庫存管理規定
1、庫管員必須清楚倉庫的物品、數量、及其所在位置等，有缺少的物品應及時填寫物料申購單上報，使得物品充足。
2、採購員買回物品後，倉管員應及時檢查其質量、數量等，無誤後報有財務，並有財務人員填寫物料入庫單，第二聯交由庫管員保管。
3、倉管員應做到庫房內物品擺放整齊，地面無雜物，物品做到明細分類。
4、若有人來領工具，庫管員必須在工具借出記錄表登記，並讓領工具的人用完歸還，歸還後劃掉。若工具丟失有領工具的人或庫管員進行賠償。
5、若有人來領筆、手套等低值易耗品，庫管員必須領料管理表登記，並讓領料人簽字，庫管員不得代簽。
6、進入倉庫內必須有庫管員陪同下方可拿物，若倉管員有事無法到場時，倉管員應把鑰匙交給信任之人，有此人陪同方可拿物。庫管員回來後，此人應立即把鑰匙進行歸還，庫管員應及時查看倉庫。
7、8、若庫管員發現物品損壞，應及時上報，有領導審查批示。倉庫每月小盤點一次，每季大盤點一次，若發現物品丟失現象，應查明原因，有領物人進行賠償，若無領物人，有倉管員進行賠償。
9、倉管員應每日作出物料出庫表，以及每月和得出入庫表和庫存統計
服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟
商”開啟一道良方
2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標籤：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中
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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業來説卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業，但凡採取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷着渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的k品牌為例，截至07年，雖然年度訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業的支持政策頗多怨言，往往在企業的一些統一行動中消極抵制。而企業方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的„併發症‟令企業焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業已成為„訂貨會綜合症‟，令許多企業與代理商的利益博弈幾乎陷入膠着狀態。
很顯然，代理商的不良庫存不僅制約着區域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之於品牌商還是代
理商，都可謂夢寐以求！
區域代理模式下，規模化分銷的原罪
眾所周知，在區域代理分銷模式下，國內鞋服行業在世紀初的若干年間得到迅猛發展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業的規模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業為例，自2000年到2005年，可謂是“偷着樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下於四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業分銷的規模化正是在這一時期迅速形成。
隨着規模化分銷持續壯大，企業研發、生產週期不斷延長，必須提前進行研發預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！
而令人頭疼的是，雖然行業„繁榮昌盛‟，但企業在研發預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業，其訂貨會模式也無非就是„估指標、猜款式‟，所謂的訂貨會幾乎就是„集體猜謎會‟！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到
貨！”。
與此同時，繁榮促進競爭！為了儘快搶佔市場份額，企業紛紛採用„蘿蔔＋大棒‟的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、鉅額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿蔔的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了鉅額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，鉅額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規模化分銷，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環節因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！
正所謂治水必治源。
通過對區域代理期貨模式供銷週期的分析，我們不難發現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前後共
五個關鍵環節。
如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環節。
第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；
第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷
貨與庫存並生；
第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節導致過季庫存；
第四關、動銷管理：銷售乏力，動態管理乏術，日漸滋生庫存；
第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環。
必須注意的是，五個環節都涉及品牌商、)本站○(代理商、加盟商三方的業務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環節，三方聯動，才能湊效。
五關聯動治庫存
第一關：指標制定
——三方指標測算如何做到客觀科學，以免„指標之癢‟惡性循環；
筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，説到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現在總部給出的年度指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有着落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落着這„內憂外患‟的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。
據瞭解，有類似困境的代理商在許多冒進發展的品牌中不在少數。這些品牌企業在下達區域指標時，並沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律採用“蘿蔔+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業快速贏利的目的。而一旦企業未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區域實際的銷售能力不相匹配，企業最終的贏利幻想往往成為區域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。
圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：
筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：
1、代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優化、店面面積擴大、門店人員優化、門店管理加強
等等，為加盟商測算訂貨指標；
2、品牌商同樣應派專業人員協助代理商對區域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區域市場的可能增量，並按可能性大小分為„基礎增量、突破增量、超越增量‟三個層級的目標，從而制定該區域大、中、小三級的訂貨指標；
3、品牌商應結合企業整體營銷目標分別規劃各區域該季的訂貨指標，將該指標與協助區域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業規劃的區域指標。通過深入分析，從而瞭解實現該區域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區域最終的訂貨指標，同時制定支援該區域的政策扶持方案。
4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性
效果。
第二關：三級組貨
——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；
自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業歷史舞台，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十餘家鞋服企業的訂貨會，其中k
品牌的情況最具普遍性：
1、企業研發組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳琅滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且並未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；
2、代理商組貨連估帶猜：不瞭解庫存結構、不瞭解網點動銷能力、不瞭解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；
3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”
從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發現：
1、如果品牌商研發貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發組貨失敗而導致代理商庫存；
2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區域內不適應市場、不能形成競爭力、不
能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；
3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。
由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。
顯然，這裏終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什麼樣的產品適合自己區域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什麼樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。
而這裏的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在製造銷量。等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效„益‟和„損‟的貢獻，才能發現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續增量，哪些產品需要繼續保留等等。這需要藉助數學坐
標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：
圖示三：品類定性分析——庫存vs銷售額。
圖示四：品類定位分析——貢獻毛利vs銷量
圖示五：產品市場定位矩陣分析
結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。
第三關：貨期統籌
——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；
k品牌雖然前些年的產品研發相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……
筆者走訪k品牌6個區域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”
可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理
商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環節。
談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業無不心力交瘁。為什麼訂貨會後很長時間也不能確定採購、生產計劃？為什麼生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什麼代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個採用期貨訂貨製鞋服企業所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者瞭解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業當年經營業績的關鍵，而目前大部分企業實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是説，企業每年眼睜睜看着因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎佔到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業的切膚之痛——供應鏈癥結！
毋庸置疑，這是個統籌學的課題。要實現貨期的„快、準、狠‟，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導
期貨訂單的計劃統籌。
1、計劃統籌：品牌商應依據每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區域大貨發貨計劃，並據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、採購計劃（含面料採購計劃、輔料採購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。
2、計劃對接：代理商應依據品牌商的發貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期
計劃、資金計劃的對接。
如圖示六：三方計劃對接。
3、調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，並與品牌商及其他區域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。
總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態應變的緊密協作。
第四關：動銷管理
——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；
動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：
一、銷售能力弱；
二、動態控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態控制乏術是不能及時發現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制
庫存。
因此，控制動銷管理環節代理商惡性庫存的產生，必須做到：
一、強化銷售能力：
1、品牌商應充分重視當初指標制定時為各區域擬定的支援方案的落實，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，並制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。
2、代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。
二、加強動態控制：動態控制關鍵在於對動態信息的掌握和及時應變。動態信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對於核心門店及自營網絡應力求動態信息的及時準確。應建立動態信息記錄、統計、傳輸的規範機制並堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售週期長度和 „產品醒市、產品旺市、產品退市‟三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋
果，結果就總是吃壞掉的蘋果。
有人以點菜喝酒來説明庫存控制的動態管理，亦頗值借鑑。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩餘，酒卻喝得好且很少剩餘。究其原因，主要還是動態的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、划拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注並及時添酒，最後還來個„滿堂紅‟、門前清，清除庫存。這正好應了
最後一個關鍵環節：
第五關：庫存處理
——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。
經過上述四個關鍵環節的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由於鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執行力問題，庫存往往難以絕對性避免。
誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。
所謂„久病成醫‟。正由於惡性庫存一直伴隨着期貨模式的成長，故而許多鞋服企業在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。
1、作為促銷搭售或饋贈禮品；
2、在廠礦企業集中區開折扣店快速集中消化；
3、聚焦競品的主力產品集中打擊；
4、集中通過外貿渠道消化以避免衝擊國內市場；
5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。
小結
綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環節的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區域代理模式下，„三方聯動‟對於某些企業來説也只是個美麗的假設——由於諸多的利益因素，許多企業與渠道商之間存在着盤根錯節的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，„五關聯動治庫存‟只是從業務規劃上的思路方案，如要發揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。
正確控制庫存成本
重要性
企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有着重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存週轉次數、加快資金迴轉、降低運營成本、改善客户服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。
一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客户服務、庫存控制、採購管理、倉儲管理和運輸控制。現在，越來越多的企業開始重視並強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標準。具體措施
對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：
一）正確確定庫存物料：
對一般性的企業來説，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。
一般來説，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基於需求（生產或客户的訂單），僅在需要時才生產或採購的庫存管理模式，jit和看板管理系統就是屬於這種方式。
二）減少不可用庫存：
雖然很多時候庫存是必須存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者説這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要儘可能地降低這些不可用庫存的量。對於一個企業來説，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在製品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存佔庫存總量的比例。
在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：
1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應儘可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來説，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際採購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客户的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什麼通用汽車的供應商會隨着通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。
2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客户來説可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來説卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客户提供整批銷售部、財務部及客户之間的的溝通，忙消除因付款、客户項目延期等原因造成的預留庫存。
3、淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。
通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在製品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。
改善庫存管理的對策 試論存貨理問題
存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處於生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家税費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中佔很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最後進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。
企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要佔用較多資金，並且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。
存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必佔用大量的流動資金。一般情況下，存貨佔工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關係到企業的資金佔用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金佔用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金佔用水平，提高存貨的流轉速度和總資產週轉率，才能最終提高企業的經濟效益。
當前企業存貨管理存在問題及原因
1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。
材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上並未相應結轉成本；原輔材料並未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字餘額。
2.內部控制制度不健全。
在材料採購、產品銷售環節往往由同一個人完成採購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使採購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的温牀，增加了營私舞弊的可能性。
3.流動資金佔用額高。
因庫存量大，導致流動資金佔用額高，有的企業存貨儲備要佔到流動資金總額的60％以上，給企業流動資金週轉帶來很大的困難。
4.非正常存貨儲備量擠佔了正常的存貨儲備量。
為控制流動資金佔用額，在日常存貨管理中儘量降低庫存佔用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。
5.管理不到位。
毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是隻上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。
提高企業存貨管理水平的途徑分析
1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。
存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。
2.採用abc控制法，降低存貨庫存量，加速資金週轉。
對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為abc三種類型。a類存貨品種佔全部存貨的10%~15%，資金佔存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。b類存貨為一般存貨，品種佔全部存貨的20%~30%，資金佔全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。c類存貨品種佔全部存貨的60%~65%，資金佔存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以採購。通過abc分類後，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨採購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金佔用，加速資金週轉。
3.加強存貨採購管理，合理運作採購資金，控制採購成本。
首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的瞭解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨採購計劃。其次，要規範採購行為，增加採購的透明度。本着節約的原則，採購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標採購，杜絕暗箱操作，杜絕採購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了採購成本，加速了資金週轉、提高了資金的使用效率。
4.充分利用erp等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。
要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業儘快採用先進的管理模式，如erp系統。利用erp使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新台階。
摘要：庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客户和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存週轉，降低成本。以上幾項費用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費高；要降低保管費就要降低批量，但批量小定貨次數增加，定貨費用增加。
庫存就是金錢，是財務報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內容。
1.物料管理
庫存管理和採購管理是物料管理的兩項重點內容。對我國多數傳統企業來講，設置物料管理的組織機構還不多，但在合資企業和外資企業是較為普遍的。
1．1 物料管理的重要性
物料管理的重要性可從兩方面來談。
1．對企業的各種物料進行系統的管理
我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關性、流動性和價值。就相關性而言，各種與生產有關的物料，它們之間在數量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業必須對物料進行系統的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業務部門之間缺少信息溝通是傳統管理上庫存資金佔用過大的主要原因之一。
美國生產與庫存管理協會(apics)《詞彙》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從採購、內部控制的生產物料、到全部在製品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發貨和分銷”’。這裏所説的物料除採購件、零部件、最終產品外，還包括維護、修理和操作用的物料(maintenancerepairoperatingsupplies，簡稱mro物料)
2．物流和物流信息的供應鏈管理
上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態，停滯是一種浪費。從供需鏈的原理出發，企業的生產活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，説明企業的產品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，説明企業的銷售量增加。換句話説，企業的效益同物流速度和物流量是成正比的。
就計劃而言，如果説生產計劃完成了，那麼必定會產生一定數量的物料，形成庫存記錄。而為了生產計劃能正常執行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產的需要。國外“生產與庫存管理”的涵義就在於此，突出了生產與庫存的關係，説明庫存是計劃的產物。
概括地説，物料管理有3重意義。
●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；
●對生產計劃的支持與監控；
●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。
注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統相混淆，就像不要把jit的哲理同軟件子系統中的“jit'’子系統相混淆一樣。
1．2 物料經理
物料管理是一種對物料的系統管理，因此，一些推行mrpⅱ系統的企業，把與物料有關的業務，如生產控制、庫存控制、物料搬運、廠內外運輸、外協外包、利廢利材、採購供應、廠內外倉庫、退貨處理等，由一位物料經理(materialmanager)統一管理。有的企業(特別是裝配生產型的企業)甚至把物料需求計劃(mrp)也放在物料管理範圍之內。這樣做有利於協調各項業務的工作，保證計劃的順利執行，減少傳統管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現象，從而保證物料的均衡流動，保持業務流程的暢通。
一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。
從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當於副廠級的各職能經理直接領導有關業務系統的工作，物料經理是其中之一。圖中“mrb”是—種物料核定常設機構(materialreview board，mrb)，專門對有質量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術和質量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補救的則判為拒收或報廢，並同時決定成本費用。mrb部門屬於質量管理範疇，是一個對不合格品進行評審和處理的部門，執行is09001標準中第4．13條的要求。
美國早期曾調查過一些企業，1967年(mrp初期)大約只有3％的企業設置了物料經理，但是到了1978年(mrpⅱ初期)已增加到有50％的企業設置了物料經理，説明這種組織形式對改進業務流程能取得較好的效果。
物料經理的主要職責概括地説就是：既要保證供應、保證物料按質按量按計劃正常流動，滿足客户和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存週轉次數，也就是加快資金週轉。這是兩個互相矛盾的目標，而物料經理的主要任務就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準與服務水準。具體説，有以下一些工作流。
(1)確定物料管理的方針和策略：
●會同生產、計劃、財務部門協助企業領導確定各種物料的庫存水準和資金限額：
●確定abc分類原則；
●確定定貨批量規則及調整因素。
(2)掌握物料信息，監控計劃執行。把及時準確地維護物料信息作為例行工作，通過信息預計可能出現的問題，提出建議措施，防範於未然。
(3)會同設計和成本部門在選用物料時進行價值分析和成本控制。
(4)不斷提高物料管理人員的素質，保證物流暢通。
(5)按規定提出各種物料報告。
2.庫存管理
庫存信息對財務的資產負債表和損益表有直接的關係。庫存是可以交換和銷售的流動資產，一般約佔企業資產的20～60％。在損益表中以銷售產品成本的形式出現，它是説明企業收益的重要因素。庫存反映了企業財務狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存台賬的問題。
庫存管理因計劃與控制的層次(獨立需求件、相關需求件)、物料對象(產品、在製品、半成品、原材料、mro)、物料的abc分類、供需鏈上的地位(供應、製造、分銷)、物料供應週期的長短而異。在供需鏈上海一個經濟實體之間，都有可能出現庫存和運輸。
在apics詞彙中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產、維護、操作和客户服務為目的而存儲的各種物料；包括原材料和在製品、維修件和生產消耗品、成品和備件等”。
因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計劃與控制有關的業務”，目的是支持生產運作。注意，不要把它同倉庫管理系統(wms)混淆起來。倉庫管理系統主要針對倉庫或庫房的佈置、物料運輸和搬運、存儲自動化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內容。
2。1 庫存控制
庫存是計劃的結果，又是支持計劃實現的先決條件。因此，庫存管理的首要任務是根據產品計劃的要求來控制庫存。傳統管理習慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”，也就是第2．4節所説的庫存事務的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計劃管理結合起來，就不能説明庫存物料的品種、數量和存儲時間是否合理，即不能説明庫存物料在數量上是存多了還是存少了，在時間上是存早了還是存晚了。庫存量應當是計劃的結果，庫存脱離了計劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客户和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存週轉，降低成本。換句話説，評價庫存管理的標準主要是：
●客户服務水準，既保證生產和銷售的需求，又控制資金佔用；
●庫存佔用的資金額，控制在企業預算之內；
●庫存資金週轉次數，超過、保持或接近行業領先水平。
庫存週轉次數計算公式如下：
庫存資金週轉次數(次)=產品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均佔用資金額（元）
這裏考核的只是庫存資金佔用，而不是企業全部流動資金。換句話説，只是流動資金中的盤存資產部分，即儲備資金、生產資金和成品資金，不包括結算(如應收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計算採用製造成本法是一致的。它反映了企業的庫存管理水平。在考核企業業績時，庫存資金週轉次數是一項重要的指標，説明為了實現某個銷售金額需要用於庫存的流動資金的金額數。通過實施erp，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金週轉次數。通俗地説，就是一個錢能頂幾個錢用。庫存佔用資金同銷售收入兩者之間並不存在必然的線性關係，管理的目標是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金佔用。
庫存控制同計劃層次對應，也有宏觀和微觀兩個層次。宏觀層主要控制會計內的庫存水準，作為財務預算的依據。控制庫存水準的主要參考值是同行業類似企業在類似客户服務水準下的庫存週轉次數。按照高標準定位的精神，應高於同行業的平均庫存週轉次數。
銷售與運作規劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項內容。而微觀層主要針對庫存事務、盤點及儲運等，也就是oa軟件中庫存管理的主要功能。日本的j1t哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由於管理不善造成的各種問題，如預測不準、供應不及時、計劃不周、能力不足、質量不高、不重視培訓、設備保養差等等。庫存量大了相當於水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利於通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠不能暴露出來，也永遠得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是説，庫存量掩蓋的管理問題是永遠不會自動消除的。如圖18．2所示。
安全的庫存和定貨批量分析
摘要：一般説，安全庫存主要是針對供需數量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產品的基本組件和可選件。18．4．2 批量增量 按批量規則確定的定貨量只是一個基準值，還要考慮當定貨量大於基準值時，超出基準值的部分如何增加數量的方法。
3.安全庫存與安全提前期
由於大量不確定因素的存在，需求與供應總是難免有不平衡的情況。為了彌補可能出現的不平衡，保證對客户一定程度的服務水準，在需求和供應的“天平”下加上兩種“緩衝器”。一種是‘安全庫存’，靠增加一定的庫存量來起到緩衝作用，另一種是‘安全提前期’，靠供應時間上的富餘量來緩衝。兩種“安全”參數都是為了提高對客户的服務水平，提高客户滿意度。
3．1 安全庫存
安全庫存可以理解為彌補超出預計需求的數量。確定安全庫存要考慮以下因素。
(1)按物料的“易於獲取性”區別對待，是否“易於”主要是供應提前期的長短。對不易獲取的物料，在設置安全庫存時，還要參考以下其他因素。
(2)按物料的abc分類區別對待，除考慮資金佔用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。這裏應當注意：不論物料屬於abc的哪一類，在需用時都是不可缺少的。c類物料雖然價值低，但是同樣不能出現短缺。
(3)按生產類型區別對待。如現貨生產(mts)的安全庫存主要放在成品層，定單組裝(ato)則主要針對通用件和各種選用件，定貨生產(mto)主要針對原材料和標準配套件，定單設計(eto)主要針對原材料和毛坯。一般不對中間層次的物料設安全庫存，若有不可避免會出現多餘消耗的物料(例如機械加工中的偶件、可能出現廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等)，用成品率來處理，是一種統計平均值。
(4)物料使用頻率。較少使用的物料，一般不宜設置安全庫存。
(5)倉庫的分佈。一個企業有多個工廠或倉庫時，物料的安全庫存要通盤考慮，有時可以相互調撥，減少庫存總量。
安全庫存是為了緩衝供需之間的不平衡才設置的，因此，它是可以動用的。把安全庫存量劃為“不可動用”是不對的。只是當庫存量低於安全庫存量時，供應鏈管理系統可以自動生成補充計劃以始終保持一定數量的安全庫存。安全庫存與安全提前期的最終目的都是為了保證客户服務，通常稱為客户服務水準。客户服務水準是用出現短缺或脱銷的概率確定的，例如，服務水準為95％，就是指脱銷的概率是5％。服務水準要達到100％是非常不經濟的，要從短缺或脱銷對企業造成的損失來衡量。如圖18．3所示。
確定安全庫存不僅是一個統計學的概念，而且更重要的是經營決策問題。預測的準確性、市場需求和供應的穩定性、生產率的高低、提前期的長短、生產能力的大小、數據的準確度、車間作業的響應速度以及主生產計劃員如何運用時界的概念控制mps的變動等，都會影響安全庫存量的確定。因此，要隨着情況變化維護安全庫存量的設置。要看到，現代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業內部可以控制的部分)，採用協同運作模式，從新組織同客户和供應商的合作伙伴關係，把安全庫存減至最低程度。
3．2 安全提前期
安全提前期同安全庫存的作用是類似的，都是為了緩衝供需的不確定性。一般説，安全庫存主要是針對供需數量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產品的基本組件和可選件。對供需時間因素的不確定性，如受運輸或其他因素不能如期抵達的採購件或完工的加工件，保證瓶頸工序工作不中斷，都會採用安全提前期。
同安全庫存相比，安全提前期佔用的庫存資金較少，但提前的日期如果設置不當，有時會因提前期的誤差影響優先級運算。在庫存資金佔用相近的情況下，安全庫存對滿足客户服務水準更有保證。系統在處理安全庫存時也比較簡單。
4.定貨批量
加工或採購的定貨批量是運行mps／mrp不可少的參數，確定每個物料的批量是物料管理的一項重要工作，從第16．3．3節來看，批量對加工週期的長短有很大影響。期量標準中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協調。
在mrp系統中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy)，包括確定批量的基本方法(即批量規則)、在此基礎上確定批量增量以及對損耗的考慮3個方面。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫存量的一個重要內容，對mrp運算也有重要影響。
4．1 批量規則
確定批量的方法很多，但從方便企業應用來講，必須簡明易懂才有實用價值。應當把批量規則(lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客户服務、生產與成本的關係，不要陷入到過多的假設和高深的數學計算中去。各種mrp系統常用的批量規則很多，這裏列舉了最常見的4種基本方法。其中固定批量法、經濟批量法屬於靜態方法，因需定量法和定期用量法屬於常用的動態方法，隨定貨數量而變化。現簡要説明如下：
1． 固定批量法(fixedorderquantity，foq)
由於受生產條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產量等)、運輸或包裝的限制，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標準批量。
2．經濟定貨量法(economicorderquantity，簡稱eoo)
eoq是一種早在1915年就已開始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費與保管費在保持平衡的條件下，確定經濟的定貨批量。但是它有許多假定，例如，需求量不僅是均衡的，而且是持續的；物料單價和定貨費是固定的，保管費同庫存價值呈線性關係等。從這些方面講，它是靜態的。當保管費等於定貨費時，總費用(保管費與定貨費之和)最少。計算公式如下：
式中：u——年需求量(件)
s——每次定貨費(元／次)
i——年保管費佔年平均庫存值的百分數(％)
c——物料單價(元)
有的文獻考慮年需求量(u)每年不同，所以把eoq法列入動態方法。但事實上eoq的幾項假定同現實是有一定出入的，實際需求量是經常波動的，不是一年才變動一次，物料的單價也在變動，保管費並不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價也可能因某個時期定貨量增大而獲得優惠。所以説，eoq的假定條件依然是靜態的。
此外，eoq不考慮物料的工藝路線是否通過關鍵工作中心，也不考慮物料在產品結構中的層次以及受母件批量的影響(即對某層物料的批量是經濟的，但對相鄰上下層物料的批量不一定是經濟的)，因此，它不能保證計劃的正確性。
儘管如此，人們還是往往把eoq作為一個參考起點，在實際應用時再用其他方法修正。因為它畢竟全面地考慮了批量規則中“定貨數量”和“定貨頻度”兩個主要影響決策的因素。因此，erp系統都提供eoq法。
3． 因需定量法(lot-for-lot，有時簡寫為l4l)
因需定量是完全根據需求量決定定貨量，不加任何修訂，是一種動態方法，也是保持庫存量最小的定貨方法。一般用於定貨生產環境下的產品或用於價值較高的物料。
準時制生產(jit)必須是因需定量，它的特點是定貨批量小，但定貨次數頻繁，由於運輸和傳送頻繁，對採購件要考慮供應商的地理位置，對加工件要考慮生產線上的機械化傳輸設施。
補充庫存和庫存盤點簡析
摘要：5.補充庫存的方法 除了物料需求計劃(mrp)外，還有一些常用的庫存補充方法，這裏着重介紹定貨點法和兩箱法。為了保證盤點準確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關係都必須明確定義。
5.補充庫存的方法
除了物料需求計劃(mrp)外，還有一些常用的庫存補充方法，這裏着重介紹定貨點法和兩箱法。
5．1 定貨點法
定貨點法是一種補充庫存的計劃模式，始於20世紀30年代初期，它是一種使庫存量不得低於安全庫存的庫存補充方法。
人們習慣於把定貨點法作為mrp問世之前的定貨方法，使人會誤認為定貨點法已經被mrp所替代，已經過時。其實定貨點法在一些均衡消耗的場合，仍然被普遍採用erp系統依然提供這種方法，如圖18．4所示。圖中最左側的三角圖形，説明物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當庫存量降到某個時刻，剩餘的庫存量可供消耗的時間剛好等於定貨所需要的時間(定貨提前期)，就要下達定單(定單的含義包括加工單和採購單兩方面)來補充庫存，這個時刻的庫存量稱為定貨點。在均衡消耗的情況下，定貨點法採用的批量規則是固定批量。
在穩定消費的情況下，定貨點是一個固定值。但是，當消費加快時，如果保持定貨點不變，就會消耗安全庫存。為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補充消耗了的安全庫存。如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點，這樣，定貨點就不再是一個固定值。因此，對需求量隨時間變化的物料，由於定貨點會隨消費速度的快慢而升降，無法設定一個固定的定貨點，就要用mrp來處理。所以説，定貨點法只適用於穩定消耗的情況，如在超市貨架上銷售的某些日用消費品。
但是由於價格調整、促銷、節假日、食品安全、客户購買行為的改變等原因，即使是超市的商品，也會有不規則的波動，這時，應採用與電子收款機(pos)信息集成的技術，採用cpfr(協同計劃-預測-補庫)模式，取代定貨點法。
5．2 兩箱法
如果在定貨點法的基礎上，設定定貨量等於安全庫存量，就是一種“兩箱法(twobin system)”的補充庫存模式，可以説，兩箱法是定貨點法的一種變型。所謂“箱”就是一個容器；當一個容器內的物料用完了，就去補充，此時使用另一個容器內的物料，兩個容器交替使用。兩箱法通常用於價值低，供應提前期短的物料，如緊固件。如圖18．5所示。
一些裝配車間往往有一種專用料架，同樣的物料(如螺釘、螺母、墊圈、開口銷之類的緊固件)放置在兩個料斗裏，一個用完了，就到倉庫去補充，用另一個料斗裏的物料。倉庫裏同樣是兩個料箱，再交替採購補充。
6.庫存盤點
6．1 物料的abc分類
mrp運用物料的abc分類法，也就是帕拉圖原理(paretoprinciple)中的“20-80'’現象來區別處理不同物料的盤點。就是説，大多數企業中，佔品種約20％的物料其總值約佔全廠庫存物料總值的80％，而佔品種約80％的物料，其總值只約佔全廠庫存物料總值的20％。如圖18．6所示。
帕拉圖(vilfredo pareto)是意大利社會經濟學家，他發現的“20-80現象”最初是指社會財富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只擁有社會財富的20％。企業管理應用帕拉圖原理，把管理的重點放在數量雖少但影響面大的事件上去。例如，通過abc分類，只要對20％的物料進行盤點，就可以使80％的財務賬目避免重大差錯。abc分類不僅用在庫存盤點上，在處理任何問題上都可以使用，諸如少數幾個零件使整個產品交貨脱期；少數幾種原因造成頻繁出現的設備故障；少數幾個質量指標不妥造成大量返修等管理問題，都可以用帕拉圖原理來處理，它是一種“重點管理法”。
abc分類除物料管理部門要參考外，其他管理部門在應用重點管理法時也需要參考。如設計部門重點做a類零部件的價值分析：財會部門重點控制a類物料的成本等。對a類物料還要經常核查它的需求情況，控制定貨批量和安全庫存，研究減少其提前期的措施。因此，在物料清單上單獨列出abc分類欄目。
只要設定好品種數和價值各項百分數，一般b2b軟件都有自動劃分物料abc分類的功能，這是一種最常用的劃分原則。但是有時還要考慮一些其他的因素，如單價、獲得該物料的提前期長短和難易程度、發生短缺帶來的損失等，因此，有時還必須可以進行必要的人工調整。
應當看到，在不同時期，企業物料的abc分類，由於數量或價值的變化，分類也會變化，需要注意維護。abc分類對確定物料的批量也有參考意義，例如，價值很低的物料，必要時甚至可以一次投料完成半年或全年的計劃用量。有些價值較低的緊固件，在進行優選分析減少規格品種和增加通用性以後，往往直接發往使用的車間現場，不一定要掛在物料清單上，也不一定要經過mrp運算，以減輕系統的工作。這樣的庫存稱為作業現場庫存(floorstock或bulkitem)，往往採用“兩箱法”補充庫存。
6．2 循環盤點
庫存信息是運行mrp的3項基本輸入之一，準確性非常重要。為保證庫存信息的準確，要進行庫存盤點。
為了使盤點不要影響生產，並能隨時發現差錯，加強庫存管理人員的責任，在mrp系統中，除了通常採用的期末盤點方法以外，還可以採用循環盤點(cyclecounting)方法。循環盤點區別對待a、b、c不同類型的物料，規定不同的盤點間隔期和允許的盤點誤差，進行輪番盤點。循環盤點的好處是可以在不中斷生產的情況下進行盤點。為了保證盤點準確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關係都必須明確定義。循環盤點也可以稱作輪番盤點或週期盤點。
表18．3説明了a、b、c物料的劃分和盤點要求。表中的數字只是舉例，企業應當有自己的規定。
庫存盤點時不僅要核對物料數量的準確性，而且要檢查物料的有效性。物料管理不能脱離計劃管理單獨進行。如果庫存物料不是計劃需要的，那麼，即使物料的賬、物、卡再準，也沒有必要儲存。一般工作流軟件在物料主文件中可設定最長存儲天數，如果在這個天數內，某個物料從未發生任何庫存事務(出入庫等)，系統會發出警告。
材料庫存管理
材料採購質量與包裝必須符合設計、合同、樣板和經濟計劃等要求
1．進場驗收要求。材料進場時必須根據進料計劃、送料憑證、質量保證書或產品合格證，進行材料的數量和質量驗收；驗收工作按質量驗收規範和計量檢測規定進行；驗收內容包括包裝、價格、品種、規格、型號、質量、數量、證明説明文件等；驗收要作好記錄、辦理驗收手續；要求複檢的材料應有取樣送檢證明報告；對不符合計劃要求或質量不合格的材料應拒絕接收。
2．儲存與保管要求。實現庫房的專人管理，明確責任；進庫的材料要建立台賬；現場的材料必須防火、防盜、防雨、防變質、防損壞措施；施工現場材料的放置要按平面佈置圖實施，做到標識清楚、擺放有序、合乎堆放保管制度；對於易燃、易爆、有毒、有害危險品要有專門庫房存放，制定安全操作規程並詳細説明該物質的性質，使用注意事項，可能發生的傷害及應採取的救護措施，嚴格出、入庫管理；要日清、月結、定期盤點、賬物卡相符。
3、材料領發、使用和回收要求。
1）．領發要求。凡有定額的工程用料，憑限額領料單領發材料；施工臨時設施用料也實行定額發料制度，以設施用料計劃進行總控制；超限額的用料，在用料前應辦理手續，填制超額領料單，註明超耗原因，經簽發批准後實施；建立領發料台賬，記錄領發和節超狀況。
2）．使用監督要求。現場材料管理責任者應對現場材料的使用進行分工監督。包括：是否按規定進行用料交底和工序交接，是否按材料規格合理用料，是否嚴格執行配合比，是否認真執行領發料手續，是否做到隨用隨清、工完料退場地清，是否做到按平面圖堆料，是否按要求保護材料等。
3）．回收要求。班組餘料必須回收，及時辦理退料手續，並在限額領料單中登記扣除。
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