第一篇：連鎖經營管理專業店長調研報告
2014級連鎖經營管理專業 店長調研報告
一、封面內容
12連鎖專業 立達logo xx店店長調研報告 組長 第幾組 姓名+學號
二、目錄和序言 （有的話有加分）
三、內容（4個）
1. 前言（比如為什麼選這家店）
2. 門店簡介
3. 調研內容
（1） 店長崗位職責
（2） 店長工作內容
（3） 店長要求
4. 調研感想
五、後記
每人寫一段話，擔任的工作與從中獲得的感受
請於3月4日（週一）前完成
ppt可直接發送至老師的郵箱。
第二篇：關於連鎖經營中定位策略的調研報告--連鎖方向--
關於連鎖經營中定位策略的調研報告
摘要：經濟全球化給中國連鎖經營帶來了機遇和挑戰，中國連鎖經營與國外存在較大差距，在宏觀調控對策上要改革體制、完善機制、制定規劃、健全法制和發展中介組織策略，在微觀經營對策上，中國連鎖經營是否成功，關鍵在於市場定位策略是否正確，並提出規模定位集團，業態定位多元化，業種定位多樣化，商品定位大眾以及經營定位科技化和品牌定位策略。
關鍵詞：“連鎖經營”;“定位策略” ;“市場定位” 華聯超市股份有限公司是中國國內第一家上市的連鎖超市公司，其前身為成立於1993年1月的上海華聯超市公司。公司以“挑戰極限，追求卓越”為企業精神，以“低成本、低投入、高效益、高產出”為經營原則，以特許加盟為經營特色，形成了以標準超市、大賣場、便利店為主營業態，以現代化物流和信息化管理為核心技術，以開拓全國市場、參與全球競爭為目標的經營格局。 近年，連鎖經營在我國零售領域的發展中，獨放屏彩。連鎖業態，成為零售業中取代百貨店後起之秀。隨入世後我國零售業開放進程的加快，我國將在今後的5年左右時間內，逐步開放除個別商品外的所有零售市場，對外商設立合營公司的數量，地域，股權比例和設立方式的限制，也將逐步取消。我國的連鎖業將迎來更加激勵的競爭。
連鎖經營零售要規模產生效益，但是由於我國零售業繼發達國家之後快速進入連鎖業態的。零售企業在這一輪的競爭中，內部的經營管理急需跟上，否側，目前的多種形式的聯合和擴張，都會因為管理的“質”跟不上的速度的“量”，擴張和經營管理的
兩個車輪大小不一，最終陷入困境。定位是零售業經營中的首要問題。我們的傳統百貨行業，通行的商圈調研、消費分層，競爭層分析，對於百貨店確定目標消費者，確定自身經營策略，有重要指導作用。
連鎖經營。按照現代社會化大生產的要求組織流通，以連鎖的形態，實現規模經營。若干企業在核心企業（總部）的領導下，採用規範經營，實行集中採購和分散銷售有機結合，充分挖掘流通效能的潛力，保證社會再生產過程順利地進行。運用一套科學的、標準的經營、管理模式把許多點連結在一起。統一、經營、管理、形式規模、品牌，使企業得到更快，更好的發展，簡單地説，就是鎖定一套經營，管理模式連結各點，規模經營。
定位策略，全稱市場定位策略，是市場營銷學術語，定位策略，簡而言之，就是企業在進入細分市場，進行市場定位時所採取的策略，企業通過市場定位，首先確定自身現在所處的地位，即產品，品牌能在多大程度上對應市場需求。比較評價競爭與企業自身的產品和品牌在市場上的地位,發現潛在的重市場位置,瞭解和掌握應該追加投放新產品的市場位置,以及現有產重新定位或放棄的方向等。設法在自己的產品,品牌上找出競爭者更具競爭優勢的特性或者創造與眾不同的特色,從而使其產品品牌在市場上佔據有利地位,取得目標市場的競爭優勢。
著名市場營銷家菲利普.科特勒認為定位就是對企業的產品進行設計，從而使其能在目標顧客心目中佔有一個獨特的，有價值的位置的行動，確定目標市場定位。連鎖店在以上分析的基礎上，選擇自己的目標市場，連鎖店目標市場定位可分為3種類型：無差異型、差異型和集中型。下面以集中型為主要論點，其它論點不詳論述。
集中型定位。連鎖只選擇一個細分市場，這就是集中型市場定位。該定位連鎖店提供的產品專一化，營銷組合也特定的，經營成本和管理難度都低。因此，只要連鎖店選擇的細分市場恰當，就獲得較高的投資回報。以下是上海“華聯”連鎖超市公司為論點的案例。
上海“華聯”連鎖超市公司確定以工薪階層為自己主要的服務對象，以這一消費層顧客的“開門七件事”來組織商品和設置服務項目，執行低於市場價的商品價格政策。口號是“華聯超市工薪階層的購物天堂”和“同品同質比市場價低2%～5%”。由於這一集中型定位的成功，該連鎖店發展迅速，1995年直營連鎖的門店已達多40家，成為全國最大的連連鎖超市公司。採用集中型市場定位，還可以使連鎖避開激烈的競爭，抓住市場空隙另闢蹊徑。
連鎖店究竟選擇哪種類型市場定位，要考慮連鎖店資源情況、產品、特點和市場狀況。一般來説，如果連鎖店實力強；資源雄厚；產品同質化顧客的消費傾向大致相同，競爭者較少，就應採用無差異型或集中型市場定位。在差異型和集中型定位之間的選擇中，通常的做法是，連鎖店組建和規模發展初期，選擇集中型定位。當進入到規模較快發展階段，則可選擇差異型定位。因為這時連鎖店隨規模的擴大，市場佔有率的提高和連鎖運作的成熟，定位有差別的服務與政策的難度會降低，連鎖店有較強的實力向其他細分市場拓展。
值此論文完成之際謹向關心、幫助、支持和鼓勵我的同學、老師致以最真誠的謝意，和最衷心的祝福!在我們論文撰寫之初,我擬定的論文提綱比角簡單,論文思路不是很清晰。老師以其豐富專業知識,嚴謹的治學態度,給予了我認真耐心的指導。在百忙中抽出時間,幫助我修改論文提綱理清論文思路,指出不足提出建議使我們深受教育和感動。
參考文獻:經濟全球化與中國連鎖經營對策探析,龍鎮輝;肇慶學院學報2014年04期
中國商報網, 湯 超 穎
中國連鎖經營引領商業現代化【j】商貿經濟 2014.(2) 超市168網2014.11;(4)
第三篇：連鎖經營企業-報告
中國連鎖企業經營狀況分析報告
通過對連鎖百強經營情況、大型超市及超市行業情況、便利店行業情況、百貨店行業情況、家電行業情況、餐飲業特許經營情況和對連鎖超市的調查和分析，中國連鎖行業發展現狀及品牌建設情況如下：
大型超市和超市行業：機遇與挑戰並存
大型超市、超市行業是最受關注的零售業態之一。分析認為，2014年我國大型超市和超市行業發展呈現機遇與挑戰並存的狀況。其中，內資企業開店速度相對放緩，規模擴張趨於理性，他們注重對原有門店進行調整和轉型；外資企業則通過開店、併購、增資、獨資等多種手段，加快對中國市場的擴張步伐。
目前，我國大型超市發展面臨七大問題，即顧客分化、成本提高、競爭加劇、物流瓶頸、環境惡化、政策監管和輿論壓力。
便利店行業：快速發展欠時機
對11個經營着5400家便利店的企業進行研究分析後認為，2014年，我國便利店行業無論是店鋪數量還是銷售額，與2014年相比增長速度均有所回落，這主要與我國便利店經營同質化嚴重，缺乏物流優勢，運營成本高，且與目前消費者普遍的生活方式不符有關，但企業效益水平卻在幾種主要零售業態中提升較為明顯。
目前，我國便利店企業在發展中最需要關注以下幾個問題：一是增加快餐、鮮食、熟食類商品，提高商品差異化，進而提高綜合毛利水平；二是增加服務性商品，提高聚客能力。如增加報刊類商品、在店內增設atm機等；三是加油站便利店經營普遍慘淡；四是農村店（農家店）保持着很大的獨立性，與企業總部沒有形成緊密的特許人與被特許人關係。
百貨行業：持續利好勢頭強
2014年，我國百貨企業規模總體上保持略快增長勢頭，企業內涵式擴張成為主導發展力量，團購額在經營中佔據着越來越重要的位置。
百貨店業績快速增長來源於內部和外部兩個方面。從外在情況看，主要緣於中產階級隊伍的壯大，他們成為百貨業發展的最大推動力。同時，商業地產作為稀缺資源持續升温，使處於城市核心商圈內百貨店受益；從內在情況看，百貨店經過幾年的結構調整，定位已經發生根本性轉變，與家電、家居等大型專業店形成錯位經營，目前已經成為時尚消費的場所，售賣的是一種生活方式。
家電行業：集中化趨勢明顯
2014年，我國家電行業集中化趨勢最為明顯。這一年，共有5家家電企業入圍中國連鎖百強前30強，即國美、蘇寧、五星、大中、宏圖三胞，其銷售規模和店鋪數量的增幅分別達到56%和54%，遠高於其他業態。同時，家電行業併購重組加劇，國美收購永樂、百思買控股江蘇五星，在2014年都引起了業界廣泛的關注。家電企業在信息管理系統建設、強化服務、整合供應鏈、創新營銷模式等方面不斷改善，管理水平明顯提升。
餐飲行業：特許加盟快速發展
2014年，我國餐飲業市場活躍，繼續呈現又好又快的發展態勢，全年零售額首次突破1萬億元大關，特許經營模式在餐飲業中被廣泛使用。其中，有近90％的餐飲特許企業超過了普通餐飲企業2.5～2.9年的生命週期。
分析認為，我國餐飲業特許經營經過近20年的發展，已培育成長了一批骨幹企業和知名品牌，馬太效應將使其中的優秀品牌強者恆強、贏者通吃，品牌集中化、大企業間的併購將不可避免，國際資本規模化介入將越來越明顯。由於消費者和社會對 食品安全的要求越來越高，食品安全管理成為餐飲業特許經營的核心競爭力之一
行業回顧：
中國由於買方市場的形成和新興業態的興起，推動中國零售業格局在世紀之交發生了重大變革。數十年來以傳統百貨店為主的中國零售業，將逐漸進入以連鎖經營為主的業態多樣化時代。
2014-2014年，是中國連鎖業發展最快的幾年。其中前四年，中國連鎖百強企業的平均年店鋪增長率達51%，年銷售增長率達38%。連鎖業快速發展的幾年，也是政府管理部門探索連鎖行業管理、連鎖企業深入思考和實踐發展模式的幾年。
2014年，連鎖行業銷售額與店鋪數繼續保持20%以上的增幅。其中，連鎖超市、百貨、便利店、家電、藥店等各業態銷售增幅均有增長，而通過新開店鋪等外延方式拉動各業態平均10%的增幅。2014年，“中國連鎖百強”銷售規模達到11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強”統計以來首次低於社會消費品零售總額21.6%的增幅，且銷售規模增幅繼續放緩。而“連鎖百強”門店總數達到120145個，同比增長10.6%。
2014年第一季度，連鎖零售業面臨十幾年來最為困(收藏好 範 文，請便下次訪問)難的時期。從業態看，超市整體銷售同比增長約7%，利潤增長約5%；百貨業整體銷售和利潤同比下降約5%，環比則上升10%左右。各地區增長情況差異較大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企業甚至為負，內地城市的增幅較高，有的與上年同期持平。但2014年3、4月份，企業的環比數據有所改善。
金融危機給連鎖行業帶來前所未有的挑戰，也帶來了難得的快速發展與調整的契機。擴大內需是中國經濟增長的重要方針，連鎖企業成為居民越來越重要的消費場所，必將為擴大內需做出重要貢獻。可以預見，連鎖經營仍將保持快速發展的勢頭，並將出現一批管理規範、效益顯著的大型企業集團，整個行業將在推進社會主義和諧建設中發揮更大的作用。
中國連鎖零售企業經營狀況分析概況
連鎖零售行業分析報告是基於連鎖協會連續第11年開展的2014-2014年度行業調查所採集的300多家企業數據撰寫完成的。在此基礎上，協會還走訪了40多家不同業態的典型連鎖企業，取得了較為詳實的一手數據。
報告顯示，2014年，以經營食品、日用百貨、服裝、家電等為主的連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9%。
截至2014年底，連鎖經營協會零售會員的銷售額佔社會消費品零售總額的12.5%，吸納就業500萬人。在國家經濟增長轉型期過程中，以連鎖零售業為代表的消費在三駕馬車中佔有越來越重要的份量。連鎖零售企業不僅拉動着消費，而且也是“社區商業”、“萬村千鄉”、“家電下鄉”等拉動內需工程的重要承擔者，是生活必需品應急供應的主要通道。連鎖零售企業保障了生活必需品的市場供應，維護了市場的平穩運行。
目前，連鎖零售業的發展熱點主要有：向多業態延伸，以生鮮為突破口提升核心競爭力，加強物流建設提高上游能力，零售技術得到廣泛重視和應用，人才激勵制度得到空前關注，網絡零售業務迅速發展。
大型超市是各個連鎖經營業態中發展速度較快的一類。從區域看，一、二線城市大型超市迅速趨於飽和，正向三、四線城市延伸，其中外資在這一領域有突出優勢。
同時，超市在努力探索適合自身業態發展的策略。包括以創新實現差異化經營，追求區域優勢，貼近社區、服務社區，進行精細化管理等。
百貨店的收益來源更加多樣，由此帶來的利潤增長創出新高，使得差異化水平進一步提高。
便利店保持着平穩發展速度，並且不斷突破同質化、物流能力弱、即時品不突出等制約因素。
2014年中國零售業it基準研究的主要發現
經過十多年的發展，中國零售業的it應用水平已經有了很大的提升，it在促進業務發展方面的作用和價值也越來越為企業所重視。但在衡量it的投入與收益方面，目前業內無可參考的基準，這是很多零售企業在進行it投資決策時猶豫不決的重要原因——對不同規模的企業，什麼樣的投入是合理的？它能帶來怎樣的回報？同樣，it部門的負責人——cio們往往面臨來自管理層的質詢。
服務生產 擴大銷售 連鎖零售業的作用日益突出——2014年分銷研究的主要發現
改革開放30多年來，我國傳統的分銷渠道“生產商→各級批發商→零售商→消費者”不斷縮短、變寬，以直銷最為典型的現代分銷模式日漸興起。分銷渠道的歷史性變革與連鎖經營在國內零售領域的蓬勃發展緊密相關，與我國生產領域規模化、零售業採購批量化、消費者需求多樣化也是分不開的，它順應了我國經濟發展的歷史趨勢。短短十幾年間，連鎖經營憑藉其特有的運作方式和獨特的競爭優勢，積極拉動分銷渠道轉型，發展空間極大，已成為我國零售業經營模式的主流，將進一步促進分銷渠道不斷向高級化、現代化轉變。
然而，2014年的國際金融危機使我國對外貿易舉步維艱，至今餘波未平，出口商品內銷成為外貿企業的無奈之舉。但是外貿企業苦於自己沒有國內的分銷團隊，外貿商品“嫁接”國內渠道顯得力不從心。
第四篇：基於對紅旗連鎖的調研報告
基於對紅旗連鎖的調研報告
簡介：本調研基於西南交大紅旗連鎖為基本調研單元，聯繫實際勘察，輔以搜尋資料完
成。紅旗公司現已發展成為中國西部地區最具規模的以連鎖經營、物流配送、電子商務為一體的商業連鎖企業。目前在四川省內已開設上千家連鎖超市，就業員工上萬人，累計上繳税收6億以上；擁有兩座現代化的物流配送中心；與上千家供貨商建立了良好的互利雙贏的商業合作關係。、
一、內部條件分析
1 . 經營狀況。紅旗連鎖一直保持着平均每年27 %的穩定增長態勢, 年銷售額
從 17億元增長到 45億元。在各級政府的關心支持下, 現已成為中國西部地區最具規模的以連鎖經營、物流配送、電子商務為一體的現代化大型連鎖企業。
表 1紅旗連鎖超市 2014) 2014年經營情況
2 . 經營模式。紅旗連鎖把經營項目定位於日常生活用品和本地名優土特產上;在連鎖店的佈局、 規模上, 選擇以成都為中心, 以川內地級市為主線, 輻射全川的撒網式布點, 在有條件的地區輔以大型超市形成分中心點的經營策略。
3 . 採購能力。紅旗連鎖目前經營的商品品種超過 25000個, 與3000多家供應商合作, 擁有多種名牌商品地區總經銷權, 特別是四川名優土特產。企業實行統一採購, 分類管理, 降低採購成本, 規範採購程序, 提高公司的議價能力。
4 . 物流配送能力。隨着分店數量和銷售額的增加, 紅旗連鎖斥資300餘萬元建設了簇橋和西河兩個現代化物流配送中心, 倉儲面積達12萬平方米, 日配貨量可達300噸以上, 配送規模可達3000家以上, 可支撐60億元以上的年商品銷售額。物流配送中心可與業務系統、財務系統聯網, 加快了商品銷售量和庫存量的信息傳遞, 提高了配送效率。
5 . 信息系統建設狀況。紅旗連鎖擁有pos /mis自動化管理系統, 將公司分店、 財務、配送等聯網。兩座現代化物流配送中心全線使用手持終端-無線實時管理系統。這有助於提高企業辦公管理效率、節約企業運營成本。目前企業已開展b2b電子商
務, 但內部管理信息系統的輔助決策較薄弱。
二、外部環境分析
1 . 宏觀環境。據國家統計局的數據顯示, 據統計，2014年四川省省實現社會消費品零售總額5758.69億元，比上年增長20.0%，增幅較上年提高0.4個百分點，較全國同期的增幅高4.5個百分點以上，位居全國各省（區、市）第三位。其中成都市實現社會消費品零售總額1949.9億元, 同比增20.3%。儘管二三線城市的增速最快, 但規模遠低於一線城市。所以成都市社會零售總額還有很大的增長空間。
2 . 現有競爭對手間的競爭分析。四川外資企業經營的大型綜合超市主要有:沃爾瑪、家樂福、人人樂等, 具有信息系統、物流配送系統和供應鏈管理上的優勢, 能很好進行低成本戰略;而內資企業經營的社區型超市主要有:紅旗、互惠、 wowo等, 門店數量及規模、效益有限, 商品售價高, 難以與之匹敵。
3 . 供應商議價能力。首先, 在相同產品供應商眾多下, 紅旗連鎖的門店數量龐大, 品牌效應極具有影響力, 供應商的議價能力下降。其次, 連鎖超市由於其巨大的商品流通量和低毛利銷售,成為主要的零售業態, 使供應商無法拒絕與其合作。再次, 連鎖超市經營需要鉅額資金進行擴張導致供應商的帳期延長, 這使超市在供應鏈中逐步成為主導者。
4 . 消費者議價能力。據統計, 學生和上班族是便利店的主要消費羣體。網購逐漸成為社會主流消費方式。特別是上班族購買力強, 更樂於選擇網購，便利快捷, 送貨上門。紅旗連鎖應緊密關注消費者的需求,提供差異化服務來降低消費者的議價能力。
5 . 進入者威脅。連鎖超市具有明顯的規模經濟, 企業要達到相當的規模後才能獲得較為可觀的利潤來支付初期巨大的固定投入和運營費用。紅旗連鎖在成都地區具有較強的品牌優勢和較高的顧客忠誠度, 因此新進入者想獲取一定的市場份額還有一定難度。
6 .替代零售業態威脅。以小、靈、便為特點的便利店與大、全、廉的超市在業態上可互補,加之店鋪小,投入成本低, 毛利率較高, 因此以連鎖經營的便利店更能成為零售業中具有規模效應和競爭力的主要業態。
三、紅旗基於s wot分析的戰略制定
表 2成都紅旗連鎖超市的 s wot分析表
紅旗連鎖可採取的發展戰略組合為:競爭策略從重點關注規模擴張轉向規模擴張與關注可持續發展能力並重;在經營上採取差異化經營, 經營策略從重點關注競爭對手轉向關注顧客需求與競爭對手並重,在一定程度上兼顧低成本戰略, 實現企業的戰略目標。具體來説:
1 . so戰略。利用資源優勢, 走擴張之路。紅旗連鎖應充分利用資源優勢和政府支持的優勢跨區域擴張, 搶先佔據我國中西部經濟欠發達的地區, 成為市場的先入者。公司還應利用區域規模優勢、店址優勢、品牌優勢應對潛在競爭者的進入威脅。
2 . wo戰略。利用電子商務技術, 走低成本之路。在競爭日趨激烈的大背景下, 企業應加強內部信息系統的管理, 學習外資超市先進的管理技術, 提高計算機的輔助決策, 利用經驗曲線的效應降低經營成本, 提高管理水平和行業競爭力。紅旗連鎖應該在經濟增長放緩、 營銷困難, i t產品大幅度降價之時, 加大信息化建設的力度。
3 . s t戰略。貼近社區或高校, 走差異化之路。紅旗連鎖是以貼進社區及高校為主的中小型便民超市, 對社區消費羣熟悉, 積累了一定的經營管理經驗。由於超市主營標準化的生活必需用品, 所以當市場競爭越激烈, 消費者對不同超市的選擇越多, 對價格越敏感, 轉移成本越低。因此, 低價是吸引消費者的主導因素, 企業能夠採用的產品差異化的途徑較少, 只能在提供特有的商品種類和服務上努力。
4 . wt戰略。組建大型連鎖超市, 走大、強之路。企業通過兼併重組,將劣勢轉化為優勢, 並充分利用自身其它方面的優勢與外資超市或我國大型超市相抗衡。但這種戰略選擇存在相當難度: 其一, 企業的兼併重組能否平穩渡過磨合期; 其二, 競爭對手實力強悍, 即使企業能實現理想中的戰略組合, 但重組後的實力能否做到真正的強還無法斷定。其三, 自有資金的嚴重不足、過度圈地都有可能帶來災難性的後果。因此, 這種戰略選擇前景難以估計。綜上所述,在機遇與威脅並存的情況下, 紅旗連鎖應選擇wo戰略:利用電子商務技術, 走低成本戰略, 即企業信息化的建設, 實現供應商管理、採購管理和物流配送的信息化。這是企業建立自己的核心競爭力的一個必要手段, 也是企業獲得長期競爭優勢, 持續快速發展的明智之舉。
第五篇：連鎖超市調研報告
人人樂連鎖超市調研報告
調研結論：人人樂維持穩健發展評價，長期投資價值明顯。
調研的提問主要集中在以下幾個點：1、生鮮的下滑及改進。2、門店數及以後發展規劃。3、新店及折舊策略及布點的規劃。4、政策把握及策略（行業策略及税改）5、募集資金的投放及後續資金的使用。6、防損、盤點等問題。7、人力資源成本控制、員工社保問題。8、電子商務的相關問題。9、市場正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。10、家電產品線的規劃。11、軟件系統問題。12、董祕個人對股價的看法
1、生鮮人人樂已經連續兩年下滑，背景是cpi兩年高漲的情況下發生的。按道理這兩年就算什麼都不錯生鮮應該保持15％以上的增長。董祕的回答是目前公司已經發現並檢討了生鮮的問題，已經成立了一個專門的團隊去對生鮮進行挖掘。董祕介紹在原來生鮮都走的是大部分是農超對接，但是這兩年的採購渠道發生了很大變化，從中間商採購的比例偏大。雖然這兩年雖然把生鮮的定價和促銷權還是給門店店長，但是採購渠道不好。包括重視程度下降，都造成了生鮮下滑。目前人人樂已經從新整合生鮮的採購渠道和團隊，預計在4季度會有明顯的轉變。個人看法：生鮮是社區超市人氣法寶，生鮮的下滑往往會是整體銷售額下滑的開始，所以社區超市生鮮永遠是最重要的產品。但是生鮮的採購渠道非常重要，解決不了採購渠道又解決不了保鮮問題，生鮮就會成為大問題。從我目前去了幾家深圳的人人樂看，生鮮問題還無解決。內生增長的重要指標我看生鮮。
2、門店數及發展規劃：董祕回答：截至2014年10月末人人樂有115家在營業門店，2014年12月末預計能夠達到120家的水平，預計未來還會按照20家/年的速度開新店。年資金需求6~8億，每家門店的投資會在3000萬~4000萬。開店的方向還會是二、三線城市和優勢市場的網店增加密度。搞好一個新區再進入另外一個新區，目前重慶分公司已經開始進入月度保平階段。從目前開始自購物業也會考慮，但是由於自購物業的一次性投入會非常大，所以只會選擇比較好的時機出手。目前自購物業只要集中在幾大配送中心的建立。目前主要新增門店的面積都比較大，集中在1w~2w平米，比原來有的比較大的增加。百貨加超市加家電的模式會重點考慮。二、三線市場一個地區往往只有一個商圈，進入以後就相當於屏蔽了其他競爭對手。但是二、三線市場的培育期會長一些。公司08年由於經融危機，新店都沒有開。總結個人看法：人人樂08、09年對市場預測是比較悲觀的，但是上市和市場轉換對人人樂衝擊比較大，所以我們發現上市第一年是沒有完成新店的開店計劃的。今年看也是很危險的。整個新店開業體系是薄弱需要加強的，這個部門在人人樂體系中沒有得到優先重視。從上面談話可以瞭解到，人人樂新區的開發都放到了二、三線城市了，以綜合體的模式去佔領唯一或者兩個商圈。有跑馬圈地的味道。這個
當然沒有什麼不好的，但是肯定涉及到物流費用的問題，生意不好就慘了。一線城市也在搞網絡，但是已經轉向百貨超市等方向。還好開店的力度和目標不變就好！流通企業就看你的流通能力了，外資流通企業已經開始被限制發展了，所以給國內的流通企業很大機會。希望人人樂能夠抓住機會。
3、新店折舊和布點特點：董祕回答：折舊如開辦費是一次進入成本，最長的折舊項目不超過5年。新店以二、三線城市佔領和一線城市網點布點。百貨超市和綜合體為主。總結個人看法：人人樂折舊還是比較穩健的，越快折舊只會對前期有壓力，長期是利好。第二開店的目標很明確就是佔領市場和追求高毛利產品。總比天天只要新門店數不要質量的好。
4、政策的把握及策略：人人樂對國家政策把握及策略如何？董祕回答：我們也關注了國家相關政策，人人樂一直和地方政府及地方商務部都保持着聯繫，並有一些補貼。個人看法：人人樂已經具有一定規模的商務流通企業，目前和政府的聯繫比較鬆散，在享受國家相關政策方面肯定不具有優勢，目前國家開始對流通企業有扶持動作以後如果還不和中央等相關部門具有一定聯絡，必然會失去一定機會。人人樂的風格趨向保守，這點功過很難講，看度了！人人樂應該考慮聘請一個從商務部退休的一般幹部來走走，站個先機。
5、募集資金的投放及後續資金的使用：提問：募集資金在2014年就會使用枯竭。自我造血能力回覆起碼要到2014年，這還是比較樂觀的估計。董祕回答：2014年募集資金使用完畢這個可以肯定。上市公司公司後續發展資金會考慮從以下幾個方向取得，利潤積累、配股、公司債等方面去籌集。總結：人人樂募集資金已經可以肯定在2014年底會全部使用完畢。下步的發展資金從哪來？每年還有8億的資金缺口，利潤肯定是沒有的，每年這個利潤很拮据的。增發？看看現在的公司的股價非常不樂觀了。按照何董的思路不會增發了，發公司債的可能性會非常大，畢竟馬上就要進入降息週期了。
6、防損、盤點等問題，董祕回答不是很清楚，初步瞭解到防損第一步建立四大配送中心確保從供應商到中心庫是安全的，然後在每個門店建立門店倉庫，確保倉庫台帳與中心倉之間的防損。門店倉庫到排面就很快涉及到內盜和外盜的問題。目前每月確保盤點的產品為主要銷售產品如日化、家電等產品。其他採取提前一週通知抽盤。年底採取年終大盤點。員工的上下班採取自我展示方式。總結：人人樂盤點是弱點，超市的內盜和外盜是重點防損課題，這個流失很嚴重的。不能夠做到實時盤點內盜是無法控制，防外盜無法改進。説明人人樂信息系統需要改進並且加強認識和設備投入。這個可能會吃掉20％左右的利潤。
7、人力資源成本控制。董祕答覆：目前人人樂的員工主要以年青人員為主，全部繳納5險一金。賣場大部分理貨員為廠家駐的促銷人員。個人總
結：人人樂人員結構符合目前流通業態的結構，主要人員在後台部分，前台還屬於大量的廠家派駐人員，這個目前沒看到什麼大的問題，提出意見可以考慮增加部分50人員，此類人員社保已經繳納完畢，可以降低人力成本。如果有屬於派遣人員，需要考慮政策問題。
8、電子商務的相關問題。董祕回答：目前公司已經組建了具體的團隊進行了準備，預計年底推出網上超市。個人意見：目前網上超市全部是賠錢貨，沒見賺錢的。還屬於燒錢炒概念階段。尤其是人人樂主要市場在二、三線城市，網絡購物的主要客户羣與人人樂實體店客户不重疊，而且近期人人樂也不會去進入華東等市場，屬於賠本賺吆喝的事情，搞的越大越虧錢，物流費用降不下來就是個賠，但是人人樂考慮重點推薦百貨，所以希望人人樂能創出奇蹟。網絡超市能贏利目前看就是奇蹟。
9、市場正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。董祕回答：目前公司沒有與基金有什麼配合問題，公司的宣傳力度確實不夠。由於現在是擴張期利潤非常困哪，所以保持一定分紅是必要的。關於何總兩年分紅拿走2億的問題，何總是有考慮的但是目前不方便透露，作為何總個人消費是不需要這麼多錢的，這些錢最後還是會有用處但是目前不方便透露。個人總結：人人樂價值目前沒有反應在股價上面，低估是必然的。造成這方面的原因主要是目前主流估值是按照市盈率，第二：大部分股民根本不知道是人人樂是什麼東西。大股東不配合，缺乏主力資金炒作題材，大部分股民不瞭解。股價死狗也就必然。我個人分析，人人樂必然會有增發動作，但是這個時點我個人覺得可能在2014年以後，大股東還是會盡量維持股權比例，所以需要維持繼續的分紅，為今後的增發做準備。至少大股東還是希望儘可能的控制公司，這也算好事情。我當即提出希望公司能夠儘可能的正面宣傳必然説加大新店開店的信息披露。
10、家電產品線的規劃。董祕回答：家電主要原因是未來公司會加大綜合體的佈局，在綜合體佈局方面必然會引進家電專業賣場，引進蘇寧或者國美還不如自己做。目前的規劃是考慮在大型賣場和綜合體引入美樂電器，安排3000~5000平米的營業面積獨立操作，與傳統的超市家電做一區分。個人總結：非常認同人人樂的思路，個人感覺蘇寧和國美的模式必然會有萎縮的時候，粗放的依靠網店去增加銷售額必然會有覆滅的時候。但是通過與董祕的溝通感覺人人樂對此只有一個大概的發展思路，具體好的盈利模式還在摸索中。家電希望人人樂能夠堅持繼續搞下去，一定會有市場的。
11、軟件系統問題。董祕回答：從2014年起公司就組建了專業的軟件開發團隊，目前公司的所有系統軟件都為自主開發，已經實現了全國實時聯網，辦公也實現了oa系統無紙化辦公。個人總結：非常好尤其是無紙化辦公可以節約海量紙張，從我在辦公區域的觀察看確實是這樣。
12、董祕個人對股價的看法：這點屬於私人溝通不屬於正式調研內容。董祕回答説目前股價從行業重估或者收購來看確實不正常，股價低估的比較多。目前也有很多投行對人人樂感興趣，但是他們還希望一步一步的走下去，希望能夠做的更好，股價會有一天能夠反應公司正式價值。
調研總結：
第一：看。看看公司。辦公場所整潔並且氣氛很好，辦公場所的空間利用可以説到了極致，滿滿當當。實現了無紙化辦公，整個辦公區域給人感覺很規範和認真。座位上人也做的滿滿當當，説明公司還是需要人的。
第二：聞，看看辦公區域人的態度，總體感覺都比較客氣和認真，沒什麼怪言怪語。還算是正規。董祕還需要去基層多體驗下生活，對賣場具體的運營瞭解的不多。
第三：感覺，感覺公司在幹什麼？通過與董祕的溝通，感覺人人樂還是一個有自尊的公司，還是希望奮進的公司，有自己的思想。做事比較保守，系統性風險較小的公司。
第四：我對人人樂的發展分析。人人樂由於上市募集到了比較多的資金25億。為這兩年的快速擴張打下了堅實基礎，保證了4大配送中心50家門店及2處的物業收購。這個為人人樂再次發展給了很好的保證。到2014年預計其會有140家左右的門店。按照我對人人樂的分析2014年又會迎來下一個高速擴張期，這個時期如果能夠發行20~30億左右的公司債，人人樂會有能力每年開出30家左右的新店，甚至40家。為什麼會這麼分析？按照人人樂他們自己激進的開店速度是按照老店數的30％~40％的比例再開新店，用老店的利潤去彌補新店的虧損。新店的培育期按照2年計算，到2014年目前的120家門店大部分進入盈利期所有自身的盈利支持新店發展資金就會比較充裕。就算按照保守20％的比例人人樂一年的新店數也要到25家，稍微激進一些就能到35家左右。為什麼我這麼強調開新店？因為流通企業的價值和網店的精密相關的，而且未來5~10年是中國流通企業洗牌的階段，不能快速佈局，你面臨的是淘汰出局。人人樂一旦開店速度放緩就意味着公司價值開始萎縮。所以必須維持高開店速度。但是新店每年開店數不會無休止的增加，到40家從目前看估計都是極限了，度過2014年估計人人樂的盈利會出現井噴，股價也會有非常好的表現。從我的個人角度看2014年後大盤進入一個新的牛市期的概率是非常大的，哪怕再延期1年到2014年進入新牛市，都可以和人人樂利潤井噴重疊。這樣股價會有一個非常好的表現，所以明年還會有一個比較好的建倉時期。所以我大膽的推測2014年是人人樂股價的分水嶺，大家還需要耐心等待。我希望能夠在2014年啟動大行情的時候能夠持有更多的人人樂股票，我是散户，我只希望能夠賣一個能夠股票，陪他幾年，讓我賺到很多錢。短線進出真的沒那個本事。
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