第一篇：如何保證公司戰略的有效執行
如何保證公司戰略的有效執行
如何保證公司戰略的有效執行
如果説制定戰略更多體現的是藝術，那麼執行戰略更多體現的是科學。如何將公司的戰略藍圖變為現實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優秀的企業就好比是一架製作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準確無誤地運行，並且產生結果，可能這個結果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰略，而戰略的執行效果就取決於這部企業機器是否設計精密、架構良好、運轉正常。
今天，很多國內企業都在制定戰略，這是好事，但與之相對應的是大多數國內企業的戰略執行情況並不理想，大家普遍還是習慣於跟着感覺走，戰略的嚴肅性差。具體表現為——有些企業淺嘗即止、有些企業半途而廢、有些企業甚至根本沒有去執行。
那麼，如何保證公司戰略的有效實施？如何使企業這部機器運轉正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰略的有效實施：
1、戰略目標分解。
戰略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就説明它是不可分的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣説，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。戰略目標的分解應自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現戰略目標的可操作性。
2、建立一個有競爭力、生產能力和交資源力量的組織以成功地實施戰略。為了保障戰略的順利實施，企業需要為關鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力和資源力量，以有助於成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。
3、建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中預算是戰略的數字化表現，同時也是戰略實施的重要保障。戰略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關鍵的戰略活動更是要得到100%的人力、物力和財力支持。
4、對價值活動進行最佳運作,並不斷提高其運作水平。
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即便是在同一個行業內，企業與企業之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰略選擇對價值鏈元素的要求是不同的，在pc行業，dell的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區別的，這是因為dell採用的是直銷模式，而其他電腦公司採用的是傳統的代理模式。dell的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐dell戰略的關鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰略的執行效果。因此，企業要想提高戰略執行的水平，就必須要通過不斷對企業價值鏈活動進行調整和優化,提高其運作水平。
5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰略執行過程中能夠得到充分的信息支持。
信息交流體系作為公司的中樞神經在公司戰略執行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現在、洞悉將來，對各種環境因素變化及時做出調整和反應，從而做到及時發現問題和解決問題，並對戰略執行中出現的偏差進行及時調整和修正。
6、將報酬和激勵與達到業績目標實施戰略相聯繫。
沒有基於業績目標的考核體系，戰略的執行也就沒有了嚴肅性。每一階段的戰略目標是否實現必須要通過企業的經營指標和數據來説話，而基於業績的考核體系對企業的員工來説就好比是指揮棒，它指引企業員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰略不匹配，那麼就會出現南轅北轍的現象，公司的戰略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。
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第二篇：如何保證公司戰略的有效執行
如何保證公司戰略的有效執行
如何保證公司戰略的有效執行
如果説制定戰略更多體現的是藝術，那麼執行戰略更多體現的是科學。
如何將公司的戰略藍圖變為現實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優秀的企業就好比是一架製作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準確無誤地運行，並且產生結果，可能這個
結果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰略，而戰略的執行效果就取決於這部企業機器是否設計精密、架構良好、運轉正常。
今天，很多國內企業都在制定戰略，這是好事，但與之相對應的是大多數國內企業的戰略執行情況並不理想，大家普遍還是習慣於跟着感覺走，戰略的嚴肅性差。具體表現為——有些企業淺嘗即止、有些企業半途而廢、有些企業甚至根本沒有去執行。
那麼，如何保證公司戰略的有效實施？如何使企業這部機器運轉正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰略的有效實施：
1、戰略目標分解。
戰略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就説明它是不可分的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣説，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。
戰略目標的分解應自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現戰略目標的可操作性。
2、建立一個有競爭力、生產能力和交資源力量的組織以成功地實施戰略。
為了保障戰略的順利實施，企業需要為關鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力和資源力量，以有助於成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。
3、建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中預算是戰略的數字化表現，同時也是戰略實施的重要保障。戰略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關鍵的戰略活動更是要得到100的人力、物力和財力支持。
4、對價值活動進行最佳運作,並不斷提高其運作水平。
即便是在同一個行業內，企業與企業之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰略選擇對價值鏈元素的要求是不同的，在pc行業，dell的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區別的，這是因為dell採用的是直銷模式，而其他電腦公司採用的是傳統的代理模式。dell的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐dell戰略的關鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰略的執行效果。因此，企業要想提高戰略執行的水平，就必須要通過不斷對企業價值鏈活動進行調整和優化,提高其運作水平。
5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰略執行過程中能夠得到充分的信息支持。
信息交流體系作為公司的中樞神經在公司戰略執行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現在、洞悉將來，對各種環境因素變化及時做出調整和反應，從而做到及時發現問題和解決問題，並對戰略執行中出現的偏差進行及時調整和修正。
6、將報酬和激勵與達到業績目標實施戰略相聯繫。
沒有基於業績目標的考核體系，戰略的執行也就沒有了嚴肅性。每一階段的戰略目標是否實現必須要通過企業的經營指標和數據來説話，而基於業績的考核體系對企業的員工來説就好比是指揮棒，它指引企業員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰略不匹配，那麼就會出現南轅北轍的現象，公司的戰略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。好範文版權所有
7、創立一種支持戰略的工作環境和公司文化。
今天，文化的重要性正在得到越來越多的認可。文化與戰略密不可分。不同的戰略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無疑是土壤中最重要的元素之一。文化會影響人們的行為一和決策，從而，影響公司的戰略執行。好範文版權所有
8、發揮帶動戰略實施所需的內部領導作用,不斷提高實施戰略的水平。
如果沒有郭士納可能就沒有今夫的ibm，正是憑藉非凡的領導能力，郭士納把ibm帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰略的成功需要強有力的領導保證，否則再好的戰略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結果。
第三篇：7--如何保證戰略執行
如何保證戰略執行
戰略的重要性，大家是非常清楚的。對於戰略執行的重要性，也是很明白的。但是，如何保證良好的戰略執行，實現企業的戰略目標，使企業沿着正確的戰略發展下去，這是更加重要的事(更多內容請訪問好範 文網)情，也是每一個高層管理者應當掌握的技能。
在執行戰略規劃的時候，我們需要考慮以下一些因素。 首先，要將本公司的戰略規劃向員工宣傳、貫徹。如果，一個戰略能夠被下面理解、貫徹，就是一個好的戰略。換句話説，一個好的戰略不僅要有好的目標，還要有執行力。
其次，要實現戰略目標，應該制定和實施年度經營計劃，並根據當年經營計劃制定出全面預算計劃。
第三，根據當年經營計劃，要制定績效考核體系。績效考核需要有一些具體的指標，一個好的戰略執行首先要與適合的績效指標結合在一起，並採用有效的實施手段和方法，對不同的主體採取不同的績效考核，根據考核結果進行獎懲。
第四，戰略執行要有監督，這是非常重要的。在執行的過程中，應當注重過程控制，並創造控制的條件。定期進行經營活動效果分析，密切跟蹤完成業績的情況，建立跟蹤體系（信息交流和反饋系統）,及時發現問題。對於出現的偏差，迅速採取糾偏措施，並將措施督導落實到位。1
綜上所述，要保證良好的戰略執行，必須落實6個方面的工作：一是宣傳貫徹戰略規劃，二是制定年度經營計劃，三是制定年度全面預算計劃，四是建立績效考核體系，五是健全業績跟蹤檢查系統，六是不斷完善崗位職責體系。
這6個方面的工作，是我們保證良好的戰略執行最有效的6大模塊。因此，我們不僅僅需要改變觀念和意識，更需要掌握有關知識和技能。
2014年1月13日2
第四篇：如何保證良好的戰略執行
如何保證良好的戰略執行?通過四個維度來考慮，一是預算計劃，二是績效考核體系，三是業績跟蹤體系，四是崗位職責體系。這四個體系是戰略執行最有效的四大模塊。
驅動“臨界點"戰略
宏觀經濟的趨勢變化對企業的借鑑意義是：過去幾年發展的幾個動力已經不復存在了，用貨幣發行來刺激經濟，用錢砸、錢再生錢是不可預期的。在臨界點已經出現的情境下，要加快管理體系的轉化，重視體制、文化等非要素的管理，這是非常緊迫的。越早適應這個變化越好。
去庫存化的新考驗
近一段時間我們進行了一xie統計。發現現在做戰略的最需要關注產業變化．因為每個企業的戰略都面臨着產業環境的急速變化。作為公司的高層一定要有視野，即對外部環境非常清楚，這在進行戰略規劃和決策時很重要。
短期經濟環境和未來幾年的變化方向懸什麼?我的核心觀點是，首先，在今後1～2年的時間裏，中圖的經濟將處在一個經濟小幅調整的基欽週期．基欽週期一個最核心的概念叫去庫存化。第二，cpi很可能已經見頂，但會存在一個相對的離位，貨幣政策轉向空間受限。第三，即使存在政策上的微調，但像房地產業、大的製造工廠、基礎建設等。是難以受惠的。總體判斷，在宏觀層面，我國宏觀經濟現在是面臨滯和脹交織的局面；在微觀層面，當本輪去庫存週期(投資／庫存下降)結束之後，消費者的消費信心得以恢復．相關企業的境況有望改善。
當然，外部環境沒有冷得那麼可怕，這對企業來説是一個整理過程。經濟調整不是世界末日，一些優秀的、有智慧的企業完全可以適應，要看到一些行業裏新的企業都是通過經濟週期的變化發展起來的，他們的體系也發生了轉變。
戰略規劃執行需更縝密
在執行戰略規劃的時候，我們需要考慮另外一些問題。
首先，就是戰略舉措在公司內部的升級和推進。很多企業的負責人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什麼。”這裏就有一個問題——集團戰略、公司戰略的方案體現。如果一個戰略可以被下面理解、貫徹，就是一個好的戰略。換句話説，一個好的戰略不僅要有好的目標，還要有執行力。
其次，集團戰略包括不同的層級戰略目標，不僅要對戰略進行分解和執行，還要進行考核。考核要有一個具體的指標，以便控制成本、時間和速度。所以，一個好的戰略首先要和一個好的績效指標結合在一起。戰略有很多相對有效的實施手段和方法，不同的主體要接受不同的績效考核，根據績效考核的結果進行獎懲。
再次，戰略執行時要有監督，這是非常重要的。領導的想法一般都很前瞻性，可以預測到一些變化。不過要想讓戰略能夠有效地執行，一定要有一個好的控制條件。
最後，一個好的戰略措施執行一定要有相應的預算做匹配，要進行有效的預算管理。
如何保證良好的戰略執行呢?一般就可以通過上述四個維度來考慮：一是預算計劃體系，二是績效考核體系，三是業績跟蹤體系，四是崗位職責體系。這四個體系是戰略執行最有效的四大模塊。
專注培養領頭羊
戰略的有效制定實施需要人。
人才應該分兩類：一個是創新型人才；另一個是無論國家還是企業都最缺的人才，創業型人才。很多大老闆沒有文化，缺乏管理的意識，而創業型人才一般需要具備這兩方面的素質。從老闆角度説，老闆的執行力強不強並不是決定企業成功與否的根本要求。成功的企業中，像柳傳志、王石執行力都很強，但也有很多人執行力很強，企業卻做不大。因此，關鍵是用你的精力去做什麼事情。老闆要做老闆的事情，帶團隊就是老闆們該做的事情，企業裏有領頭羊，部
門裏也要有領頭羊，把精力放在這方面，這樣才能做大。另外就是營造核心價值觀，處理好領頭羊和牧羊犬之間的角色轉換，以便更好地進行決策；而對其他員工關心更多的則是技能。説到領頭羊，實際上企業現在需要的就是這種人才，能夠帶領團隊的人才。往往一個企業、一個團隊找到這麼一個人，就要好好地培養，因為企業文化、團隊的氛圍都是由這個領頭羊帶領起來的。
過去的企業選人往往關心一是能不能做出業績，二是能不能提高效率。但這樣用人、選人的時候會發生錯誤，因為總有你看不到的，這時候企業負責人的決策就變得經驗化。所以，一個半成熟的企業往成熟階段過渡時一定要重視體系的建設，雖然會帶來成本，但這點成本相比經營上的損失還是要小得多。人力資源的成本現在看來是很高的，但是長期來講對企業的經營發展都是有益的，是值得投入的。
第五篇：業務流程管理——戰略執行的保證
業務流程管理——戰略執行的保證
hammer: “對於21世紀的企業來説，流程將十分關鍵。優秀的流程將成功的企業與其它競爭者區分開來。”
戰略執行與流程管理
《財富》的一項統計表明，美國只有不到10%的企業戰略得到了有效的執行。實際上，企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面，不少企業並不缺乏具有前瞻性的戰略，缺乏的是如何將這些戰略予以執行並取得相應效果，導致戰略與企業日常運作脱節。
企業戰略的落實必須同一套執行策劃體系掛鈎，將戰略目標通過執行策劃體系進行必要的分解，分解成較容易理解的目標，部門間就每個目標進行討論, 形成對戰略的一致理解, 並根據部門職能建立本各部門的目標和kpi指標,引導所有員工往同一個方向努力。這套策劃體系解決的是“策劃執行什麼（what）”，“誰負責執行（who）”，“如何執行（how）”以及如何“保證執行的效果（performance）”。 戰略執行體系的建立一般可以藉助於戰略地圖和價值樹這兩個戰略分解工具。 將戰略目標從平衡記分卡的四個方面進行分解，選擇出能充分體現公司戰略重心並適用的最為關鍵性的指標形成戰略地圖（如圖1），戰略地圖展現的是影響公司戰略實現的關鍵成功因素，且這些因素之間是有內在邏輯關係的。
價值樹（如圖2）則是將這些關鍵成功因素轉換成各部門行動指標的“轉換器”。在價值樹模型圖中分別列出戰略地圖中的關鍵成功因素、對應的關鍵績效指標（kpi）以及與該指標關聯的部門，這也是進行部門指標分解的參考依據。
當戰略目標通過戰略地圖和價值樹拆分到各個部門後，如何保證戰略的執行？答案就是流程體系。
流程體系就像一座聯繫戰略與執行的橋樑，將企業的戰略設想落實到各部門和各崗位的日常工作中，並將各部門和各崗位的工作有機的串聯在一起，同時在執行過程中實時監控、分析、調整，是一個不斷循環改進的動態過程。
在上述的戰略策劃體系中，通過戰略地圖的繪製我們知道了“策劃執行什麼
（what）”，“誰負責執行（who）”的問題則交給了戰略指標的承擔部門和崗位，流程體系體現了“如何執行（how）”，而關鍵績效指標（kpi）體系則“保證了執行的效果（performance）”（如圖3）。這樣一套戰略策劃體系為流程的建立奠定了基礎、指明瞭方向。
價值鏈與流程體系
事實上在企業中已有大量流程存在，甚至有成百上千個流程文檔，而問題往往是這些流程並未成體系，不能實現企業戰略與實際業務操作間的銜接，部門與部門之間的流程“流動不暢”。在這種情況下，無須流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改進。如果把這些流程比喻成一片片的樹葉，那麼流程的梳理和改進工
作就相當於樹幹和樹枝，將樹葉有邏輯、成系統的串聯起來。而流程的梳理和改進是以核心“價值鏈”識別為基礎的。
價值鏈模型（如圖4）把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從採購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次應該體現增值性，進行收入、費用的核算和控制。價值鏈反映的是如何將供方的資源與內部運營整合，提供滿足客户需求的產品和服務，將客户需求轉換成客户滿意。組成價值鏈的是企業的增值活動，而增值活動無不是通過流程得以實現。
優異的流程體系是有層級之分的。第一層是公司級流程，該級別流程包括價值鏈及在價值鏈的基礎上直接衍生出來的高階流程，該層級流程為高層管理者展現了適應企業戰略發展的業務功能架構；第二層是部門級流程，這個級別的流程是幫助部門管理者瞭解部門的工作職能及與其他部門的接口關係；第三層則是操作層面流程，該類流程是幫助各崗位的人員瞭解業務操作的細節，指導員工完成具體工作。（如圖5）
這樣一套基於戰略和價值鏈並層層分解的流程體系可以將企業的流程管理推進到一個更高層次和水平，它可以保證高層對戰略執行的監控，使資源按照戰略規
划進行配置。儘管流程管理工作不是一蹴而就，需要假以時日，但只要企業能夠充分意識到流程管理對於戰略執行的重大意義並對此不懈努力，企業的戰略管理水平就能不斷提高，幫助企業早日實現願景！
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