討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地説是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客户、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會羣體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客户、員工、社區等利益攸關羣體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客户服務是華為存在的唯一理由。為什麼要把客户放在第一位?為什麼要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客户滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客户對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立為客户服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客户為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客户商業成功等幾個方面，圍繞為客户服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
?以客户為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮鬥的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。
對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：
一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，並親自指揮。
所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，並且採取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。
有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界範圍內也是如此。
二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。例如他反覆強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客户需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活着，先生存再求發展，活着就有機會。
三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉着一大羣朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作夥伴斤斤計較，甚至藉助自己的強勢地位從各個角度剋扣盤剝供應商，或者什麼都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那麼少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什麼都自己去做，恰恰靠的是博採眾長和廣泛的同盟戰略。
華為其它值得每個企業領導人學習借鑑的文化還有很多，例如：
1、要可持續成長。
2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢於放棄才有明確的戰略。
4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。
5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。
6、要複雜問題簡單化，反對簡單問題複雜化。
7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易於理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中……
以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“覆盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規範”等等。
失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。
學習成功企業，不要去學那些花裏胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。
?以客户為中心》作為華為業務管理綱要之一，系統地闡述了華為在業務管理方面的戰略思想，以及如何落地執行這些戰略思想，從而打造華為的超強業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業全球領袖和世界500強。這本書值得企業管理者多次研讀，深入思考並親身踐行其中思想。
以客户為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業的最大收入來源均源自客户，為客户服務，滿足客户需求並長期關注客户的利益理所應當的成為企業的發展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客户，也為企業日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客户為中心，以生存為底線，在滿足客户需求，幫助客户成功的同時實現川潤的商業成功。20xx年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、ipd/ltc流程變革和引入戰略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客户，為客户提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力於用ipd的思想去開發能解決客户短期痛點和長期發展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優質資源向優質客户傾斜，深淘灘低作堰，構築長期戰略伙伴關係，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰，被迫走低價格、低成本、低質量的短視發展路線。
顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現規模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰略目標分解，調整企業發展導向為客户需求導向，多與客户交流，瞭解客户及最終用户的需求，圍繞客户及最終用户來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展的問題。不僅僅是簡單給客户提供產品，還要致力於給客户提供端到端解決方案，關注客户的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構築開放、競爭、合作的良好商業生態環境。不僅要和友商良性競爭共同發展，創造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健。
要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發，堅持在大平台上持久地大規模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業也要積極發展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發部門創新，但絕對不是盲目創新，要堅持技術創新和客户需求雙輪驅動，以客户需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平台，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有並長期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引着川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善着川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業在探索如何構建有效管理平台和高效管理體系，擺脱對資金、技術和人才的依賴，建立從客户中來，到客户中去的流程化組織和運營體系，實現以客户為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。
關於管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變為以項目為中心。這和公司所處的行業或者產品特性並不矛盾，未來的戰爭是“班長的戰爭”，未來的公司運作模式一定是大平台+多項目，期待着更多的同路人理解並充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經理反向用數據指導業務開展仍處於待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的ipd流程變革，屬於規範面向市場創新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，ipd成功的核心輔助也是項目管理思維，研發項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行ipd，建立規範且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通ltc流程，建立銷售項目鐵三角機制併成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客户為中心的ltc流程，實現全流程信息流、數據流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現高質量交付和客户滿意度提升，才能真正實現流程化組織建設。
最後，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這裏提出企業管理數字化變革，在未來的幾年裏，川潤要快速提升基礎數據的準確性，並實現用it信息化打通全流程，確保數據流精準、快速地在各業務單元流動，基於數據和事實進行科學高效管理，並高度重視信息安全。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業全球領袖。
?以客户為中心》一書是華為公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客户為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客户為中心”管理理念的發展脈絡。“以客户為中心”是貫穿華為業務管理的主線，也是此書的靈魂所在。可以説，如果沒有第一篇的“以客户為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術世界領先、具有國際影響力的行業龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客户為中心”企業理念無疑是其重要“祕籍”之一。書中強調，“客户永遠是華為之魂”，“客户需求是華為發展的原動力”，“為客户服務是華為存在的唯一理由”，“客户的價值主張決定了華為的價值主張”，“在客户面前，我們要永遠保持謙虛”、“客户滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客户的滿意程度作為評價依據”。論述表明，客户就是華為發展的“風向標”。
華為的“以客户為中心”與沃爾瑪連鎖集團創始人山姆·沃爾頓説提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客户“供着”、一切圍着客户轉、客户就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有説服力的榜樣。
公司作為一個生產製造型企業，產品是主業，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客户的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發新客户難，守住客户也不易。要想留住客户的“心”，就要真正做到以客户為中心，瞭解客户想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客户需求。產品有競爭力，才能贏得客户、站穩市場、長久生存。
狹義的“客户”就是指使用公司產品的用户。廣義的“客户”就是指與公司打交道的所有人和單位，易於理解，也可以發散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客户”，所有工作圍繞中心工作開展，服務於中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客户”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客户”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利於工作的開展，這是我對“客户”的粗淺理解。
公司新修訂的企業文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用户我負責”，就新增了“愛用户”的理念，強調以用户為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植於心，使之成為推動公司健康發展的動力。
一、為客户服務是華為成功的唯一理由：
企業的成功首先是站在客户的角度，為客户提供服務，幫客户賺錢，為客户創造價值，讓客户成功，不是企業以自我為中心去賺客户的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客户的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客户成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客户實現價值。
二、瞭解客户需要，才能以客户為中心：
中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客户資源，就更需要我們的企業堅持以客户為中心，竭盡所能為客户提供更優質的服務。新時代的客户需求，已經不僅侷限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客户，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客户，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優”來打動並留住客户：
企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客户用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客户資源，就需要我們的企業堅持以客户為中心，用優質產品和優質服務留住客户。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客户的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客户還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客户為中心，快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值進而成就客户，為客户提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客户內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客户在消費的過程中體驗感更愉悦，將客户滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客户的同時，也創造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客户的基層管理者，今後將始終從為客户服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客户、深入瞭解客户真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客户讚譽，不斷為企業經營發展助力。
蒙田範文網