單站價值管理體系理解與應用

懷遠門加油站始建於1999年，為全資型、五星級加油站，位於瀋河區瀋州路29號，佔地面積6909平方米，周邊3公里半徑內輻射五愛市場商圈、中街商圈、青年大街商圈以及大西電子商城商圈。柴汽比1：26，卡銷比42%，2020年完成油品銷售11300噸，日均31噸，提槍次數1100，目標客單價65元，目前非油店銷日均4000元，有較大提升空間。現有員工19人，其中站經理1人，便利店長1人，勤雜1人，其餘16人為營銷員，分為四個班組，目前實行4班兩運轉的班制。系統外競爭對手站2座，分別為向北相距3.1公里的中石化友好街加油站和3.3公里民營福安得利加油站，日銷量分別為18噸和35噸，目前中石化友好街加油站執行汽油每升優惠0.5元，福安得利執行汽油每升優惠1.2元，以北站商圈客户為主，向北輻射。系統內對標加油站1座，為中石油崑山加油站，日均銷量28噸。

本站優勢：加油場地寬闊，現場科學分佈加油機9台，其中6台自助加油機。站區地理位置較為優越，位處沈洲路與風雨壇街交叉點，屬瀋河區乃至瀋陽市的核心區域，毗鄰商圈較多，且與競爭對手分處不同商圈（友好街及福安加油站屬北站商圈），受到競爭對手的競價影響較小；油品價格方面有鎖站客户的一對一卡優惠，如交通經濟駕校、交通警察支隊、遼寧尊榮汽貿等政企單位，無掛牌直降和持卡折扣，比較區域內同行業，價格到位率處於較高水平，創效能力較強。

本站劣勢：風雨壇隧道的貫通和沈洲路設置的隔離帶、雙黃線，使得進站及出站口較為侷促，尤其是進站口的單一降低了車輛進站率，加油現場南側禁停區域可租賃建設為充電樁業務，本地區新能源車輛增多，但充電樁資源嚴重缺乏，如此既可減少站內違停車輛，又可增加收入；加油現場地磚損壞率較高，嚴重影響站容及車輛通行，建議可適時改為水泥地面，減少每年修整費用，一舉多得；員工總數不少，但加油現場和便利店工作繁雜、每日系統工作及迎檢任務較多，且四班兩運轉的班制導致人力分散、人均勞效低下；加油現場面積1800平、便利店300平，照明用電支出較大，冬季便利店地熱供暖效果不佳，導致空調使用率高，月均電費一萬元以上。

意識形態上，懷遠門加油站目前急需增強主動作為意識，快速轉變思想觀念，通過提高市場意識、競爭意識、算賬意識和效益意識，弄懂經營、學會算賬、激發自驅。

銷售體系裏，顧客和市場體量決定了生存和發展空間的大小。結合4C理論，從客户角度出發，關注客户需求，在顧客需求得到充分滿足的基礎上，努力實現供求雙方的利益共贏。

實行單站價值管理體系應用的措施大致分四個方面，穩量、提價、控員和降費，下面從單站價值管理體系賦予管理者的用人、定價、應急處置、二次分配和可控費用五項權利來對懷遠門加油站合理應用體系措施，提升創效能力進行淺析：

用人方面：通過調整班制，縮減班組，節省人員開支，提高人均勞效，加強了現場引導力量，提高進站加油車輛通過率，提高效率；提供差異化服務，增加持卡用户，引導顧客使用高標號油品；

定價方面：可以考慮在週六、週日等進站車輛相對較少日期，利用機位寬鬆優勢，進行95號油品的0.1元/升的持卡優惠或是人工直降，一方面可以增量高標號油品，一方面也藉此吸引遊離客户，增加持卡用户數量，同時將低標號個人用户引向使用高標號油品，培養用户升級油品的消費習慣，促銷高毛利貢獻油品，提高噸油利潤，增加邊際貢獻；

應急處置：通過全員的培訓與學習，提高站經理和員工的自我應急處理和解決問題能力，化解矛盾，妥善處理，超出能力和職權範圍內的，要及時上報，並形成書面報告。對於日常發生的系統及設備故障，儘量能夠自己動手排除，既縮短了處理時間、快速恢復營業，又可減少外部維修及更換配件帶來的開支；

二次分配：根據單站價值管理系統的大數據支持，通過觀察油品銷量、價格到位率、毛利和非油銷量的變化，熟練掌握運營調控手段，在測算出量效平衡點的基礎上，嘗試通過調整量效，增加員工收入，觸發上級公司制定的績效激勵體制，從而激發員工的增量創效動力。

可控費用：減少一切不必要的開支，避免浪費，節約資源，降低變動成本，在不影響經營和形象的前提下，分時段、分數量的啟閉照明、空調、水櫃等大功率用電設備，培養員工人走關燈關設備、節約每一滴水每一度電每一張紙的行為慣性，形成節約也是創效增收的經濟思維，樹立節約光榮、浪費可恥正確價值觀。

大數據平台以“一張表”的形式使站經理掌握加油站的銷量、價格（價格到位率）、毛利、非油等關鍵業務指標，通過與預算的對比，掌握銷售進度發現問題，及時對營銷策略做出調整。

大數據平台報表的方案一中，體現了階梯升油工資兑現及超額毛利提成，按實際售價與零售到位價進行比較，與本站量效、實際銷售價格掛鈎。

懷遠門加油站無直降、卡降等大幅降低價格到位率的因素存在，那麼在推價方面沒有發展空間。根據表一中顯示的數據，節約支出、增加銷量、引導高標號、提高客單價成為了需要持續推進的重點工作目標，根據客户羣體，關注目標客户和重點客户的開發與維護，多利用油非互動、油非互促，激活油卡聯動、油卡增量，將站內的多項營銷業務有機串連，向多維度延伸，吸引更多的客户進站，提高車輛加滿率和通行效率，在保持最高價格到位率的基礎上，增量創效。

如，2021年3月份，公司下達油品任務1055噸（92#535噸、95#409噸、98#79噸、0#32噸），目標毛利為712640.36；非油任務31.28萬元，目標毛利5萬元；變動成本總額預算指標為427757元（含税）。

表1保本量（盈虧平衡點）

由表1，按照各品號的銷售任務佔比，計算出當月油品保本量為92#356.45噸、95#272.50噸、98#47.42噸、0#19.21噸，合計油品銷售633.26噸，可達到盈虧平衡點，油品銷售保本量為20.43噸/日，任務量為34.03噸/日，非油銷售（不含税）10090元/日。那麼員工若想創造更多收入，就必須全力完成油品及非油任務指標，大力推廣銷售95#和98#高毛利貢獻油品，同時縮減可控費用、減少固定支出，將變動費用控制在預算範圍內。

表2 班組任務（月、日）

注1：加油班組目前執行四班兩運轉班制，每個班組四天為一個24小時整班；

注2：非油任務為含税金額