對標杆找差距 學優長改短板

對標杆找差距 學優長改短板

對標管理已成為推進企業轉型升級,實現精益管理的重要組成部分和技術基礎。優質、高效、低成本，既是提升企業核心競爭力的根本途徑，也是促進企業管理上水平的客觀要求，同時也是對標管理的根本任務。在推進對標管理的實踐中，我們堅持把業務模式、運營體系、客我關係、營銷功能、技術手段的完善提升作為對標主題，通過繪製現狀分析、主題確定、標杆選取、發現機會、績效評價這一對標線路，從行業、重點城市、全區和全市四個維度出發，選擇對標點、確定對標對象，開展標杆比、最優比、提升率三個比對分析，簡稱“4321”對標管理機制，形成了對標杆找差距 學優長改短板的對標氛圍。

在對標之初，我們理解所謂“對標”就是到行業內幾家發展較好的單位去取取經、學習學習就行了，或者是收集一些指標，進行數據對比一下就可以了。但隨着對標工作的不斷深入，特別是伴隨以方針目標為核心的質量管理的深入推進，我們對對標管理有了更深刻、更全面的理解。我們堅持把轉變觀念、拉高標杆、挖掘目標激勵導向的潛力，作為對標的出發點和落腳點，繪就了現狀分析→主題確定→標杆選取→發現機會→績效評價這條對標線路：

在現狀分析上。我們每月通過績效互評的方式，發動大家在檢查評估和現狀分析時，要圍繞客户服務、品牌培育、過程能力、持續改進等方面，從戰略、管理、業務三個層面，縱向進行發展趨勢比對，橫向與優秀單位比較，通過制度化的檢查評估，促進了各層級自覺分析診斷現狀，主動尋找差距原因，積極借鑑吸收的常態化。例如，在品牌培育現狀分析上，我們從過程能力、持續改進等方面，通過對6個區域營銷部培育品牌的情況進行分析比對，並幫助其結合區域市場實際制定差異化品牌培育策略，促進了品牌的成長與發展。2016年全市二類煙銷售比重為15.16%，同比提高了1.34個百分點，其中金鳳、興慶、靈武、賀蘭、永寧、西夏6個區域，同比分別提高了2.11、1.53、1.14、1.03、1.02和0.96個百分點。

在主題確定上。我們放眼行業一流，通過對不同時期數據的縱向比對，以及與不同企業間的橫向比較，發現一味地追求指標提升是片面的、不切實際的，只有合理劃分指標類型，確定對標主題，選擇相應的對標點，才能有的放矢。例如，我們將對標指標劃分為“可提升”和“可鞏固”兩個類別。對於“可提升”指標，我們把“學經驗、查短板、改不足”確定為對標主題，將總資產貢獻率提升0.25個百分點確定為“可提升”的對標點，與重點城市的標杆單位進行對標，通過對標來發現改進機會，提升發展質量。對於“可鞏固”指標，我們將“重借鑑、求提高、促鞏固”確定為對標主題，通過對標來發現提升機會，促進持續發展，例如，我們結合零售客户滿意度已達到較高水平的實際，為實現由“滿意”向“忠誠”的轉變，在建立長效機制，保證客户獲利的基礎上，我們把零售客户毛利增長率≥2%，確定為“可鞏固”的對標點。同時，又將該指標拓展為零售户平均毛利率≥13%，並確定為“可提升”的對標點。通過明確對標點，從市場監管和客户服務兩個維度，即市場淨化率、終端價格維護到位率等監管維度，差異化需求滿足率、客户存銷比等服務維度展開對標，引導6個基層單位相互學習市場監管和客户服務過程中的好做法。2016年零售户平均毛利率為14.79%，同比提升0.6個百分點，國家局對銀川市公司零售客户綜合滿意度調查結果為93.90分，名列重點城市第一。

在標杆選取上。我們通過比較自身與先進企業在標杆指標績效方面的差異，找到決定標杆管理內容的關鍵性差距所在，並以此來選擇和確定標杆管理的對象。例如，在物流成本費用管理上，我們選取最優值為對標對象，將物流費用分解為倉儲、分揀、配送和管理四個環節，並從能源、材料、成本構成三個方面，識別出水、電、燃油、PE塑膜、標籤、碳帶、修理費、辦公耗材等8個指標，通過對標最優值水平，推行定額管理，節約材料費、修理費5.52萬元。在對標先進企業創新改進上，我們把創新改進取得的成效作為對標對象，借鑑吸收先進企業創新管理經驗，完善創新獎勵辦法，組織開展《提高捲煙入庫效率》等QC活動，節省設備購置費、電費、人工費等共計118.57萬元，捲煙平均入庫效率提高了53.87%。在對標先進企業服務效率上，我們把提高送貨效率作為對標對象，借鑑先進企業送貨線路優化的做法和經驗，以客户訂單為依據，採取三天兩車次、兩天一車次的“3+2”周送貨管理模式，減少出車趟次，提升滿載率，2016年與2009年相比，雖然捲煙零售客户增加了51.26%，捲煙銷量增長33.63%，始終保持36名送貨員、18輛送貨車，平均單車配送效率同比提高了13.7%，送貨準時率達到100%。                                                                在發現機會上。我們堅持在學習實踐中求提升，在樹標對標中求超越，在創新創優中求突破。我們學習廣西網建會現代終端建設的做法，不斷提高營銷工作標準化、規範化、信息化水平，探索實踐了現代捲煙零售終端建設。我們借鑑先進單位規範管理工作經驗，促進企業持續健康發展的經驗，從集體決策、程序決策、民主決策入手，着力構建知情權、參與權、表達權和監督權建設，使“權力在陽光下運行”得到了充分保證。在持續推進基礎管理、持續推進管理創新、持續推進管理優化、持續推進管理整合、持續推進隊伍建設過程中，我們借鑑吸收了行業內外，如海爾集團，上海、武漢等省市以質量管理為抓入，以信息化為驅動，推進管理創一流的經驗，通過推進質量管理體系信息化，形成以SPC控制過程為實現載體的精益管理。我們學習上海以“四個一流”為目標，全面建設現代捲煙營銷網絡的經驗，着力推進服務型企業、現代型終端、互動型（工、商、零互動）營銷、匹配型（責、權、利明晰）團隊建設。

在績效評價上。我們組織開展了以“崗位自評、上級複評、督察考評、績效互評”的對標活動，較好地促進了企業內部間的比，學，趕，超。2016年企業目標達成率、計劃完成質量水平等過程能力指數，比2015年同比分別提高了3.06、0.11個百分點。

我們的具體做法是：

一、對標客户服務，始終把立足點放在優質上

我們認為，實現優質的前提和基礎是有效識別客户的期望，為此，我們把“服務提供、服務輸出、過程質量、顧客滿意”確定為對標主題，從需求調研的內容、需求把握的方式、一線營銷支持3個方面與行業一流企業對標。

通過對標我們發現，在面向顧客服務、追求顧客滿意的基本理念上，在市場導向組織營銷、策略滿足市場需要，積極響應客户需求，重視市場調研和消費者研究等各個方面的措施上，與行業一流企業並無本質差異。

例如，在需求調研上。行業一流企業均從商業角度出發，全方位瞭解掌握市場狀態、消費行為及趨勢、零售客户服務需求等。我們則從增強區域營銷部和客户經理的市場預測能力入手，通過搭建以評價銷量預測吻合度為主，零售價格指數、社會存銷比、訂單滿足率、品牌斷貨率、動銷率、上櫃數等指標為補充的需求預測評價模型，來提高貨源採購、銷售計劃制定的精準性。一方面通過完善省級平台的預測模型，擴展可參考數據週期，提高定量預測的合理性。另一方面突出市局（公司）、區域營銷部預測主體作用，通過建立並應用“三崗四維”需求預測新模式，由信息主管、品牌經理、市場經理“三類崗位”分別從總體、價類、品牌、區域“四個維度”，應用虛擬變量方法模擬傳統節日對銷量的影響，建立節日捲煙需求預測模型，有效提高了對市場把控能力，2016年月度需求預測準確率均保持在96%以上。

與先進企業對標，出發的角度相同，但因市場環境和外部因素存在差異，調研的着力點有所不同。

又如，在需求把握上。我們學習、借鑑了上海保持“稍緊平衡”市場狀態先進經驗，探索建立了“兩級評價、三層調控”的貨源動態調整機制，以市場信息為依據，選取了反映貨源供應狀態的市場預測吻合度、零售客户平均訂單滿足率、貨源使用率等指標，通過確定對標評價區間，形成了全市統一的市場狀態兩級評價體系。在全區訂單驅動、滾動配貨、實時合同貨源組織模式的基礎上，堅持以市場需求為核心的貨源銜接模式，結合銀川實際，在營銷系統平台增加選點定量商品維護功能、檔位擴展投放系統功能和特殊客户羣體、季節性客户靈活投放調整功能，較好地解決了供非所求和投放不精準等問題。通過健全完善社會庫存和捲煙價格監測預警機制，加強市場狀態分析研判、把握調控，突出精準施策，較好地保持了良好市場狀態。2016年，訂單滿足率由原來88%提高到95%以上，緊俏捲煙貨源使用率由原來50%提高到90%以上。

在與堅持稍緊平衡供應策略對標上，克服非市場化因素，採用有效的調查、預測、分析手段來掌握市場的思想和方法是一致的，只是在藉助的技術手段上有所差異。

再如，在一線營銷支持上。我們通過領導信箱、工作聯絡、信息互饋、合理化建議、在線問卷策劃、在線統計等信息化管理，並通過設定服務質量投訴頻次、在線客服回覆滿意率、信息互饋響應率、信息分析利用質量水平等指標，進行過程控制、信息加工和分析比對的，使信息得到了較好的分析、傳遞和利用，有效支持了客户經理的服務營銷，高效地響應了客户訴求，連續多年未出現客户投訴。

相類似的，先進企業也是通過對收集到的基礎數據進行層層加工，使之成為集成、整合、共享的有效信息資源，來全過程支持捲煙營銷業務的。

二、對標品牌培育，始終把着力點放在效果上

品牌培育既是精益營銷的核心，也是保持企業健康發展的關鍵，企業對標的着力點必須始終圍繞品牌培育來展開。為此，我們選取了品牌戰略、營銷活動、效果評估、深度協同4個對標點。

在品牌戰略方面。我們和全國一流企業一樣，都按國家局要求，以“穩高端、擴中端、調低端”為主要途徑，更加註重行業品牌發展趨勢與品牌佈局、市場需求的有效對接，使各品類均形成有主打、有補充的品牌梯次結構，重點品牌、主銷品牌、低焦品牌增長由快趨穩，行業大品牌引領市場的消費格局已經顯現。我們用市場競爭的方式推動品牌的優化佈局，2016年全市退出不適應當地消費和動銷緩慢的捲煙規格32個。通過優化品牌“七率”監測體系，引入18個有效滿足市場主流消費的特色品牌，改變過去單一網上申購，採取線上、線下相結合的選擇方式，並對新品目標客户進行動態調整，提高了品牌投放的針對性，2016年，新品捲煙實現銷量4126.2箱，銷量佔比4.5%，實現毛利13667萬元，毛利佔比4.7%，在滿足差異化消費需求的基礎上，為銷量、毛利的目標實現起到了積極的推動作用。

在營銷活動方面。我們在培育品牌中並不就某個具體的牌號設定佔有率或上櫃率目標，但同樣與上海乃至日本煙草一樣，按照“目標從上到下展開、預測從下到上反饋”的GR-PDCA思路，在把握需求、設定目標、制定策略、具體執行、效果評估、工作改進中，不斷完善精益營銷和消費引導的各項策略。例如，我們圍繞“廣交消費者朋友”開展“我的品牌我講述”活動，深化品牌培育“小課堂”，組織講師走到客户身邊，傳授推薦技巧和銷售方法。通過開展新品推薦之星、雪茄銷售之星等系列評比活動，使消費者得到了鞏固和維繫，通過倡導全員營銷、駐店服務、我是一名零售客户活動、拉單活動，並協同探索文化營銷、網上營銷、體驗營銷等新型營銷手段，發揮產品展示、宣傳促銷、引導消費的作用，加速了重點品牌的成長步伐。2016年，重點品牌集中度為88.71%，比全國平均水平83.68%高5.03個百分點。低焦油捲煙銷量比重為27.98%，同比提高4.48個百分點。細支捲煙銷量比重為7.28%，同比提高4.87個百分點。

在效果評估方面。我們充分考慮培育工作的持久性和延續性，廣泛開展品牌分析和評估。例如，對於重點品牌中的主銷規格，以保持良好市場狀態為重點，加強月度監控考核和動態調整平衡，以拓展其成長空間。2015年，銷量前五的規格分別為白沙（精品二代）、雲煙（紫）、紅塔山（硬經典）、芙蓉王（硬）、蘭州（硬珍品），銷量同比增長6.5%，佔總銷量比重達41.82%，同比提高3.35個百分點。對於重點品牌中的特色品牌，通過終端上櫃率、覆蓋率、動銷率進行趨勢監測，評估其成長效果。2016年，我們通過終端上櫃率、覆蓋率、動銷率進行趨勢監測，評估定製煙培育及其成長效果，雲煙（塞上好江南）實現銷量164.72箱，實現毛利214.83萬元；嬌子（賽江南）實現銷量97.85箱，實現毛利77.17萬元。

在深度協同方面。我們與行業一流企業一樣均安排有嚴格的程序，如掌握產品知識、理解活動方針、設定銷售目標、選定進貨點、確定促銷物料、提供專用樣品、設置廣告張貼、擺放產品手冊、確保陳列位置、改進銷售場所、品吸派發宣傳等。同時，我們通過推進工、商、零連心工程，定期開展品牌培育評估改進會和市場分析會，較好地保證了品牌培育的良性互動。

三、對標過程控制，始終把切入點放在精益管理上

在管理上，我們選擇了管理目標、管理工具、企業標準、成本費用、服務效率5個對標點。

管理目標方面。一流企業均從組織的職責使命、內外部顧客期望、穩態控制等角度，來提高目標指標的策劃能力。我們在目標策劃中，始終把對標的聚焦點放在滿足國家和行業、顧客和相關方以及企業發展要求，明確行業標杆水平上，稱之為“3S1T”法。通過對“3S1T”法進行企業標準化管理，把目標推向了全員，使目標管理的控制過程轉變為自覺對照、自覺借鑑、自覺分析、自覺提高的對標過程。目標管理的理念和方法與一流企業已經趨同。

管理工具方面。我們與先進企業一樣，應用了狀態評估、跟蹤評價和檢查改進的BPD-PDCA的目標管理工具。不同的是，我們根據質量特性識別出了目標項數、達成項數、目標達成率等指標，並在質量管理體系信息系統中植入層次分析法和功效係數法，建立模擬判斷矩陣，來反映目標達成的質量水平。同時，通過設定滿意值和不允許值，信息系統自動對低於不允許值的單位發出糾正或預防通知，使過程管理更加有效，結果風險進一步降低。在以質量管理為抓手，以信息化為驅動，提升基礎管理上水平的實踐中，我們有積極的探索，並走在同類型企業的前面。

企業標準方面。通過對標，我們認識到，企業標準是實現管理轉型升級的基礎，是衡量企業管理是否先進的標誌。我們建立了以表徵產品（服務）質量特性的KPI、SPC過程統計、GS過程測量、評價與改進等85個企業技術標準，與一流企業比較，標準化建設的做法走在了行業前列。2015年，企業被中國煙草總公司評為首批標準化示範企業。

成本費用方面。我們倡導精打細算的管理理念，學習吸收先進管理經驗，通過推行“三個要求、四張表單”定額管理模式，即符合定額標準體系構成、定額標準體系實施、定額標準控制技術三個要求、應用《定額標準要素構成明細表》、《定額標準計量單位明細表》、《定額標準明細表》、《定額標準執行控制表》四張表單，來降低成本費用，形成了全員厲行節約的良好氛圍，2016年實際發生可控費用137.86萬元，同比下降51.83萬元，下降率達到27.32%。在管理費用上，我們把先前分散在各單位的費用，整合為由專業條線總額控制，既保證了採購質量，又降低了採購單位成本，還提高了議價能力，2016年辦公費同比減少22.92萬元，燃油費同比減少13.44萬元，業務招待費同比減少20.41萬元，零售終端建設費同比減少15.21萬元。2016年三項費用率為3.08%，雖然受剛性費用增加比2015年上漲了0.20個百分點，但與2014、2013年縱向比較，分別下降了0.38、0.84個百分點；與重點城市橫向比較，比平均水平低0.85個百分點，比最優值高1.2個百分點，在30個重點城市中排名第7位。

服務效率方面。由於受地理環境、經濟水平、捲煙銷量、人員結構等不同因素影響，2016年，企業人均勞動效率為271.55箱，人均銷售收入688.55萬元，人均配送效率1339.64箱，在服務效率上與行業一流水平有較大差距，需要我們向一流企業學習。

四、對標持續改進，始終把結合點放在業績提升上

在持續改進和業績提升上，我們確立了“以信息化促轉型，以精益化促升級，以持續化提業績”對標主題，選擇了目標達成質量水平、執行能力水平、流程運行質量水平、業績改進水平4個對標點，在企業內部開展對標。

在目標達成質量水平上。我們將對標活動融入到企業質量目標管理的全過程，質量管理體系信息系統實現了質量目標達成水平的自動統計分析功能，對公司級、部門級和崗位級質量目標達成質量水平與動態趨勢，運用時間線和各種圖形進行標註，系統地提供同比、環比、目標比、標杆比等描述性統計數據，並輔以排列圖、餅狀圖、直方圖及表格等可視化展現，使目標引領更加鮮明。

在執行能力水平上。我們按照“時序流推進、KPI控制”的方式，把實現目標的重點工作和保障措施，分解到每個月度，落實到各個崗位，信息系統實現了月度計劃的在線編制、在線監控、在線評價和在線統計等功能。通過信息系統對計劃的層級監控，並對執行能力水平進行統計比較，月度計劃平均完成水平始終保持在99%以上，有效促進了各層級對工作事項的同部署、同檢查、同評價、同改進。

在流程運行質量水平上。我們從流程步驟、節點標準、測量統計、監控預警、糾正預防等維度進行識別和梳理，應用參數化的方法，對業務流程運行質量進行管控。例如，在貨源供應流程中，我們對“採供經理是否錄入月度可供貨源”這一關鍵節點的測量週期、計量單位、節點標準、崗位職責等進行標準化規範，通過信息系統對其運行過程進行監控，並對相應崗位進行預警，強制要求收到預警信息的崗位對異常情況進行原因分析，制定改進措施，通過流程節點對標，較好地保證了流程運行的過程質量。使文件執行率始終保持在98.6%的較好水平上。

在業績改進水平上。對於崗位業績的改進提升，我們通過在信息系統上設置過程管理環節的糾正與預防措施管理功能，對沒有達到目標指標要求的實施過程，信息系統自動提醒預警，強制要求進行原因分析，制定預防改進措施。對於部門業績的改進提升，信息系統根據各單位年度、半度、季度和月度績效得分，計算出各單位績效得分的眾數、中位數以及標準差，並通過正態分佈曲線的可視化展現，為績效預警提供了基於數理統計的分析依據，對偏離中位數、眾數、標準差的單位，信息系統自動發起糾正或預防通知，提醒相關單位進行原因分析，措施制定，績效改進。對於企業業績的改進提升，信息系統通過對企業年度經營管理過程的缺陷率統計，計算出企業六西格瑪水平，並與各年度進行縱向比對，2016年企業六西格瑪水平為3.05，比2015年提高了0.09，通過對標管理，有力促進了企業健康發展。

推薦理由

對標管理已成為推進企業轉型升級,實現精益管理的重要組成部分和技術基礎。優質、高效、低成本，既是提升企業核心競爭力的根本途徑，也是促進企業管理上水平的客觀要求，同時也是對標管理的根本任務。在推進對標管理的實踐中，我們堅持把業務模式、運營體系、客我關係、營銷功能、技術手段的完善提升作為對標主題，通過繪製現狀分析、主題確定、標杆選取、發現機會、績效評價這一對標線路，從行業、重點城市、全區和全市四個維度出發，選擇對標點、確定對標對象，開展標杆比、最優比、提升率三個比對分析，簡稱“4321”對標管理機制，形成了對標杆找差距 學優長改短板的對標氛圍。