企業數字化轉型專題研討

企業數字化轉型專題研討

今天的主題就是企業數字化轉型進行時，圍繞新台階、新探索跟新進步主題做一個專題研討。整個研討分三大塊：第一塊就是我們對數字化轉型的一個認識；第二塊是重點介紹一下我們安徽公司在數字轉型的現狀以及遇到一些問題；第三塊主要是基於這些現狀和問題，我們的一些思考和規劃。

我們首先來看第一部分，我們對數字化轉型的認識，隨着新一輪科技革命和產業變革深入發展，國有企業數字化轉型也逐漸展開，絕大多數國企已開啟數字化轉型進程。我們電信也在加快推進雲改數轉，目的就是為了推進企業數字化轉型。5月28日，國務院國資委黨委委員、副主任翁傑明在國家電網江蘇電子公司召開的對標世界一流管理提升現場推進會上指出，央國企要推動企業管理的數字化、智能化升級，更好地發揮為業務賦能、促進管理變革、實現價值提升、提高運營效率等重要作用，打造數字化、智能化驅動管理提升的新引擎。總的來看，不管是從央國企自身發展，還是上級要求以及到國家層面，都充分認識到數字化轉型的重要性以及能帶來的巨大生產價值。

數字化轉型的價值包括：1、生產效率的整體提升；2、是數據驅動業務流程的再造以及提升業務的便捷性和高效性；3、客户的體驗度；特別是我們物業這個板塊，很多都是面向客户服務的，所以用户的體驗影響到我們對後期服務的感知度，以及後續業務的增值服務的能夠切入度。4、流程自動化；早期很多都是從線下流程直接搬到線上化，但是會出現流程上的反覆和重複，通過數字化轉型過後，結合我們人工智能這些技術性的算法，能夠很好地做到自動化流轉。這也是能夠快速提升我們整體內部效率很關鍵的一個點。5、收入來源；現在整個數字化做得比較好，如果我們設計方案非常優化，我們就能發現客户他的一些痛點和他不足的地方，那麼圍繞這些痛點和不足也是我們後續挖掘商機的關鍵點，我們就能夠精準的面向他的痛點去提供問題解決方案，成功率會遠遠大於我們原來的這種通用性解決方案。6、產品創新；一些亮點產品，一旦大範圍孵開，它的價值會大大多於我們現有的線下服務數據，整個產品一旦提升過後，我們後期的服務是有明顯的“木本業務”的，特別是我們講數字化轉型，大部分還是圍繞產品創新來的。7、供應鏈優化；放眼整個行業條線，除了企業自身之外，還有產業鏈上下游整體的優化，數字化轉型就是為了打通上下游，站在更高的層面，這樣內外部的協同就有了更好的提升。

總結一句話就是對於數字化轉型業務，企業已經深刻認識到它為企業所能帶來的各個層面的價值點，各個企業也在深入的思考，如何結合自身的特點去轉型做好這項業務。

這是對數字化企業數字化轉型的簡單認識。

第二部分是介紹一下安徽公司的數字化轉型的現狀。首先，數字化轉型在安徽公司起步還是比較早的，特別是在領導帶領下，內部信息化已經開展了10多年了，但還是存在以下5類狀況：1、偏重於內控管理；我們還是以最早的業財一體化為主，更偏重於企業內部管控。2、未能橫向打通；像我們現在使用的祥雲、人資、財務等等這幾十個系統，都是加強內部的規範化管理以及風險管控以後再增加了運管的分析，對於公司內部運營和決策者的決策也都起到了非常好的、積極的作用。但我們對外的服務以及我們橫向跨系統的時候，還沒有完全做到打通。3、智能化水平不足；在智能化水平這一塊，我們基本上基於一些簡單規則的分析，像圖像識別、語音識別、人工智能這些深度智能化的應用相對還是比較少的。後期提升整個應用的智能化水平，覺得我們在深度以及層次上還有一定的上升空間。4、運用程度不高；我們單個條線的業務現在是比較成熟，我們也拿到一部分數據，但對這些數據的融合應用以及它的一些深度價值的挖掘，我們運用程度不高，這也是我們安徽公司數字化轉型待提高的一個點。5、未形成標杆產品；我們信息化雖然起步早，業務成熟，但大部分是圍繞着當時安徽公司我們自身的這種信息化需求去做的，它的針對性相對是比較強的，但是如果考慮產品化的時候，還應考慮到外部企業的一些公用性需求，加上對包裝的打磨，形成具有標杆性的產品案例。

以上講的就是我們安徽公司數字化轉型情況以及存在的問題。

第三部分也就是我們對安徽公司數字化轉型的一些思考，因為整個數字化轉型範圍是比較大的，所以這裏我們主要聚焦頭部物業公司的主要數字化轉型，做一個初步的思考和探索。首先是物業企業數字化進程及特點，具體分為五個方面：1、同質化；全國很多大型物業公司，像萬科、彩生活等等，他們都有信息化這樣的系統，但是我們通過分析過後，他的整體同質化水平還是比較高的，比如萬科物業管理有二三十個系統，可能其他的物業公司，也是這二三十個系統，而且功能相差不大，僅有某一些功能模塊保留了他的初衷點。2、高投入；如果想把物業板塊做好，其實投入還是蠻大的，很多都是由專門的團隊去做，每年就可能花上千萬以及上億的資金投入去打造產品，投入相對較高，但他的投入高，後面鋪開的就比較大，它的收益也就相對更多，而且是比較穩定，因為物業行業它的整體粘性非常強，不容易輕易換出，除非做的非常差。3、平台化；現在很多公司都是有自己產品的，而且產品都是有一定的市場使用率的，如果我們把它平台化過後，我們就可以做到快速的複製推廣，現在大企業都有自己的這種平台。4、To C 居多；不管是寫字樓還是社區，主要用户是物業自身的內部管理及服務，另外就是我們的居民以及我們的員工，不管是智慧小區還是智慧樓宇等等，他們都是我們的核心用户，但除了To C還有一些To B的增值服務，納入到小區裏面，比如説一些廣告供應商，如何通過我們這個平台應該有B端用户加入到平台，然後發揮更大的價值等等，可能也是我們後續需要去做的，而且真正的收入來源，我覺得整個ToB的可能是一個關注點。5、活躍度低；現在整個物業行業比較難突破的，就是它整體的這種活躍度相對是比較低，這樣的話導致向深度挖掘一些運營價值的難度還是比較大的。所以很多的物業企業，他會想很多方式方法來增加用户的粘性和活躍度，他們會定期開展一些各種各樣的一些活動來吸引用户，包括社區的方圓幾公里的便捷生活、便捷服務都會納入到裏面，後期一旦有用户的時候，可能會發現一些其他價值。

其次講的是置業公司現行業務模式，我們置業公司下面設了很多分公司，有管設備的，有管房產的、各物業分公司以及餐飲的，也都有相應的物業跟餐飲項目部，那麼全後勤一體化解決方案，主要就是圍繞我們技術物業餐飲服務跟商業服務客户服務以及增值服務，來全面展開，也就是説基本上我們已經形成了相對比較完善的一體化整體解決方案。所以從業務這個層面來説，我們相對是非常成熟的，這也為我們後期數字化轉型提供了一個技術保障，我們都有相應的涉及到各種各樣的模式，不管是我們內部的還是跟外部這種合作的，線上線下融合的，我們都有涉及到，為後面整個的這種產品打造、規劃打下了好的基礎。

接下來講講置業公司現行的項目管理流程，現在置業公司已經有了相應的平台，包括我們現在整個置業相對做得還可以的慧雲平台和智慧餐廳平台，我們已經相對是比較成熟了，在整個項目管理流程裏面，我們已經做了閉環管理，我們前期的市場拓展，包含了商機的獲取、跟進、招投標以及合同簽訂；到項目進場，制定解決方案、人員培訓等等；以及我們的交付管理，特別是我們的服務質量、安全生產以及我們服務的滿意度調查，都依託這兩個平台，然後做管理、做服務，做好我們的客情維繫，如後期招投標、續簽等等都有。我們已經實現了全流程這樣的一個服務，這就是説我們內部項目基礎管理已經具備核心生產系統。

那麼因為數字化轉型是一個大的課題，有對內和對外的，對內的基本核心我們已經有了，但是整體向數字化轉型，想做得好的話，就要明確置業公司數轉方向及重點。我們置業公司因為它特殊的性質決定了我們服務的客户，客户的體驗度，對我們的認可度，以及我們現有給客户帶來的價值，我認為這對我們置業公司後續能不能走得更好，或者有更好的發展是一個重點，也就是圍繞着我們前面提到的用户的體驗度，用一些增值服務，給客户帶來一些價值服務水平提升，增強對我們服務的粘性。

我們還要深入考慮對外的因素，主要圍繞以下三個方向，1、社區服務；社區服務它是一個基礎，它基本上是一個剛需，大部分都會用到，社區服務裏有很多業務應用，像智能會議、智能報修、智能預約等等，這也是我們提升服務智能化水平，服務響應水平的個塊關鍵點，因為這項技術服務一旦做好過後，我們後期一些附加值的應用就可以很好的加在這個基礎上。2、園區智能化；不管是一棟樓還是一個大的小區，它整體智能化也都在做，國家也在出台了智慧園區、智慧社區相關的標準。我們把樓宇智能化做一個大幅的提升，包括停車、門禁、智能樓宇、銷控等等，我們集成過後，整個園區從傳統園區和社區升級到我們智慧園區和智慧社區層面，所有的東西都能基於物聯網能夠實現智能監控、智能管控，整體效能會有一個大幅的提升。3、管理輸出；如果要想把它規模做大，做到快速可複製，除了整體的渠道以及我們的產品跟服務之外，更重要的是管理輸出，很多物業公司做得好的就是因為它的管理標準化做得非常好，對現有的管理模式做提煉和提升，或者重新探索，最終形成通用模式，並隨之快速全面推廣。

針對以上三個對外方向，如果想把市場的方向做紮實，我們可能要基於現有的實際情況，以及我們安徽通服、安徽置業的實際情況，現有的這些客户以及未來商機，我們要去統籌、去推進、去規劃。在置業公司數轉實施路徑上，有三個方面，1、迭代；因為前面已經介紹了我們有云平台，有智慧餐廳等等一些基礎性的應用，那麼這些應用，因為是統建有很多個塊不能滿足實際應用需求，所以要做整體的迭代升級，優化服務內容和服務範圍。2、深化；我們原來是對內為主，現在對外就要深化我們的應用，整合現有的應用，比如：和信的智慧運管、智慧園區，中徽建的智慧社區，設計院的智慧消防等應用，我們會快速地做一個集成，這也是在短期內能夠快速提升我們整個智慧物業的智能化水平或者產品化水平的一個很便捷的途徑。3、開發；為了做的更好，也建議找一些種子開發商和一些比較成熟的客户，和他們達成戰略合作，共同去開發、孵化相應的產品以及模式，一旦成功，也可以做到大範圍去複製，整體的水平也是與時俱進的，所以這就涉及到外部的生態合作了，定製交付應用，後期也會安排這樣一個產品團隊，去承接這塊部分。

接下來講一下具體的實施路線，在這裏也分了幾個層面，在這裏面有我們的終端跟服務對象，那麼在核心產品、基礎計算平台打造的時候，還是依託於我們通服自己的雲平台，依託於自己創新研發的中台，因為研發中台已經有業務中台、數據中台以及物聯網中台等等這樣的平台能力，相對是比較落地完善的，這樣的話也能大大提升我們自身產品打造的效率，節省相應的成本。

在做核心業務層規劃的時候，我們也是圍繞着聚焦物業把它做了一個劃分，主要是從四個層面，1、職能延伸管理；從職能層面管理去落地的，例如職能層面他管資產和物業數據，正常車輛調度等等，內部辦公、人力資源、財務報賬等等這幾個方面去做的；2、客户商服管理；例如智慧的預約、訂單管理、商家管理、報失報修等業務層面；3、智慧交互管理；在提升用户的感知度上，我們做了很多智能化升級，在交互管理這一層面做了打造，包括我們的餐廳、停車、保潔機器人、樓宇智能化、智慧安監、消防管控、訪客管理等的應用，這裏面列的每一塊都是核心應用，後期也可以根據我們實際需要去做相應的擴展。4、物業移動管理；因為現在的社區管理都是通過人工的方式來的，而我們手機的應用是越來越普及了，而且越來越便捷，所以整個物業的移動化管理也是勢在必行了，原來的人工打卡巡檢，通過手機智能打卡巡檢的時候都可以處理，包括遠程的監控調度管理定位等等，移動化管理也是我們數字化轉型後期的一個重要的方向。

在展現層，所有的展現都要通過統一的門户入口作為項目入口的各個系統的歸結，那麼對外服務的時候，我們有自己的傳統電腦端。移動端涵蓋了小程序、公眾號、APP，APP是內部使用的，公眾號是面向訪客去用的，以及微信小程序都會涉及到。大屏展示面向來參觀的客户，還有一些智能終端，包括現在很多物業電梯口有相應的電視機之類的，後期都可以通過我們的渠道發佈信息，那麼管理這些信息入口，對外宣傳也是比較多的，傳統宣傳短信、微信各個渠道我們可能都有涉及到，我們初步規劃就是打造智慧物業這樣的平台。當然我們也會對原有平台進行升級，像我們的原來雲平台，智慧食堂都是在原有基礎上升級的。

以上就是整個智慧物業在大平台這個層面如何去落地的，如果想做的好，是少不了一些落地的標杆案例，正好有一個鍥機，就是我們通服自己的園區，可能基礎工程、土建工程、整體工程將在明年就要完工了，那麼作為自己的園區，我們可能更有機會去把它做成一個標杆案例。

我們也是跟設計院、中徽建、和信做了初步探討，做了一個初步的規劃，基本上分為一個門户、兩個中心和一個應用，以及我們下層的數據生產檢測能力跟智能化基礎這幾大板塊。一個門户，就是前面所講到的桌面端和移動端統一的入口，兩個中心，一個就是我們的園區智能運營中心，一個是一體化展示中心，在大屏展示的時候，安防專題、訪客專題、能耗專題都可以通過這裏面來直觀的展現出來。而且我們把線下的展廳，通過數字化建模把它進行線上建模，這樣就線上線下一體化了，同時安徽公司有很多的智慧產品，包括我們智慧物業自身的產品，在展示中心都會做歸集，這樣我們對內對外的展示中心就全部都涵蓋了。

在應用這一塊，我們分了兩部分，一個是園區服務，另一個是園區管理，園區服務像會議預約、便捷通行、報修服務、食堂等，園區管理像內部的環境管理、資產管理、安防管理、樓宇管理等等。那麼這一塊應用也相對是比較多的。在數據中台、能力底座的打造也是基於我們省公司的底層平台進行打造的，所以也是驗證我們底層平台一個比較好的機會。基礎智能化相對比較簡單了，因為新園區很多都是按照國家標準去建就可以了。

這是我們初步規劃的通服家園的一個案例，實施好以後，還會做一些深化設計，我們會成立項目組，會進一步再做對接，最終目標就是內部的管理完全智能化跟高效化，同時要結合外部的參觀的需求以及互聯網需求。

現在很多智慧園區都把所有的系統做了，能打通內部的一卡通刷臉或者一臉通，從他身份識別到門禁到考勤到會議室，以及到其他的公共區域時候，都可以把它整體串聯起來。外部訪客也是一樣的，先是線上預約，通過掃二維碼就能便捷通行，歡迎詞的顯示，都會根據訪客的重要級別，做引導式的處理，提升了用户的感知度，整體效率也能得到大幅的提升。

最後講一下保障體系，因為園區的宏觀規劃已經有了，落地安徽公司的時候，我們已經有做過設想和規劃，但是想把智慧物業數字化轉型做好，其實是系統性的一個工程。

我個人認為，第一，創新管理模式；我們智慧物業要成立相應的產品中心，我們如果想快速地提供有競爭力的解決方案和產品的時候，需要集中通服的力量。個人建議是由置業來牽頭，設計院、中徽建、和信協同，首先把我們的智慧物業的整體解決方案以及安徽公司的方案全部都做好，把我們產品研發的迭代路徑跟週期要明確，要搶佔市場就要在最短的時間內把產品打造出來，這必然涉及到成本投入，所以資金保障也是相對比較重要的一環，置業公司肯定會做相應的投入，也希望省公司能夠投入進來，如果其他專業公司看好，都可以加載進來，大家共同研發、共同投入、共同收益。第二，吸納數字人才；做智慧物業這樣的項目人才是非常關鍵的，可以引進領軍人才，對於我們現有的人才，也要經過專業的培訓，還可以對口去招聘等，但必須抓緊落地，因為人才的培養是有過程的，要把我們專業的項目團隊建立起來是要花大心血的。第三，組建柔性團隊；現在置業已經具備大範圍推廣的基礎了，所以我們是整體的營銷，不管是省公司還是以後成立的行業中心，還是具體落地過後，我們整個協同機制跟我們現在組織協同也是一樣的，如果一個機制簽訂的好，會事半功倍，所以我們會把協同機制、分工機制、關鍵的責任人都做一個相應的明確，目的就是我們有何商機大家可以共享，能夠快速去落地一些訂單，這一塊也可能相對是比較重要的。所以也希望省公司以及各個專業公司能夠一起來去做這個事情。

最後簡單看一下未來展望，目前智慧化越來越明顯了，所以我們精準的內部管控，客户服務的高效化，以及我們產品的覆蓋度，產品的增值服務給客户帶來的收入，給我們自身帶來的價值可能都會去涉及到。暫時只做了初步的這種標籤式的一些展望，後期可能會隨着我們深入可能會有一些調整，但整體來説還是想一起共同把物業做好，至少在安徽市場在我們達到一定的份額。

以上就是我對數字化轉型的一些思考和體會。