利民公司的組織結構變革
問題
1、唐文為什麼要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什麼問題？
答：唐文只因為把組織結構圖改成2的樣子，主要是他對公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。
首先，唐文曾勸父親變動組織結構，他認為父親的管理方法不科學，組織結構混亂沒有條理，通過更新組織結構圖能夠明確公司各部門的權責，使管理更有條理。
原來的組織結構圖層次不清、部門不清、管理職責不清。例如司機、廚師同屬於後勤類工作卻形成了兩個部門，分別管理，不但增加管理還不利於組織、協調。
另外原理的組織結構把一個大隊並列到部門的層次中去，造成組織結構層次不清，必造成管理混亂。目前由他的父親一個人操控，還勉強可以運行，一但組織做大，管理精力必然會帶來管理問題。
問題
2、唐文改革組織結構可能遇到什麼問題？
答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：
（1）來自自己家庭的阻力以及來自公司員工觀念上的阻力；
由於家庭成員擔任要職，現在被調動的人會反對實施；
（2） 由於組織結構變更，相應的配套制度建立的阻力；
結構變更必然存在現有制度落後，職責不清情況，在制度沒有完善的情況下如何推進；
（3）來自工作習慣的阻力；
以往的習慣被打破，造成大面積員工牴觸；
（4）來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等
由於變革傷害到一些員工的利益以及裙帶關係，造成員工無法安心工作。
問題
3、他應當如何分步驟地予以實施？
答：唐文應該分以下步驟予以實施：
（1 ）做好家庭成員工作，從大局出發帶頭相應變革，同事要開展宣傳教育活動；
（2）發動組織內的骨幹成員，羣策羣力，發動員工共同參與組織結構改革；
（3）實施獎勵，聘請專業人員參與指導工作，同時號召人們促進與支持改革；
（4）實施處罰，獎勵先進、教育後進，讓大家看到遠景、看到希望，看到變革帶來的好處。
2011 秋工商本張福申
麥當勞的組織結構變革
1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關於如何開展業務、如何對待員工、應該獎賞哪些行為及如何解決衝突等問題的規範和價值觀；
（2）What（什麼）
產生衝突的主要問題是什麼？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什麼樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什麼？解決該問題對於解決其它問題而言有多重要？它對於管理者所管轄領域正常業務的影響有多大等等。
（3）When（何時）
這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是後天？該問題是否會因為某些任務得以完成而在若干天后自行消失？從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責該問題的管理者產生不利的影響？
（4）Why（為什麼）
為什麼沒有達到預想的成果？是什麼因素阻礙了理想結果的取得？是否有某些環境因素被忽略了，現在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。
（5）How（怎麼樣）
成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？
通過回答上述問題，銀行業的許多定時得都認定，所涉及的問題需要他們投入儘可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業必須採取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導企業採取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。
有些銀行專門聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領導者的合法權力和他們自身在該領域中的專家權力，取得權威來推動變革的過程。
在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪一領域開展經營，如何按照要求設立組織結構，以及如何在組織中儘快、儘可能有效地推進所需的變革等問題。
文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來説是新鮮而又不受歡迎的事。並且員工們已習慣於以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現在，許多人都要根據其營業和銀行盈利的貢獻來計付報酬。
總而言之，在組織結構的變革中，管理人員要做的大部分工作是設法讓他自己這個部門中的員工，瞭解他們應該為變革作些什麼？並置身於這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。
案例：一個成功企業家的難題
1案例作者：陸瑞新
一、開場白
1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批鬥已出走十幾年的劉月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那麼令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶着幾個幹部拎着禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶着派出所幹警區劉月家搜捕更令人興奮。人們議論着，猜測着，預感到有什麼重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月後，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房，設備摺合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業——偉業銅帶廠正式誕生。
15年後的今天，該廠已發展成為一個擁有16億元資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——偉業集團公司。銅加工屬於資金密集與技術密集型行業，由於行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依託機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以後，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由於資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術上、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。 偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由於缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閒置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入後三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，並直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼併了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣於親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董並非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那麼得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想後，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。
此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室裏。如果不是門口掛着的牌子上赫然寫着的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人牀。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理幹部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴着一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。
“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子裏的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”儘管楊教授是長年泡在企業，為企業提供各類諮詢服務的實物型管理專家，也不得不驚歎於家鄉這一知名企業迅速崛起的奇蹟。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得湧起一種莫名奇妙的激動與興奮„„
兩個星期後，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規範化的調查分析，楊教授帶着經研小組反覆討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之後，得出了一些初步研究綱要。
二、企業管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。
1偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬於一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精幹，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。
在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能並未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能範圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利於集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利於責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構。
三、面臨的困惑
從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。
一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天籤審公司上下報賬的財務票據就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。
當楊教授聽説公司採購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎麼不分憂？不分權怎麼能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單捲走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎麼辦，到底人家外國人是怎麼分權的，請專家們幫助籌劃。
二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰心驚的”，劉董懇切地説，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心裏沒底，但也得硬着頭皮拍板，怎麼會不緊張懼怕呢？我表面故作輕鬆，其實心裏壓力太大了。這不，才四十歲，頭髮幾乎全白了。”
三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司裏是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什麼的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權佔90%、鎮政府只佔10%後，員工們的心裏似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和祕書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以後也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那麼虛弱和無能為力。我對前景感到害怕„„
討論題：
1、如何重新設計集團組織結構，從而解決集權分權問題？
2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？
3、如何增強企業的凝聚力？
中國電信組織結構分析
中國電信中國電信作為企業簡稱通常意義上是指中國電信集團公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區最大的基礎電信業務運營商。 歷史發展
中國電信的前身應當是中華人民共和國成立後建立的郵電部，實行郵電合營、政企合一的經營模式。
到了20世紀90年代，中國電信的經營模式已經無法適應電信業務蓬勃發展的需要，同時中國電信獨家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯合通信有限公司（中國聯通）作為中國電信的競爭者的形式出現了，中國大陸的電信市場首次出現了兩家運營商的局面。但是這並沒有改變中國電信的壟斷狀況，因為中國電信在參與競爭的同時也是整個市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運動員”，又是“裁判員”。
在此後幾年，中國網絡通信有限公司（中國網通）、中國吉通網絡股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業務也於1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團公司（中國移動）。 2000年，中國電信結束了郵電合營、政企合一的經營模式。5月17日，中國電信集團公司作為一家完全的電信業務運營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產業部負責，郵政業務則由郵政總局經營。
2001年，為進一步打破電信業的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區的省電信公司成立了新的中國電信集團公司，是南方地區的主導電信運營商。而北方10省區的電信公司則與原中國網絡通信有限公司、中國吉通網絡股份有限公司共同成立了中國網絡通信集團公司。
2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強為董事長兼總經理及首席執行官，常小兵為副總經理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯合交易所掛牌交易。 下屬機構
中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團公司部分資產重組後成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯合交易所上市。
31個省級電信公司：其中20個省區市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司
中國電信（美國）有限公司：於2002年11月在美國華盛頓正式開業。中國電信（美國）公司是中國電信集團的全資子公司，獲得美國聯邦通信委員會批准為美國企業提供中美間國際電話、專線、數據、電視傳送和商用業務。
中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務股份有限公司 中國電信系統集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經營範圍
中國電信在中華人民共和國大陸範圍內經營除移動通信業務以外的各類基礎電信業務、增值電信業務。包括：
一、語音通信業務 包括固定電話本地通話、國內長途通話、港澳台通話、國際通話、IP通話。
二、數據通信業務 包括各類專線、主機出租等。
三、網絡通信業務 包括寬帶上網、窄帶上網、ICP服務等。
四、信息服務 中國電信原先的114查號服務在轉型後成為了綜合性的各類信息提供者。
從這個組織結構圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團總部統管、子公司運營的通信運營商。其總部採取事業部制，制定全集團、全網內網絡、市場、運營支撐、計劃建設、人力資源、財務管理的制度和政策，並督導各個子公司執行之。各個子公司根據行政區劃，展開具體的運營工作，向所轄範圍內的客户提供業務和服務。 產業層面的運營結構：
根據09年暑假在鹽城電信的實習經驗得出，中國電信是平衡的前後端型結構。中國電信2005年將組織結構轉變成獨立的前端和後端結構：前端部門包括政企客户、家庭客户以及個人客户部門，後端部門包括其他支持和行政單位。
我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機制，這意味着，任何重要決定在執行前必須得到所有相關部門的統一。我們相信這樣的機制確保了決策的適用性，並能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。與中國移動精簡的結構，總部高效的管理及子公司層面執行的靈活性相比顯然略遜一點，但這並不意味着中國電信沒有發展的動力。
我認為中國前後端型的組織結構在全業務運營環境中將具有突出優勢，因為這種結構將能更好地平衡前端市場的需求和後端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業務的經營牌照後，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機會，中國電信利用它在全業務運營的優勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰。
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