的方向
1．願景——組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態，它涵蓋了核心價值觀，是企業發展的靈魂， 併為企業發展指明瞭方向。
2．戰略發展目標和方向——組織在本行業確立什麼樣的地位的發展目標。明確的戰略定位清晰地表 明瞭組織的目標，並且使每個員工明瞭努力的方向。
3．具體目標——清晰、可操作的具體目標從組織願景中發展而來，並指導員工的具體工作。
該模型不僅有其研究和學術價值，同時由於它從具體的商業運營環境中發展而來，直接與組織經營業
績相聯繫，易於應用，並且由於該模型已經建立了500多家企業的常模，因此它有相對較好的可靠性。
企業文化與經營業績的關係無庸質疑。當代中國企業越來越認識到企業文化對企業經營業績的重要性。海爾集團、聯想集團等著名企業都投入很大精力建設其獨特的企業文化。
但企業文化建設並不是簡單意味着組織一兩次文化活動、職業技能比賽，或者cis策劃。企業文化包含的內容中消研認為在denison的“denison 企業文化模型”中進行了綜合、全面的概括，為中國的企業文化研究者們提供了對中國當代企業文化進行實證研究的一個有效的實用的方法。
第五篇：企業的企業文化診斷方案
企業的企業文化診斷方案
企業診斷是假設企業是一個生命體，研究企業生命體生存和發展一般規律，從而為企業健康的預防、治療和預後做鋪墊。一般來説，企業沿着一定目標建立並實施經營活動，具有獨立的財產，並且逐漸建立一定組織制度和組織結構。法律上企業往往賦予與自然人相類似的地位，以特定的身份開展經營活動，享受相應的權利，並承擔一定的義務。在現實社會企業也將向人一樣面臨各種生存問題。通過企業管理層—大腦的思考指定經營策略及方法，通過企業成員的共同努力，從而實現企業目標。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。
各層次需要的基本含義如下：生理上的需要，是人類維持自身生存的最基本要求，如果這些需要任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上説，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度後，其他的需要才能成為新的激勵因素，(謝謝你訪問好範文)而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求。人人都希望得到相互的關係和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細緻，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關係。尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求。人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活着的用處和價值。自我實現的需要是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是説，人必須幹稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所採取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。
假如將企業成長劃分成五個階段，那麼企業在成長的各個階段同樣會遇到各個層次需求問題。從企業年幼期的生存危及一直到企業成熟期的如何確立企業核心競爭力。企業處於年幼期，根據馬斯諾的需求層次理論，同樣可以將企業成長過程分成五個階段。企業第一階段即年幼階段，業如何解決生存危機將是企業的首要問題。第二階段，企業已經具備一定經濟實力，但隨着快速企業擴充而來的內部秩序混亂也影響企業發展。第三階段企業已經開始規範，但是企業將遭遇戰略制定和計劃失控的危險。第四階段企業將出現滯漲難題。第五階段，此時企業家將如何自我實現成為可能，企業如何解決核心競爭力，並且長期在市場是具備長效抗風險能力。
企業文化測評如同病人看病診斷，首先要判別是發燒、感冒還是其他營養提升、增強免疫力等等。這裏並非強調企業文化測評存在多樣的目的，而是強調此次測評的根本應用。有
些企業做企業文化測評是為診斷與企業文化相關的管理系統如人力資源，而有些企業則明確企業文化測評是為建設企業文化。
總的來説企業文化測評的需求是診斷以及應用兩大功能。根據我們的研究，無論國外的學者還是國內的學者，提出了基於不同維度的測評模型，例如著名的“丹尼森組織文化模型”等等，不同維度的展開其結果都具有針對性，但總的來説，企業文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向等等。
“丹尼森組織文化模型”是由瑞士洛桑國際管理學院的著名教授丹尼爾.丹尼森創建的，該模型是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。丹尼森在對大量的公司研究後，總結出了組織文化的四個特徵：適應性、使命、參與性和一致性。
參與性:涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養。公司在這一文化特徵上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。一致性:用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。
適應性:主要是指公司對外部環境中的各種信號迅速做出反應的能力。
使命:這一文化特徵有助於判斷公司是一味注重眼前利益，還是着眼於制定系統的戰略行動計劃。成功的公司往往目標明確，志向遠大。
這四個特徵中，每個又各有三個維度。該模型的實用性在於，使用者可以通過對公司員工進行15分鐘左右的問卷調查，根據調查結果進行相關的計算，快速地確定公司在一共12個維度上的得分；由於這12個維度相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生着重要的影響，因此，測試出公司在這些方面的得分有助於管理者採取相應的行動來調整自己的組織，實現戰略目標。
從國外企業文化現象的發現到企業文化研究二十年的迅猛發展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。八十年代中期，在對企業文化的概念和結構進行探討之後，便馬上轉入對企業文化產生作用的內在機制，以及企業文化與企業領導、組織氣氛、人力資源、企業環境、企業策略等企業管理過程的關係的研究，進而對企業文化與企業經營業績的關係進行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用於企業文化測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化進行可操作化的、定量化的深入研究。
關於企業文化維度界定，曼克斯等人以企業在分配過程中的行為特徵為標準，把企業文化分為經濟導向的企業文化、關係導向的企業文化和發展導向的企業文化。有學者在曼克斯的理論基礎上，將企業文化分為經濟導向企業文化和發展導向企業文化兩個維度，並進一步定義為：經濟導向的企業文化是指企業強調穩定的經濟效益，往往以績效為工作中心，力求通過一致的行為獲取穩定的收益。在分配過程中一般遵循按勞分配原則，資源分配主要強調過去而非將來潛在的貢獻。在以經濟導向的企業文化中，過去貢獻或成績最大的人被認為有較多的權力，更注重過去的成功經驗。相比之下，發展導向的企業文化強調企業的長遠發展，把可持續發展和實現遠期利益作為企業經營的重點，注重變革和適應性。在發展導向的企業
文化中，具有較大潛力的人被認為有較大的權力。重視員工和企業的同步發展、員工的培養和潛能的發揮。企業更注重探索新的方法。
關於領導風格維度界定，美國學者巴斯等人將領導風格分為變革型領導——交易型領導兩個維度。變革型領導有四個獨立的特徵，稱為4i：理想化的影響力、精神鼓舞、智力激勵和顧及個人。對組織而言，變革型領導把創造力、持之以恆的精神和對他人需求的瞭解凝聚在一起組成堅實基礎，這種領導堅信：員工是可信的並且有目標，每個人有獨特的貢獻，問題得到及時解決。變革型領導建立遠景和目標，把其它人連接在這一遠景上，使每個人為目標的完成承擔更大的責任。他們領導和教育員工，培養一種具有創新性和成長性的文化，而不是保持現有的標準。他們承擔下屬成長的責任，下屬在既定的遠景下充分發揮，以發展他們的潛能。與之相反，交易型領導是為其下屬指明他們的正確行為應該得到什麼回報，堅持員工的努力與企業的獎酬相互交換的公平原則，監督員工不符合企業規範的行為並促使其改正，認為企業與員工間是一種契約關係。交易型領導的主要特徵是：領導以明確的角色和任務指導下屬，以組織的合法性為基礎，依賴獎懲影響員工，注重績效，強調標準和程序。
為了驗證上述假設，企業文化研究學者對企業文化維度、領導風格、員工滿意度、企業績效進行了問卷抽樣調查，並運用統計分析方法，對企業文化兩維度之間、領導風格兩維度之間進行相關關係測量，分析企業文化兩維度與領導風格兩維度在企業的組合方式，並據此探討領導風格與企業文化的協同性。通過統計分析企業文化與領導風格協同性強的樣本企業組與協同性弱的樣本企業組和員工滿意度高低的相關關係，探討企業文化與領導風格協同性對員工滿意度的影響。
通過統計分析企業文化與領導風格協同性強的樣本企業組與協同性弱的樣本企業組和企業發展指標與利潤指標的相關關係，探討企業文化與領導風格協同性對企業績效與企業發展的影響。最後，通過統計分析員工滿意度與企業績效的相關關係，探討員工滿意度對企業績效的影響。
很多人認為企業文化只要按照計劃建設就可以了，不需要對他做修改，沒必要把原建設方案推翻。實際上這是一種極其錯誤的觀點，任何時候，任何情況建設的企業文化都需要對其進行定時或不定時診斷。這相當於人的體檢，當我們發現問題時再去診斷，相信那時候的身體一定有了大的問題。
在企業文化建設過程中，通過對企業文化現狀不斷的調查與分析，總結在企業文化建設中的經驗和教訓，一方面清楚現在企業文化建設所處的境地，另一方面為企業文化的下一步建設提供依據。
企業文化的診斷主要從以下七個方面進行診斷：
1、企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，決定者企業文化的發展方向，直接體現企業生存和發展的意義。
2、企業面對失敗的態度。態度決定命運。個人面對失敗所採取的態度，決定了個人的成與敗。那麼，企業面對失敗所採取的態度，也決定這企業的成與敗。
3、行為自發性。行為自發性可以直接反映企業文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現企業文化的建設效果。行為自發性表現在很多方面，主要表現在員工的工作熱情上，如員工對本職工作能欣然接受，並主動幫助同事完成工作等。
4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對內對外、上下左右的全方位溝通。快速反映，使信息能順暢地到達指定目標，達到既定效果，那麼企業文化建設也是良好的。
5、互助行為。既所謂的團隊合作，員工能互幫互助，為了共同的目標而努力。這也是衡量現代企業生命力的一個重要標準。
6、員工忠誠度。忠誠，幾乎每一個企業的文化都或多或少地涉及到，但忠誠度不是説出來的，要看實際的效果。員工忠誠度建設是企業文化的難點，也是最高境界的建設。
7、自我價值實現。企業就是員工實現自我價值的平台，能為員工的成長不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業的榮辱興衰緊密結合起來。員工自我價值的實現同企業的發展是辨證的關係。
對企業文化建設的診斷有很多方面，主要通過以上七點進行分析。
組織氣氛問卷是用來使人們瞭解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。對企業文化診斷具有參考意義。
1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義
組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的q12測量方法。它們之間的異同在哪裏？組織氣氛決定企業70的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關係。
2、組織氣氛的六大維度
進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性
3、組織氣氛建設的方法與案例分析
1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向
2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制
3）明確性：建立企業願景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望
4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新
5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止
6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關係等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀
4、組織氣氛的測度與診斷輔導
1）問卷測度與分析
2）診斷與建議
3）跟蹤改進
“員工滿意度調查”是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度。一個成功的員工的滿意度調查通常有如下幾個功能：通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的瞭解員工對企業各個方面的滿意程度和意見； 明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。
1997年，pierredubois&associatesinc.出版了一套企業文化測量和優化量表其中包括用於組織分析的模型和用於企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：
社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等)；
管理哲學；
對工作情景的組織；
對工作情景的知覺；
反應：組織行為；
企業經營業績；
個人和組織變量。
“員工的價值觀取向”聽起來似乎和企業的生產、管理、效益等等這些企業管理者常常掛在嘴邊的詞沒有多大的聯繫，然而，正是這個東西卻可以左右企業的員工在工作中的態度和工作狀態。“21世紀什麼最重要？——人”，這句電影中的台詞很説明問題，企業的管理者在考慮影響企業的各方面問題時，其實歸結到最後還是歸到一個“人”字上。“人”管好了，企業也就進步了。
1998年，kims．cameraon&roberte．quinn出版了《診斷和改變企業文化：基於競爭價值理論模型》。這部專著為診斷企業文化和管理能力提供了有效的測量工具，為理解企業文化提供了理論框架，同時也為改變企業文化和個人行為方式提供了系統的策略和方法。
1992年，rogerharrison&herbstokes出版了《診斷企業文化——量表和訓練者手冊》他們確定了大部分組織共同具有的四種文化，在此基礎上，針對不同企業進行相應的變化，這種診斷可用於團隊建設、組織發展、提高產量等。
針對神華寧煤的企業文化可以綜合以上的集中方法。
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