多措並舉提高員工隊伍的穩定性

多措並舉提高員工隊伍的穩定性

在鋁行業整體低迷期間，對於國有大型鋁企業來説，都面臨着員工隊伍不穩定、工作積極性不高、工作效率低下等問題，如何提高基層員工隊伍的穩定，確保各項工作有條不紊進行是管理者必須面對的難題。電解二廠從投產至今就面臨着員工隊伍比較年輕，技術水平參差不齊，員工新老搭配不合理，人員進進出出的局面，給日常生產組織帶來了很大的困難。針對實際二廠領導班子不斷創新工作思路，想辦法定措施，多措並舉提高了員工隊伍的穩定性。

1 原因淺析

針對離職員工的面談進行分析，主要有以下幾種原因：

（1）個人原因

冶金行業是一個艱苦行業，鋁電解生產車間温度高、磁場強、粉塵大，還有SO2、HF等對人體有危害的氣體且勞動強度大。很多員工對我們的生產環境還不瞭解，沒有做好吃苦的準備就走上了工作的崗位，學生時代的憧憬與現實的反差讓他們感到了失落，加之倒班的生活讓平時睡慣午覺的他們在生產中感到力不從心，從而另謀它路。

（2）工資收入低、福利差

錢不是萬能的，但沒錢是萬事不能的。部分離職人員認為自己的付出與回報不成正比，工作一段時間後，員工可能就發現自己的需求並未得到滿足。如果反差很大，就會閃人，如果反差不是那麼大，員工可能會繼續工作下去。伴隨着時間的推移，當初員工自己加入這家公司的因素，一項一項變得沒有了吸引力，那最終會糾結到福利上來。帶薪休假，雖然時間不太長，但畢竟能讓自己出去放鬆，佔時離開這種枯燥的生活，或回到家的懷抱，感受家的温馨。但我電解二廠投產至今都沒能正常排年休，那麼對於一些員工來説，離職就變成了一種解脱的選擇。

（3）缺少發展空間

我電解二廠的員工，技校中專生佔了大部分，30萬噸鋁電解項目投產後，各崗位人員就基本穩定。那些後進廠和當初沒被提起來的員工，就有一種要守一輩子槽子的想法，覺得自己在這個公司沒有發展空間，就會使自己迷失了方向，失去工作的熱情，加之一起來同事跳槽成功，拿到較高薪水、有更好的發展，一對比，無形之中就選擇了轉行。

（4）環境不好

電解鋁生產車間在冶金行業中雖然沒有鍊鐵燒結車間的灰層，高爐的煤氣中毒，鍊鋼的高温；電解鋅、電解銅廠的酸霧，鉛廠的肺鉛，氯化鈦白粉的氯氣中毒等明顯的危險，但在一些員工看來，鋁電解幹長了對身體傷害也非常大，特別是這些20歲左右的小夥，都還沒成家呢，就算為了自己後代，有好的去處肯定離開。

（5）離家的距離、結婚、家人生病等

百善孝為先，在一些員工的認知裏，覺得離家遠了辦啥都不方便，如果父母生病，作為子女都想要陪在其身邊，為了盡一份孝心。並且在這個狼多肉少的企業裏，哪會有自己的一杯羹，為了家、為了個人幸福，依然踏上了追求愛情的道路。

2 解決措施

2.1 優化完善管理制度

企業能不能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，各項經濟技術指標能不能在行業處於領先水平，完善的管理制度往往能夠起到事半功倍的效果，我們電解二廠以完善各項規章制度為抓手，加強管理制度的優化完善，我們通過調度會、橫班會、支委擴大會。發放意見徵求表等方式，全員參與了厂部安全操作規程，技術規程，崗位責任制的修訂完善工作，特別是以公司“四標”聯審為契機，積極監督檢查現場人員對各種規章制度的落實執行情況，不斷提高員工遵章守紀、按章作業的意識。通過這些工作，厂部的各項規章制度得到了及時更新，不適宜的過失的內容得到根除，更加適宜於生產管理的需要，使員工在平常工作中做標準事、幹標準活，各項操作都有章可循。

2.2 建立科學合理的分配製度

分配製度的好壞直接關係到員工的切身利益，關係到員工工作熱情，“公平、公正、公開”的分配製度能激發員工的工作積極性和主動性，而“效益優先，兼顧公平”的分配原則更能兼顧各方面利益。

2.2.1 規範績效考評

績效管理的目的是要通過調整達到戰略與結構的優化、資源的最佳配置，為組織和個人的發展創造條件，使公司內部分配達到公平合理。績效考核是組織人力資源管理工作開展的基礎，也是企業提升管理水平的重要途徑。組織開展績效考核工作之前，必須明確考核的基本要素，主要是考核者、考核內容、考核標準，這有利於企業制定考核制度。績效考核制度的制定不僅對公司管理上下級之間有制度可尋，有利於企業規範員工、改變員工的工作態度和質量。企業的人員包括管理人員、技術人員和生產人員，在對這三者之間制定的考核標準應該不一樣。

通過明確的考核內容的制定，企業應該定期對員工進行考核。只有在這種有約束的考核制度下，員工的工作表現、工作態度才能得到有依據的獎勵與批評，從而提高員工的工作積極性。

2.2.2 打破平均主義，加大分配差距

基於崗位和績效的薪酬體系，已不能滿足員工日益增長的自我實現的需要。所以，應該建立以能力為導向的薪酬體系，利用報酬的增長刺激員工能力的增長。此外，考慮到薪酬的內部公平性與外部競爭性，應該在薪酬設計時考慮市場因素，參照市場的薪酬水平。

改變員工獎金基本平均分配的格局，讓員工瞭解，什麼樣的行為、態度以及業績是受到鼓勵的，是對企業有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效向着企業期望的方向發展。企業建立良好的工資薪酬體系還會有助於企業塑造良好的企業文化，或者對現有的企業文化起到積極的強化作用，強化員工的合作精神和團隊意識，使得整個組織更具有凝聚力。

2.2.3 建立真正有效的激勵機制

物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

2.3 給員工一個發展的空間和提升的平台

較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升平台，可以從以下方面着手：

（1）建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。當有崗位空缺時，首先從內部提拔，如果從外部提拔，這對員工的打擊是相當大的，當員工覺得公司缺少發展空間時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好在分廠營造競爭範圍。

（2）對在本崗位已有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，在沒有更高一層級崗位空缺時，可以平級輪崗，用心的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情。

（3）給員工提供培訓的機會。定期組織員工進行理論知識和操作技能的學習，對那些在崗位練兵，技術比武中取得優越成績的員工，有合適的崗位時可以優先考慮。

2.4 用領導幹部的模範作用凝聚職工

毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響着員工的工作積極性及團隊穩定性。特別作為一個分廠領導，我們應該以自身為榜樣，起好帶頭模範作用。別輕言承若，但一旦承若，風雨不改。不能為了籠絡人心許下一些承若，而事後卻不能兑現。因為那樣我們的員工就會認為領導言而無信，自己在員工心中的形象就毀了。員工有了困難，有了想法也不會告訴領導，日子久了，導致的必然是員工選擇離職。其次要敢於擔當責任，在員工心中樹立良好形象。如果員工作的不好，應該給與更多支持，員工必然會從心裏感激，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，就沒有做不好的事。

2.5 營造良好文化氛圍

良好的企業文化，能讓員工在一個和諧、輕鬆、公正、公平、進取、團結的氛圍下工作，他們就能開心，就會精神舒暢。所以作為分廠領導，我們應及力去營造這樣的文化氛圍，有了這樣的文化氛圍，我們分廠才能內增凝聚力，外束形象，留住員工。

結束語

企業招聘人才是需要大量人力物力，那麼留住現有員工便成了提高招聘效果的直接方式。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司，另某高就。那麼為了提高員工隊伍穩定性，我們應優化完善的管理制度、建立科學合理的分配製度，用領導幹部的模範作用凝聚員工，為員工提供一個發展的空間和營造一個良好的文化氛圍。