有關公司建議書新版

公司的發展和各項管理不僅僅是公司的負責人及領導人的責任，每一位公司內的員工也應當為改善公司建言獻策。下面是小編給大家整理的有關公司建議書，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

有關公司建議書1

各位領導，親愛的同事們：

大家好! 節能降耗是企業的生存之本，誰怠慢了它，輕視了它，誰就會失去立足之基。

我們不能不屑一顧於一滴水、一度電、一塊煤的價值，那是企業效益的根本所在。

公司的每一個員工都應自覺地投入到節能降耗活動中去，堅持不懈的做好節約能源的工作。

樹立一種“點點滴滴降成本，分分秒秒增效益”的節能意識，以最好的管理，來實現節能效益的最大化。

從統計看，人們對重工業化進程的批評似乎言之有理。

但筆者以為，以此認定我國能耗高、能源緊張主要是重工業發展過快造成的，有點偏頗，還打錯了板子。

為進一步推進科學發展觀主題教育的深入展開，充分認識節能降耗工作的緊迫性和重要性，工會向廣大員工發出建議，在全公司範圍內開展“降本增效，從我做起”活動。

活動以“從我做起，節約一滴水，節約一度電”為主題，要求廣大員工從實際出發，無論是在生產或生活中，都要注意節能降耗，從每個人做起，從身邊做起，從點滴做起，從舉手之勞做起。

自建議發出至今，陸續收到員工提出的一些節能降耗的好做法、好想法，有員工提到：“浪費是一個公司最頭痛的地方，積少成多，公司的發展也會受到限制”、“節能降耗是公司長期發展的重要工作，節能降耗就意味着增效，只有增效我們企業才會有更好的明天”、“要做到從立項就考慮節能降耗的問題。

從根本抓起才是省時省事的思路”、“創造力是節能的源頭，我們要抓住源頭;規範化制度化是節能的保障，我們必須強化保障;節能意識的樹立是實現的基石。”

這充分説明，大家對節能降耗有了更深層次的認識。

我們日常工作和生活中應該做到節能降耗。

每一名員工都必須從自我做起。

以不斷增強資源憂患意識、要有節約意識和環保意識，從而提高企業能源的使用效率，達到節能降耗的真正目的。

最後我希望通過咱們的這次活動，能夠認識到節能降耗的重要性，為我們中科納米的發展再創一片宏偉藍圖。

有關公司建議書2

尊敬的x總：

您好!

上次我們交流之後，我對公司的業務範圍，以及財務狀況，有了一個初步的瞭解，現就x總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：

1、對內內控方面：

對內，我們除了項目預算之外，還需要建立健全完善的內部預算機制，對於管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的財務預算和資金計劃，使得一切費用的發生，是在預算之內，特殊情況需要超出預算的，必須經過部門負責人和公司領導審查，通過之後，才可以發生。對於管理費用中的特定項，比如業務招待費，差旅費等等的發生，應當先申請，控制在在規定額度之內。

2、對外融資方面：

首先，我不是非常的瞭解公司當前的資產負債率，當然，如果傳統的融資模式已經考慮過了，那麼，我們現在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的並且關係非常親近的融資機構有瑞橋擔保，新華信託，華夏銀行加州支行等。對於反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業務之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實現這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業務，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對於還款的保障必須嚴格。目前，就我瞭解的公司狀況來説，不必走信託渠道去融資，一個原因，是規模不能達到信託的要求，再者是信託融資成本過高。

3、內部團隊建設：

內部一個完整的財務體系，需要設立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內部全面的財務核算，根據既定的公司財務制度，審核所有成本費用，參與審核內部預算及項目預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經營的財務報告，定期提交公司總經理和董事長關於公司經營的財務成果報告;根據預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內部財務檔案的管理;對外會計，主要負責納税申報，融資報表的編制，配合會計師事務所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內部預算和項目預算的核價工作;負責公司對外銷售發票的開具等等;預算員，負責編制項目預算，和公司財務預算，一方面根據定額，但也要結合市場的實際情況，編制的預算，最大可能的貼合市場實際，參與材料的實際市場核價，並簽署意見，出納，主要銀行現金事務，現金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，配合公司內部審計，包括現金銀行帳的審計工作;財務總監，負責編制公司的年度，季度財務的預算，確定對外融資的方案，指導會計完成融資機構所需要的資料，審核成本，費用，審核內部財務報告，審定資金計劃;對於應收，應付等款項的管理等等。

這樣的財務團隊組合，要能相互配合，財務工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協作精神，作為財務管理崗位應和公司領導緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎麼分工，怎麼協作，這是領導層在制定遊戲規則上，應該多方面考慮的問題，建立起良好的協作平台，團隊的戰鬥力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。

以上，是對x總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是税籌，因為在上次和x總的交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有税籌的空間，但是對於這個問題，我的建議，是聘請税務師事務所，給我們做一次全面的税務策劃，找出其中可以利用的税籌空間，税務籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業的團隊，做出的方案，我會認為，是相對準確有效的。

__x(呈)

20__-10-09

有關公司建議書3

本集團公司內部經過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內耗時間過長，導致原本一切正常營運的公司內部混亂：流動資金緊缺、供應商圍堵廠門、員工罷工、生產無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發生。幸好公司經過20多年來的發展，積累了紮實的根基，否則，後果就不敢想像了。

現在，終於盼到了一個真正幹工廠實業的務實明賢撐舵人來接管公司，經過數月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復了自信心。

但，一個公司或集團的持續良好發展，領導者必須高度處於‘居安思危’之中不斷適應市場變化，尋求變革和不斷創新，這才立於不敗之地。

本人入職公司雖然3年多，剛好經歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業原材料價格大幅上漲(如：膠料/鐵料/生產輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油)，法定工資成本的大幅增加等，這些給企業增加了高成本的營運。我公司現在正處於‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結一致、精誠所聚，拿出務實精神準備迎接新的一輪挑戰。

我公司現面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創新之路。但我們在推動變革的時候，會發現一些員工或裏面所有的人員，並不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟着變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預見變化，然後給自己做好準備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創造一個變化;第二種人就是屬於那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調整自己來適應;第三種人就是非常固執保守派，就是不願意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預測，但是，起碼有變的他會跟着改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當中也啟發到：一個企業的領導者，他最好是屬於那一種會預測變化能夠帶來變化的人，企業裏最好培養的員工或幹部是能夠隨着起舞。那麼這樣一個變化的過程裏面，我們如何有效地掌握，在變革的裏面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態度着手;硬的部分是從結構、從框架，從制度面來操作。

現在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎麼來分階段性走呢?

(一)

成功改革的步驟：

首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準備階段，這個其實叫“第零的階段”。

第零階段：

——認識改革的原理和必要性。在這裏的重點就是高層團隊做一些系統化的學習，比如説對公司變革裏面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學的實驗往往在實驗室裏面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司裏面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學習的過程當中，就能夠運用模擬的方式來有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會遭遇到的阻力是什麼?它的難處是什麼?然後在這個過程裏面，我們的推動變革的這種支動力來源於哪裏?瞭解之後必須下達變革的決心，並快速進入到改革這個狀態。所以前期這個高層團隊要加強認知的學習階段。

第一階段 ：——組織診斷

一、做公司變革之前，先要診斷：

1、公司現在的危機程度是什麼?

2、公司財務是否存在嚴重緊缺問題?

3、公司內部的向心力有沒有問題?

二、組織診斷的層次：

a、公司的問題：(以下一定要把問題界定清楚)

1、公司的優勢在哪裏?(比如：產品市場、生產規模、設施配套、企業文化等是否存在優勢)

2、公司現況的營運流程是否精簡高效?

3、公司模式管理是否有足夠的人才配備?

4、公司生產營運上有沒有財務上逼切的危機?

5、公司是否有歷史遺留下的債務，非得立刻解決的問題?

b、部門的問題：(把每一個部門依序地查考一下)

1、這個部門的內聚力如何?(團隊精神)

2、團隊的工作能力如何?

3、部門的領導人能力如何?(管理能力)

4、他們在跟整體的部門當中協調運作的狀態如何?(溝通合作)

5、是否有的部門裏面士氣很高昂;有的那個部門領導人如果沒有更換，可能整個部門就怎麼救都救不來呢?(工作態度)

所以，我們必須要做好部門的診斷。

c、個人的問題：(關鍵崗位或者是個人的診斷)

這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調查瞭解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什麼?反對的原因又是什麼?瞭解大家的心理狀態跟擔心點之後，就可以進入下一個階段了。

第二階段：——建立快速解決問題的團隊(或稱改革小組)。

公司內部的問題點已經積累得過多，且有些管理層觀念保守滯後、沒有奮發上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度(這些由於企業文化積澱和股東們內鬥所帶來的後遺症，這不能全怪他們)。這個時候如果大規模要改變或者重塑願景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領導者必須要開始積累，積累什麼?除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源於哪裏，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以後第二階段是非常重要的。

若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業績，可是你若去問底下車間的人員，他們説：沒有用了，告訴你吧!這個車間裏面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什麼世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1、由行政總裁辦公室成立一個改革小組;

2、每一週做一次深刻的會談;

3、邀請所有自願參加的人，不用強迫，要有意願改善公司的人都可以來提有建議性的意見;

4、將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然後運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

總結：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來説：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這裏，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的儘快排除掉。那麼，在解決問題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一週內，利用公司的任何公告欄、內聯網或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什麼?這樣的話大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。

第三階段：——建立運作系統：即建立各個部門的工作流程系統。

如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門裏面的職責範疇、管理項目，權限劃分，及各生產部門的工序標準先制定好，讓這個部門內要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先後緩急，現分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事後的;到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現在所發生的問題，現在的問題如果解決了，那就可以避免發生未來遺留的問題;接下來第三步，就是堅持落實執行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業流程去做該做的事情，並做到位的流程系統。

第四階段：——建立共同願景。

公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發展計劃，經過一番市場考察和結合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。

計劃方案可圍繞三個問題去設想：

1、下一階段怎樣改造?

2、希望改到什麼程度?

3、希望最終呈現什麼結果?

第五階段：——調整公司組織架構。

按照未來的願景計劃與目標，組織架構怎樣調整呢?

1、共同討論：經過前三個階段後積累了影響力和信心作為推動力。

2、找出誰真正具有解決問題的能力?

3、誰是支持公司改革者的人?

4、把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

5、有能力有意願的人，讓他們當改革的主力;

6、有意願沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意願學，也有潛力，讓他們再加於培訓，讓他們變為有意願有能力的人。

7、有能力沒有意願的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創傷，理論上這種人經過第二階段和第三階段的時候，都已經加強了這種動力，萬一他的意願還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談後如果可以解決就把他們拉入到有意願有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8、沒有能力也根本沒有意願的人，那麼只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

總結：國內一些企業家在“人員流程”上的缺失表現為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開發他們的價值(沒有價值，也不拿掉)。如當我們在作組織架構調整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調整之前，必須規劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。

第六階段：——建立起各部門的職能責任制度。

如果一開始就做第六階段，公司一定會發生混亂，這是企業管理學上的邏輯性規律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸説很多事情不是我不願意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經過前期這一些積累，他們到這裏已經積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現在又換了一個新的狀態，那麼新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經組織改造之後，大家總是有一種動力，希望好好的幹一番，這時我們可利用這種動力的餘威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。

◆制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：

1、制定部門計劃與目標。

2、制定部門各項管理項目的崗位職責。

3、管理項目有效分工，並且把權限劃分清楚。

4、制定作業方法把它標準化下來。

5、加?a

6、發現問題，快速解決、快速修正。

7、把部門導入自主化的運作軌道。

總結：改革進入到第六個階段裏面，一般3000—8000人的大企業大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經密切鏈接一起，日常管理和業務溝通上也順利接軌了。若這六階段已經成型，也就很自然進入第七階段。

第七階段：一一複製1~6個階段到下一級。

就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那麼，到第七階段的時候，因為前面已經有熱身，所以到第七個複製階段大概需4~6個月就轉入正規化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉動起來。其實説起來還算蠻快的。

總結：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務，都可做得非常好，那麼，就可承擔起挑戰真正的未來了。

總之，任何一個變革取得成功的企業或公司，高層領導者必須先做一名高執行力的主管，把握好變革之中的四點關鍵和七項要素：

(a)變革的四點關鍵：

1、領導班子的強勢作風與緊盯不懈;

2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;

3、變革內容的事前溝通，事中觀察與事後修正;

4、遇到障礙或阻力，立刻解決或調整，如果是錯誤，就立馬叫停。

(b)變革的七項要素：

1、瞭解你的公司和員工;

2、堅持以事實為基礎;

3、樹立明確的目標和實現目標的先後順序;

4、不斷評估和監督跟進;

5、對執行有功者進行獎勵;

6、提高各管理員工的能力和素質;

7、瞭解你自己，對於不足處借鑑別人成功處或學習來彌補。

(二)

尋找創新的機會(略)

我們必須先逐一達成以上七個階段後，才能來談創新階段。

有關公司建議書4

1)、改善員工工作、生活條件

人首先是為了一張嘴而活着、為了一張牀而生存，為了改善現有生活條件而努力奮鬥實現個人和社會價值。我們公司有自己的員工食堂和小區宿舍，應該來説大家的生活是不存問題。還可以更好改善食堂膳食，營養是大家幹事業不可缺少的基本要素。宿舍可以安裝寬帶，豐富大家的業餘生活，當然也會有員工利用條件“充電”，拓展自己的專業知識，更好的投入到工作上;

2)、豐富企業文娛活動

不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助於增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生好的影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出遊、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝製等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恆，時刻給員工温馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

3)、提高工資水平

(略高於同行業)、建立激勵性的薪酬體系，讓員工感覺自己就是老闆，全身心投入工作。對於設計部等非營銷部門加班給予加班工資補償，讓大家心甘情願幹。對於獎勵要公開，讓大家有知情權，同事間的較勁更具有動力。獎勵要來點狠的，現如今物價這麼高、房價這麼高，對於表現優秀、工作滿多少年、為公司創造傑出價值的優秀員工給予房子、轎車獎勵，重賞之下必有勇夫，不相信沒有人不拼命的!

4)、樹立目標

公司制訂整體目標，各部門分解目標，實行月度考核、季度會考、年中彙總，拿出改善方法。年末公司全年大總結，對來年提出新的挑戰。這一點需要高層牽頭、全體員工配合;

5)、樹立榜樣，開展表彰大會

標杆學習是團隊領導的一個重要武器。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進團隊的每位成員的學習積極性。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。一個壞員工可以讓大家學壞，一位優秀的榜樣也可以改善團隊的工作風氣。樹立榜樣的方法很多，如創新榜、總經理特別獎等。對於表現優秀的員工頒發獎章和獎金(今年春茗會上已經開展過)，而且還要邀請家屬參加，這個榮譽可以説是無價的;

6)、領導角色和授權

給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助於識別未來的備選人才。授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

7)、人才內部培養和外部引進

企業最大的成本就是沒有培養好自己的人才、建立穩固而實操的培訓制度。新員工的入職培訓讓他對企業有個初步的認識，對崗位有個前期的熟悉和適應;老員工的培訓會使他更加專業、專注、用心。因此這是公司一項必備的制度。除了內部培養，必要情況下也要適時引進外部人才，更快適應市場發展需要。

有關公司建議書5

尊敬的公司領導：

2017將盡，2017也將近!在此，本人對公司2017年的改革提出如下珍貴意見!

1，將公司玻璃大門改為歐洲古典式雙扇紅木門

2，將前台撤銷，讓秋秋穿一歐洲宮廷晚禮服站大門口，只要一來人，甭管有事沒事，開口就是：“may i helpyou?”一口流利的英國倫敦腔!倍兒有面子!

3，公司裏面地磚全換犛牛毛地毯，毛還不能高不能低，不多不少剛好0.8cm的!顏色得用青色和金色搭配!

進口一律得換拖鞋!拖鞋還得統一顏色和款式!市面價低於100美金的你都不好意思拿出手!

4，所有柱子改為圓柱形的，全給刻上紫金花!

5，所有員工一律不帶工牌，換帶勛章!勛章得找德國的工匠手工製作!長方形的，上邊一公司標誌，周圍弄一小花，名字用金漆給噴上，還得用標準的隸書。一出門，往人堆裏一站，不用説話，別人一看這勛章：“這哥們兒，牛!”

6，公司員工還得統一着裝，男的全西裝，女的全旗袍!而且甭管近視不近視，全給帶上無框金邊眼鏡，而且全得名牌!稍微次一點的，你都不好意思説,別人一問：“哥們兒，眼鏡啥牌的?”“我……我……我……暴……暴龍的”説着就臉紅!

7，從裏到外，衣服褲子鞋子襪子，除了阿瑪尼就是皮爾卡丹，脱了老人頭就是三槍!

以上意見，務必採納!