通過兩天的培訓，我想自己還只是停留在“聽過精益”，離“理解精益”和“執行精益”還有一大段距離。但其中的理念和工具對自己今後的工作還是很有啟發。
有幾個關鍵詞：速度、浪費、庫存、瓶頸、價值流程圖。
所謂速度，並不是傳統意義的追求規模和營銷增長的速度，而是一個更加本質的速度—資金的週轉速度。如果説企業的核心是執行，那麼生意的核心就是週轉。過去，最有效的賺錢方式是賣高價，提高利潤率，例如在商品短缺時代，囤積居奇發大財；而今天，最顯著的賺錢手段是快速出手，提高週轉率，對企業外部叫資金週轉率，對企業內部叫庫存週轉率。目前企業的生存是以客户市場為導向，未來的趨勢是小批量、多品種，更要求我們追求速度。
如何加快速度，可以通過消除浪費來縮短生產週期。最關鍵的就是降低庫存，因為庫存是企業經營萬惡之源，是浪費的最終表現形式。我想庫存在表面是佔用了資金，但實際更本質的是佔用了時間，即影響了速度。庫存掩蓋了企業的大量問題。
在解決企業的各種問題，降低庫存時，最緊迫的是解決瓶頸問題，平衡生產。要抓大放小，改善瓶頸、關鍵環節，因為瓶頸工序（過程）的產出（效率）決定工廠的產出（效率）。
精益生產的目標是創造價值。縮短產品的生產週期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是瞭解產品生產週期的有效工具。它旨在暴露存在的浪費問題，並徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善。我想，要運用此工具，一定要深入現場，選擇典型產品，重點把握庫存和時間計算，而不要紙上談兵。
在培訓中，老師通過模擬生產讓我們加深對精益生產理念的認識，並感受改進的結果。模擬從按計劃生產到看板拉動，然後進行各項改善（TPM、SMED、6σ），最後到JIT單件流。看板拉動的模式本身並不解決問題，就如我們常常引入某個概念，結果做到一半就扔了認為沒用。問題就在於一個概念並不解決核心問題。實際上我們要解決的是藏在企業內部中的與設備、人、質量、工藝、流程等有關的各種問題，這就是前面提到的庫存掩蓋的問題。要解決問題時可應用諸如TPM等工具，這些的基礎或許是5S、生產節拍等。
將精益生產的要點總結為：現場發掘並解決問題，然後持續改進。無論精益還是6σ，都在踐行一個樸素的原理，PDCA持續改進，並有一個目標，創造價值。
精益生產是一個能形成巨大競爭力的生產系統，經由不斷改善，來消除浪費，大幅度提高生產效率和質量，並且很快地把庫存轉換為流動資金。但是，要實現這一切靠的是人，一個企業的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人。一個企業的領導者本身要統一思想，才能帶領和激發員工的鬥志。統一的意識最重要，意識決定行動。因此要解決生產的問題，首先要解決人的問題。精益生產絕對是一次長征，一個永無止境的改善過程，到最後一定會形成企業文化。而且實施精益必須要與具體實際相結合，如果過於教條化，只按準則辦事，往往容易失敗。在不同的階段，對人對事的方法一定是不同的。
我想精益生產我們未必能實現，但我們可以設立一個創造價值的目標，也可以把解決某一個問題當成目標，持續改進。我們可以時常問自己做事的目的是什麼，我們靠什麼去實現，完全可以改進我們現實工作中的不足。我們可以建立基本的信息流、物流體系，通過統計分析，使管理有科學的依據，而不是常常拍腦袋定數據。又比如，半導體事業部的重點問題是單晶成品率不穩定（或低），是否可以通過IE工程改善？其內部各工序的生產節拍可以調整，使工序間更平衡。無論半導體事業部還是鍺晶體事業部，在交貨期都存在較大的問題。鍺晶體事業部的鍺原料（或鍺泥）佔用了較大庫存，影響公司資金週轉，如何解決？是需要提高每段工序的合格率，是需要減少換型時間，還是需要設計更合理的流程，我們可以做的工作還很多。
如何讓企業更快的賺錢，如何識別解決我們周圍的問題和瓶頸，這也是我們實現自身的價值的體現。
我接受了一天的精益生產培訓，通過學習精益生產的理念，讓我對新思維有了近距離接觸的機會，同時也有了對新管理方法的進一步瞭解。通過學習，我認識到：精益是一個系統的方法，經過不斷的改善以找出及減少浪費，在客户需求時才拉動生產線進行生產，用最低的成本產出高效率的產品，最終達到利潤最大化。
學好精益生產，首先要在思想觀念上去改變自己，在工作中要培養良好的工作習慣。比如看見車間的走道上或是推車邊，看見有物料不按要求擺放或亂放了，我們可以做到主動去糾正，從細微的角落去發現問題從而去改善、改正，防止大的問題發生。
學好精益生產，就要在實際行動中去消化、吸收，給生產帶來實際性的改變。比如我們之前，已實行的物流控制、拉動式生產等等，多個方面，已經在推行且實施了，只是並沒完全把它消化且利用到極致作用。
實施精益生產，可以消除浪費：過量生產、待料窩工、運送浪費、多餘流程、庫存資金積壓、不良品、信息錯誤。所以我們在生產系統上要學習精益生產模式，建立一個沒有浪費的生產模式，當然要做到這樣的模式，需要我們逐步改變習慣，把這些新的觀念應用在生產上；需要我們通過不斷的、持續的改善去完成。生產系統具體應做到兩點：
（1）嚴格按照拉動式生產需求，進行生產，禁止隨意調整，否則容易造成在製品庫存資金積壓、浪費調整工時、物料損耗等；
（2）做好數字控制管理，實施監督檢查加考核制度，使產品有效及時流轉，將流失損失減少到最小化。
我們學習這種模式是要根據我們的實際情況，，用他們想問題的方式，用他們的解決問題的方法，用他們的管理理念，用他們的對人的態度，去對待我們自己的工作。通過我們自己不斷的去改善，最終形成適合我們自己的文化理念，指導我們自己的工作，做我們自己的模式，我覺得這才是我們學習的目的。
從我自身而言，學習精益生產使我對自己的工作有了一個新的認識，我將不斷提高自己，把工作做的更好。
20xx年7月xx日到7月15日，我參加了台灣精益生產大師蔣維豪先生主講的題為“七大浪費與效率損失”的培訓課。在為期兩天的課程學習中，浪費這個詞是我聽到的最多的一個詞，徹底改變了我原來的看法，使我對生產中的“七大浪費”以及“精益生產”有了一個全新的認識，現將心得體會總結如下：
一、對七大浪費的再認識。
在未聽課前，我已知道七大浪費是：
1、製造過多/過早的浪費。
2、等待的浪費。
3、搬運的浪費。
4、庫存的浪費。
5、製造不良品的浪費。
6、多餘加工作業的浪費。
7、多餘動作的浪費。但只是對這幾種浪費有種模糊的概念，認識並不深刻。通過聽課，我對七大浪費有了更深入地理解。
（1）製造過多/過早的浪費是直接產生對流動資金的佔用，這個浪費曾經對豐田公司造成過沉重的打擊。在1947年到1948年之間，豐田公司的新任總經理大研代一，將生產流程優化，將產量大大提高，結果由於忽視了市場的需求量而導致大量的產品積壓，資金鍊被壓斷，公司瀕臨破產。正是由於這次教訓，豐田公司才提出了jit生產理念，即“只有在顧客需要的時候，才生產顧客所需質量和數量的產品”。
（2）等待的浪費是指企業的資源彼此等來等去，而產生等待的因素則有很多，這其中包括設備的佈置離散、生產計劃變來變去、生產不均衡、質量波動、物流配送不暢、內部失調、排程不當等諸多因素。
（3）搬運的浪費是説企業的內部設備不合理的佈局、不合理的物流、離島式的工序和工段、離島式的車間和部門，從而導致出現不斷的搬運。
（4）庫存的浪費是指企業內部由於採購生產的週期長準備的緩衝庫存、由於供應不佳和搬運量大導致的餘量庫存、由於害怕出現問題的安全庫存、由於計劃粗放和設計變更等原因導致的呆滯庫存。而所有的庫存都是要佔用成本的，各類成本累加約為成本總和的25%，同時庫存更易隱藏管理問題、掩蓋管理失誤。
（5）製造不良品的浪費是製造不良品後，返工修補浪費、工期延誤浪費，假如不能在廠內發現，則會造成更大的浪費。經常會出現一人錯誤百人忙的連鎖反應，其成本耗費的比率為1：30：600：9000。
（6）多餘加工作業的浪費是指技術部門的浪費而言的，例如：零部件的數量設計過多、增加不必要的加工工序、加嚴要求、技術要求不足等。
（7）多餘動作的浪費是指操作者在生產過程中與完成工作無關的動作。人的動作大致分為七級，級別越高，消耗時間越多，因此所有現場設施的佈置都應該使操作者的動作級別儘量降低，以節約時間。
二、對精益生產的理解。
精益生產是由日本豐田公司提出的，其原意就好比是一個人穿的一件衣服，無論大小、材料、樣式都很好，沒有一處是不合適的。傳到中國後，也有人將其譯為精細生產方式，這是不準確的。最後有人用一句話來概括：“在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品”。
中國現代的生產企業已經由原來的追求產量的時代到了追求質量的時代，這個時代也很快就會過去，將進入成本的時代，也就是微利的時代，當這個時代來臨時，如果不能降低企業的成本，那麼企業必然會虧損，最終將面臨被淘汰的局面。因此精益生產方式才被推到了歷史的前沿，因為在目前來説，精益生產方式就是控制浪費、節約成本的最好的一種生產方式。因而全世界的企業都引進精益生產方式，希望能改變企業的面貌，獲取更大的利潤。
三、對如何整頓浪費方法的認識。
對如何消除浪費，豐田公司對此有個形象的比喻，比如家裏的水龍頭開了，流了一地的水，採取的措施肯定是先關水龍頭，再拖地。但是在企業中，出現問題，大多數是去想怎麼辦，採取什麼措施來解決問題，而從來不去想為什麼，這就與不去關水龍頭，而是先去拖地是一樣的道理。只要對每個問題都找出為什麼，然後再針對為什麼而採取必要的措施，才能將問題徹底解決，換句通俗的話來説，就是要先關“水龍頭”，只有先關閉亂源，才能控制住浪費。豐田公司針對七大浪費，提出了jit的生產方式；並在生產中儘可能地集結制程，對於製程由於設備、場地等因素無法集結的，採用後拉式生產來控制浪費；通過“5s”管理的開展，對現場存在着的庫存進行不斷的整改；通過運用“防呆手法”（美國稱之為“防錯手法”）來不斷地改進生產中的不合理現象、控制生產中出現的浪費。對這些浪費研究出控制方法後，豐田公司又提出了第八大浪費，那就是忽視員工智慧潛能的浪費，他們認為很多的問題，工人都有很好的辦法來解決。針對此點，豐田公司制定了一系列的辦法來充分發揮工人的參與積極性，比如，他們的工人發現改進解決或改進問題的辦法時，工人只需將管理人員叫到現場，説明自己的改進方法就可以了，剩下的填表、申報的工作都由管理人員來執行，工人就可以拿到獎勵。他們要求每個工人每月必須有一項創新或改進，並且將一些好的辦法在每年底都彙總後編成一本書。豐田公司就是通過這些辦法來消除浪費和不斷改進不足，以此來降低成本，增加利潤。
四、對分公司的浪費現狀分析。
在分公司現在的生產現場，浪費可以説比比皆是，我對現場進行分析後，認為現在分公司存在的浪費較為嚴重的主要有以下幾方面：製造過多/過早的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、製造不良品的浪費、多餘加工作業的浪費。
其中製造過多/過早的浪費主要原因在於計劃，由於計劃的不合理，導致很多零部件製造過多或過早，現場需要的零件沒有、不需要的零件生產了一大堆，從而佔用了資金和場地；搬運的浪費主要是由於生產無序指揮，或因質量問題返修零部件而造成的；庫存的浪費是由於害怕問題太多而導致停工的安全庫存，以及因計劃的變更或設計的改變，而導致的呆滯庫存；製造不良品的浪費主要是由於返工、返修太多而造成的；多餘加工作業的浪費主要是由於設計、工藝部門對一些不必要加工的零件要求加工造成的浪費，以及工序間零件的餘量設置太多而導致的加工浪費。
五、對分公司的一點建議。
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，並簡化申請過程，工人只需將改進的方法提到審理組，其餘填表、申報等工作就由審理組完成，每個工人提的改進方法都進行彙總，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公佈。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要儘可能的細緻和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細緻的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再製訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最後，我想説，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收穫。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
經過七天的培訓以及三家企業參觀，對精益生產系統有了一個初步的瞭解和認知，結合公司現狀，發現有許多地方存有改善提升的空間。以下為此次培訓的感想心得：
消除浪費。作為精益生產的目的，消除浪費是企業所必須要做的。浪費不僅僅是指物資的浪費，還包含了時間、搬運、動作、生產過剩等的浪費。消除浪費可以更加有效的利用所有資源，減少資金佔用，提高生產效率。
準時化與自動化。後拉式生產方式可以將人員、設備、物料最合理的利用，使生產效率最大化。但是針對公司現有的生產、銷售條件，後拉式生產方式不能夠完全施行，某些方面可以借鑑應用。自動化可以達到一人多機的效果，從而減少人員配置。相對應的，要想達到此效果，設備本身需要有防呆防錯設施、員工要多技能化，同時在設備維護與維修方面也有更高的要求來保證設備的正常運轉。
5S與目視化管理。5S要針對所有區域內所有事物。物品擺放要有相應的目視化要求。參觀的企業中，現場5S做的很到位，營造出了愉悦的工作氛圍。目視化管理有助於人員的理解和查找的方便，目視化要做到即使新人也能根據看板知道該怎麼做。
TPm。推行TPm要改變現有的管理方式，對設備點檢及保養方面的要求要更加的細化，同時要有相應的目視化管理以便於操作者對設備進行維護。此外，培訓、教育不可缺少。
品質管理。問題處理要現場、現地、現物，按照PDcA四階段、八步驟進行，並持續改進，以零缺陷為最終目標。解決問題時要找到問題的根本原因再解決。
標準作業。標準作業包含生產節拍、作業順序和標準手持量三個要素。進行標準作業有相應的前提條件：設備穩定、品質穩定、人員多能工、動作可循環。理想狀態下的標準作業可以將人員效率、設備使用發揮到極致，最大限度的提高生產效率。現有的工藝要求考慮到了單件產品的生產效率，但並沒有將連續生產的效率最大化。
標準作業是工序所有細節（包括人員行動距離、設備擺放位置等）的綜合體現，可以使工序生產狀態做到一致，對於不同的人員也可以使其生產狀態具有可重複性，使產品質量更加趨於穩定。標準作業時可以使出現的問題明顯化，便於持續改善。在京西重工參觀時看到的工作平台處將產品使用到的量具放在了一個特製的盒子上，量具數量是否缺少一目瞭然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司現狀而言，機加工屬於離散型製造業，適合精益生產的廣泛推廣。而鑄造屬於流程性製造業，豐田精益生產模式並不完全適用，但是可以依據精益生產的理念和原理來進行改善。參觀的三家企業在生產環境、人員管理、作業要求、看板管理、物流管理等諸多方面都有值得學習和借鑑的地方。
精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做於細。”精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。
管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激盪歸於靜默。勤懇的企業家們（在中國這塊被古老文明薰染過的國度裏，好像從來就不缺乏勤懇），全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM（現代物流與供應鏈管理）、CRM（客户關係管理）、
ERP（企業資源管理）……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，熱潮過後留下更多的是：無奈的沉寂與漸趨理性的思考。
精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。
現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華（文化、技術、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質量、品牌）、精通（專家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產關係鏈接有序、精準），以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特徵就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。
精益生產，指建立在力求消除一切浪費和不斷提高生產率基礎上的一種生產理念，它覆蓋了從產品設計直到產成品發送一整套的生產活動，只要這些活動是出產一件最終產品所需要的，包括從原材料開始到產成品生產各個階段，都必須向消除一切浪費、不斷提高生產率的目標看齊。概括地講精益生產就是指在需要的時候、按需要的量、生產所需要的產品。精益生產是一種減少浪費的經營哲學。
有幸參加xx為諮詢公司組織的精益生產培訓，使我受益匪淺。作為一名中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作；如何以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為公司又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產”談一談我的一些感想。
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公佈。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要儘可能的細緻和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細緻的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再製訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。xx公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中尺寸，粗糙度等嚴格要求的地方應與設計及時溝通，不必要的嚴格要求應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，嚴格管控生產過程，變亡羊補牢為未雨綢繆。創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最後，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收穫。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
在沒有學習精益生產相關知識之前，我對精益生產的瞭解很少，雖然也聽説過精益生產的內容，但是對其內涵卻不瞭解。通過學習，我對精益生產的內容有了一定的瞭解，精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用户需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。
精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。它與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩衝區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工並與職工交流；僅在需要的地方採用自動化；精益組織結構。
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
目前，有很多中國企業也在推行精益生產，但是效果卻不理想，究其原因，不外乎以下幾點：
1、管理者的觀點沒有及時轉變或是轉變不徹底，沒有形成精益求精、追求完美的管理理念，在很多時候還保留着得過且過的思想，用原來的管理方式來處理問題；
2、“急功近利”的思想作祟，遇到困難時容易放棄，每一種新的管理方式推行的時候，都會有一些適應時間，在這段時間裏，不管是管理者還是生產工人都會感覺不舒服，容易出現一些問題，甚至會影響企業的生產效益，這時，高管如果不能痛下決心的話，就會導致精益生產很難推行；
3、部門工作不協調，互相推諉，缺乏整體配合，這是在很多企業中普遍存在的問題，精益生產是一種全過程的管理方式，在很多時候需要的是團隊合作、跨部門統一協調，只靠一個人、一個部門是很難實現精益生產的；
4、推行方式不合理，沒有找準切入點，導致員工和管理人員的反感，甚至是叛逆，做事情陽奉陰違，不按標準做事，最終導致人員離心，甚至是離職，從而影響精益生產的推廣。
因此，企業在推行精益生產時，高層決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜；培養徹底瞭解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其它員工，發展信奉公司理念的傑出人才與團隊；推動全體人員不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。
當然，前途是光明的，開始是痛苦的，讓痛苦最小的方法，就是縮短痛苦的時間，這就要求企業在推行精益生產時，要安排專職人員進行推廣，並且為其創造良好的環境，最終，堅持用精益生產的管理方式來解決遇到的一切問題，所有人樹立精益生產的理念。
首先，人員需要專職的。生產現場永遠不會完美，總是有很多需要改善的地方，如果一個人能夠全職推進精益生產和持續改善，更專心、更全面地關注這些改善，那麼推進效果會比較好。
其次，環境需要專職的。設備、人員、管理制度、操作流程組成的類似生物圈的工廠環境，也會對精益生產的推進產生影響。這就要求企業安排的。每名員工及其崗位都必須是增值的，設備正常運轉，現場佈局是最優的，現場管理是先進的、人性的，實現生產環節最優化，將浪費和成本降到最低限度，提高生產效率，從而保證精益生產工作的推動使得生產環境變得沒有浪費。
最後，理念也需要專職的。精益生產是一種理念，也是一種管理思想，其自身是一個自治的系統，人員、環境、理念都是該系統的一個體系，只有堅定這個理念，才能確保全部體系的正常運轉，系統才能發揮最大優勢。推行精益生產，僅僅是高層領導的支持是不夠的，還需要培訓、實踐、交流、學習等，更需要全體參與人員增強理論水平、參與精益生產的改善、取長補短，樹立節約型意識。
由此可見，精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時又是一種理念，一種文化。只有當它的各個因子都成為“專職”的時候，才能發揮她固有的效能。
近期，我參加了德信誠關於精益管理轉訓的授課，通過形象生動的豐田實例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知識的教育。進一步啟迪了思維，開拓了視野，細細品味感受很多。以下是我個人學習以後的一些心得體會:
一、我深刻了解到精益管理是一種意識，一種觀念；是一種認真的態度，更是一種精益求精的文化。老子云:天下難事，必做於易；天下大事，必做於細精益管理不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業發展的必然選擇。因此，在工作中實施精益管理，就是對工作過程中的每一個細節都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度負責的態度，做到事無鉅細，不斷培養個人紮實，嚴謹的工作風格。做到事事有人管，時時有人查，時時有計劃，事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點。只有這樣，我們槐坎南方在南方水泥的對標中，在水泥行業的競爭中才能做到步步為贏！
二、建立以人為本、全員參與的企業管理運營平台，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關係，相互之間進行溝通和互動，最大限度的發揮每一位員工的思維，積極開展合理化建議活動，為企業出謀劃策。
三、精益管理使豐田生產方式上升到了更高一個層次，讓我們知道了這種生產方式是屬於世界科學發展進程中的必經之路。那麼如何運用好的管理方法及流程提高企業競爭力呢？就要改變陳舊思想、運用創新方法、採取有效實踐，最終實現提高企業競爭力的目標。JIT是一種哲學，簡單模仿豐田公司並不一定會成功，要採用吸收原則並加以思考，量身定做找到適合自己的模式，才能使企業獲得成功。
四、培訓非常重要。通過這次總經理的集訓營培訓和總經理的轉訓，讓我看到各區域同事及單位同事對精益管理的認同，以及普及精益生產知識的重要性。今年我們推行精益化管理，着眼點首先是生產現場的改善以及廣大員工的學習，讓他們瞭解精益管理的益處。如何讓其他員工理解、認同精益管理，我想培訓是非常重要的。通過培訓讓大家瞭解精益、學好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我們的正常生產經營中，這才是做好精益工作的基礎。
五、規範和加強企業管理基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷。
細化企業的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使企業管理基礎工作更加規範化和系統化。同時，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。通過宣傳精細化管理，提升職工思想意識，並全員參與，實行獎罰機制，快速推進精細化管理。
通過這次精益管理的轉訓學習，使我簡單地瞭解了精益管理在現實工作，生活中對於個人，企業乃至整個社會的深遠意義。我將立足本職工作，放眼未來，與廣大同仁們一起，發揮每一個人的作用，為企業的發展打下良好的基礎！
兩天的培訓自己學到了很多東西，也真正的去思考了一些存在的問題，這次培訓距離第一次討論精益生產也差不多三個月了，當時的討論只是有了一定的概念，這兩天的培訓可以説加深了理解。按照領導要求寫出工作中存在的問題，我自己想到的一些解決辦法（可能解決方法並不是最好的，但也希望能對領導的決策提出一點點有利的幫助）考慮的並不是很周全也請領導多提意見。
1、工程項目成本控制問題
問題概述：每個項目工程在前期並沒有做好概、預算，而是直接進行設計、採購、安裝，無法控制工程成本。
解決方案：待接到項目工程，有工程協議後，對此工程進行大致概算，待收到工程圖紙後進行項目預算，待項目結束後進行完整的分析，比較是否與前期預算有差別，分析差別在哪裏，考慮成本空間是否有下降的可能。
細節設想：
（1）市場部提供技術協議後，計劃部按照已往工程項目類型給出大致概算價格。
（2）待設計部出圖後，計劃部按照圖紙對工程進行預算（保證誤差在5%左右，如偏差過大需要給出合理解釋），供應部按照預算進行採購談判。
（3）核算工程實際花費成本，按此考核部門績效，（前期試行階段建議考核制度相對寬鬆，可以準確實施後嚴格按照考核制度）對工程進行成本的分析，討論是否有下降的空間，最後把工程做好分類做好統計。
（4）把決算結果發給市場部，可以為市場部簽約提供數據的支持，讓他們清楚知道每種類型的合同到底該籤多少。
產生的效果：讓我們工程成本更合理，減少浪費，提高合同簽約毛利率。
2、生產工藝問題
問題概述：我們公司沒有設立工藝部門，可能在生產過程中存在着許多不合理性，（不給供應商提供工藝流程圖，要求他們摸索着進行加工，導致他們工作效率低下）由於沒有正確的標準在指導，導致我們只注重結果，不注重過程，只考慮結果是否合格，而不是去思考生產過程中存在的問題。解決方案：建立工藝部門，出台生產標準工藝流程，要求生產部和供應商的生產進行嚴格執行，質管部對其生產過程進行控制。
細節設想：由工藝部出台我公司現有產品（自制和外協）生產加工的流程圖，各部門對此流程圖進行認真的分析研究，確定標準流程圖，要求生產部和供應商按標準流程進行加工，如果加工中發現問題，生產部可以直接反饋給工藝部，供應商把問題反映給採購員，採購員把各供應商問題彙總後交給工藝部，大家進行探討研究，確定合理的工藝流程，相關負責人對工藝流程圖簽字，要求工藝合理，並且對工藝進行保密。產生的效果：節約工作時間，提高產品合格率。
3、開發供應商問題
問題概述：供應商較少，我們生產加工很被動，工期基本都由他們決定。
解決方案：成立供應商開發部，專門負責開發供應商。細節設想：抽出設計開發人員、質管人員等，對供應商的資質、規模人員進行考察研究，如果符合要求，可以進行合作，清楚的瞭解供應商的產能問題，按照我公司的合理工藝對其加工生產進行要求，合作前期必須給對供應商進行工藝輔導，供應部負責談具體的價格以及付款方式的問題。
產生的效果：解決工期緊張的問題，讓我們的生產加工更主動，可以按照我們的要求完成。
其實工作中存在着很多問題，我只是提出了我認為重要的、需要在今年或者更早解決的問題。但是想真正解決管理上的問題還需要從績效考核入手，只有有了一個公平公正的考核，工作推進才能達到一定的效果。上面説的可能不是很對，細節設想也不是很完美，懇請領導進行批評指正！
通過學習《精細化管理》這本書，使我深刻的認識到精細化管理強調將管理工作做細、做精，以全面提高企業管理水平和工作質量，精細化管理是企業超越自我、超越競爭者的需要，是企業追求卓越、實現完美的必然選擇，也是企業確保在激烈市場競爭中實現基業長青的重要指導思想和管理理論。
精細化管理是將精細管理思想和作風貫穿於企業所以工作環節的一種全面管理模式，這種模式必須將精細化管理工作引向深入，向工作態度、工作方式、職業素質、職業道德等深層次方面發展；同時，結合公司企業文化建設和精神文明建設，創造性地開展精細管理工作，力爭經過一段時間的努力，逐漸改變員工工作態度、工作方式、提高員工的職業素質和職業道德，最終改變公司的管理模式，適應現代化企業管理的要求。
學習《精細化管理》結合自身的工作崗位和工作情況，怎樣才能把自己的工作幹“細”幹“精”，以下是我的一些認識：
一、轉變觀念，做到事事有安排。
工作能否取得成效，幹部是決定因素，因此，在推進安全生產精細化管理過程中，管理幹部必須認識到位。一要轉變觀念。部分管理人員對安全生產精細化管理存在一些錯誤認識，有的已經習慣於粗放式的管理方法，對各項工作都是以包代管，大而化之。二要轉變作風。單位領導和部門負責人要做到靠前指揮、深入現場，深化、細化管理，養成“細心、耐心、細緻”和“勤思考、親自幹、敢負責”的習慣，要經常深入現場、深入基層，嚴密控制各個工作環節，理順工作過程，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，做到事事有安排。三要加強學習。管理人員必須不斷加強學習，提高安全生產精細化管理知識和專業技能知識，成為管理高手和本專業的內行，才能在安排工作中做到科學合理，細緻周到，有利於工作任務的完成。
二、完善制度，做到事事有標準
管理制度是職工在工作中遵守的規定和準則，如果沒有統一的規範性的管理制度，單位就不可能正常運行，因此，要保證單位安全生產的規範化和精細化運作，必須具備規範的、精細的管理制度和工作標準，才能依據相應的規章制度判斷是否符合制度和標準要求。
三、強化責任，做到事事有人管
按照責、權、利相統一的原則，細化各種目標，層層簽訂生產、經營、管理責任書，明確責任，推行管理目標責任制，是我們實行精細化管理一條最基本、最有效的做法。通過建立完善的安全生產崗位責任制和各項工作的量化分解，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從單位、班組到個人，都權責清晰、責任明確。
四、實行風險抵押，做到事事有考核
實行風險抵押金制度，保證責任目標的實現。從公司領導到各基層單位負責人都實行風險抵押制度，通過風險抵押、責任承包、目標分解，有效地調動廣大管理者及員工的工作熱情，增強各級人員的責任心和使命感，為企業各項任務的完成奠定基礎。
總之，把≮≯精細化管理認真的落實到自己的工作當中去，才能實現公司的長治久安，才能實現公司的又好又快發展。
蒙田範文網