首先還是説一句，今年執行的任務更重了，日常的策劃、設計、輿情工作，都要感謝各部門同事的大力支持。按照方總説的，以問題為導向，思考解決方案的思路，説一些今年的感受和想法。
一、戰略方向上：
今年各大媒體、廣告公司的受的經營衝擊都很大，紅網在集團的戰略規劃下，穩住了經營盤、探索了新方向，我們是很幸運的。
很多當年還算有影響力的媒體，都出現了發不出工資的情況，經營轉型、大面積裁員，甚至一部分媒體都開始用低劣的手段，在找職能部門要廣告費。
方總之前跟我們開會的時候一直提到，紅網需要“需要建立一個開放可持續的體系”，這個戰略方向，從目前各行業反饋的洽談和合作需求來看，我們的開放意識有所提升，但以資源售賣+活動執行為主的策劃結構和經營結構，改變並不大。而我們看到的其他媒體、尤其廣告公司，都已經在大張旗鼓的整合新資源了，不管是平台的搭建、電商模式的嘗試、IP的打造、流量的培育、場景化的內容。這樣的時代，外部競爭早已經以多資源形成集合了，所以，整合資源，值得我們放開手腳去嘗試，需要有規劃地去進行。我們很多的高遠的戰略，在執行的時候，都是鞭策型的執行，而沒有養成堅定貫徹的習慣。
這個事，策劃部門不管是湘農薈的跨界合作，還是日常工作，我們在今年底到明年初，都會不遺餘力地嘗試，構建一個內部資源+外部資源高質量結合的資源體系庫，希望能在促進各行業業務的時候，按照業務更可持續、規模更大的配置思路，形成更優質的資源配比。
二、跨部門合作上：
我們集團的經營規劃，是“上下打通、左右拱衞、渾然一體”的集團運營體系，因為各部門之間的功能、職能不一樣，紅網傳媒算是職能比較立體的，但是在視頻拍攝製作、大型活動直播等方面，也還是需要進行常態化的跨界合作。
上下打通、左右拱衞、渾然一體，這是做大客單價、壯大規模的需要，也是提升紅網整體服務能力和服務品質的需要。
今年，我們從策劃、活動執行上，盡力去嘗試了跟集團各部門、各分站間的跨界協作，但因為各職能部門之間的主要工作也非常多，真正意義上的跨部門協作，還是存在兩個問題：
1、內部跨部門的合作，達不到市場化的合作標準和要求，基本是按空閒時間、按部門間關係好壞來進行協作。
2、部門之間的協作，仍然存在心理壁壘，覺得跨了線口、害怕客户跑掉，是常態。
我覺得，解決這兩個問題的核心，是需要集團層面構建一個開放式的資源管理體系，並且出台標準化的、各環節堅定執行的利益分配製度。這樣，才能更好地讓所有的資源，合理配置，才能根據市場需求的大小，來科學決策補充或刪減哪些資源。
三、日常工作中：
以產品創新為中心，推進經營工作的創新升級，從問題出發創新管理，實現可持續發展。
1、目前的策劃，還強烈依賴集團引領、集團帶領，我們的策劃，不應該只是做個資源配置方案，機械化地羅列背景、流程、資源表格。一個合格的策劃，應該對業界有更寬的視野、對行業有專業型的理解，才能更加自主地做出優質的策劃，才能從資源型方案，到產品型策劃、戰略構建型策劃轉變，於媒體發展和個人發展，都是必要的。
2、目前的設計，精品意識仍然薄弱，也應急能力也有待提升。我們的設計是缺乏考核的，要構建起對數量+對質量+對服務能力的綜合考核，配套提升效率、提升出品、提升評價的綜合考核和激勵機制，這個事，我們今年底一定會出來。
3、我們的輿情，從運營機制和流程上，還非常的粗放，就是單純的客户到人。在業務迅速增長的情況下，目前已經出現了服務跟不上、行業沒深耕、報告沒創新、功能升級緩等各類問題。目前，已經在商量調整管理，用同類別行業，逐漸培育更專業的輿情編輯，同步會嘗試讓其他同事分批次嘗試輿情編輯的工作，常態化引進實習生，培養紅網自己的輿情服務隊伍。
整體上，不管是策劃、設計、輿情，我們所有的支撐崗，在日常工作領域，都應該滲透到行業發展、整體經營的工作中去，去深入瞭解行業、去實實在在地理解客户需求，才能讓我們的出品和服務支撐，更符合市場需要，更好地促進業務成單。
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