項目成本管控講話

各位領導、同事們：

大家上午好！

前面烽火路項目經濟法務部彙報了自開工以來的項目經濟運行情況，通過收入與成本的對比分析，項目的整體情況不容樂觀，收益率才10個點左右，離我們的目標差距還很大，後續我們還有很多工作要做。我們知道，項目成本管理分為事前、事中、事後三個方面控制，對於烽火路項目而言，目前最重要的工作是做好事中控制，而事中控制重在落實，將所有工作落到實處，落到工作中的每一個細節。加強落實，做好細節工作，是目前成本管理最重要的一個方面。對於烽火路項目的成本管理，結合項目的實際情況以及各部門的崗位職責，我提以下幾點意見：

一、加強經濟法務工作的落實與執行

一是嚴格執行集團公司制定的成本分析制度，對項目成本實行動態管理。按照“月重點、季全面、年綜合”的管理思路，每月召開成本分析會議，分析項目成本管理的薄弱之處，針對發現的問題制定具體解決措施，及時糾偏。對管理過程中工程量節超、材料節超、設備利用率、施工方案優化等進行重點專項剖析，確保成本可控。

二是提前謀劃。烽火路項目工期緊，任務重，首先經濟法務部要根據現場施工進度超前謀劃，提前將優秀的施工能力符合要求的分包單位引進現場，要嚴格審核進場隊伍的資質、實力、信譽等各項資料，確保進場的隊伍能幹活，幹好活。其次要加大現場變更索賠的提前介入。經濟法務部人員熟悉施工圖紙，熟悉現場，熟悉施工工藝，根據業主單價合理分析，採取有效方式將潛虧的分部分項工程進行合理變更，處理好業主、監理關係，對變更索賠工作各個擊破，提升項目收益。

三是管理要規範。要嚴格執行集團公司、武漢公司（長江公司）制定的各項制度。分包招標嚴格按照流程執行，嚴把分包商准入關、優先從集團公司合格分包商名錄中選擇分包單位，各項招標流程及時上報公司審批，規範評議標過程，對分包招標充分進行市場比價，找到工期與收益的最佳平衡點；堅持先簽合同後進場施工的原則，不因趕工期而引進不合格、不會幹活的施工隊伍；及時辦理對上對下計價，歸集收入與成本，做好項目的成本分析，為項目領導決策提供最真實最基礎的數據。

四是做好溝通協調工作。成本管控是對整個項目的經濟運行進行分析、管理、控制，牽涉到項目部每個部門。在日常工作中，要加強部門之間的溝通，確保收集的數據有效、真實、具備可追溯性。

二、合理控制材料消耗，提高設備利用率。

在項目實際管理過程中，材料成本支出找總成本的60%左右，合理控制材料消耗，從源頭上控制成本支出，顯得至關重要。

一是加強物資採購管理。項目部物資採購嚴格執行集團公司及武漢分公司（長江公司）的各項規章制度，及時上報公司相關部門審批，嚴格執行各項程序，確保採購合法合規。物資採購要做到貨比三家、選擇最優。對於需要集團公司集採的，需提前上報公司，不因材料供應不及時延誤工期。物資採購的同時要對供應商進行考察，選擇實力相當的供應商，儘可能的規避支付不及時導致斷供現象的發生。

二是規範物資管理。首先是規範物資出入庫管理，物資出庫需是授權的專用領料人簽字後方可出庫，當材料領用到設計用量的80%時提前預防材料超耗；其次是做好材料的節超分析，每月20日對現場材料庫存進行盤點，結合工程部提供的材料應耗量做出當月的材料節超分析，材料超耗的在合同計價過程中及時扣除，並通知作業隊伍合理控制損耗；最後是規範物資計價工作。根據集團要求及合同條款，及時與供應商對賬，確定材料支出成本，為項目成本分析提供基礎數據。

三是加強進場設備管理，提高設備利用率。物資設備部要針對現場設備做好單機核算工作，核實施工設備的工效。在現場施工進度滿足要求的前提下，合理優化現場設備數量，提高設備利用率，優化項目成本支出。

三、做好施工台賬，加強現場管理。

工程部是成本執行的先行部門。在實際施工過程中，要做好施工台賬，記錄清晰施工部位、施工數量、人機材投入情況，形成最直接的施工工效，為測算成本提供最基礎的數據。同時記錄好分包單位實際完成工程量，做好實際完成工程量與設計圖紙工程量的對比分析；做好項目部的五量管理（投標數量、施工圖量、責任預算數量、責任中心數量及實際數量），為項目成本管控提供最直接的原始數據。

在施工過程中，合理優化施工方案，經濟比選效益與進度平衡的施工方案及工藝，在保證收益的同時，保證項目工期。

四、合理控制支出，守好成本管理的最後一道關卡。

財務控制整個項目的支出，也掌握着項目的整體收入。財務入賬成本的同時，也要入賬收入，確保收支平衡。合理控制間接費及管理費用的支出，嚴格按照集團的各項規章制度流程進行付款，守好成本管控的最後一道關。

項目成本管控任重而道遠，希望各部門在後續工作中加強溝通，密切配合，將烽火路項目做好，圓滿完成公司的任務指標。