關於開展提升管理活動的實施方案

關於開展提升管理活動的實施方案

公司所屬各單位：

按照集團公司提升管理、加快發展現場推進會關於開展管理提升活動的要求，為確保公司提升管理活動紮實有效開展，結合實際情況，特制定如下實施方案，請各單位認真貫徹執行。

一、指導思想

公司提升管理活動以科學發展觀為指導，以集團“22451”發展戰略和公司戰略目標為依據，以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，以建立完善“流程、制度、文化”為一體的管理體系和“競爭、激勵、淘汰”市場化用人分配機制為主線，努力抓好建章立制、經營管控、基礎管理、信息化建設、業績考核、人才培養和維護企業穩定等重點工作，通過自主優化，引進吸收，積極推進管理創新，持續加強企業管理，實現企業轉型跨越發展。

二、活動主題

以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，通過管理診斷、流程優化、持續改進，確定清晰合理的管理界面、統一嚴格的規章制度、高效規範的業務流程、富有特色的企業文化，逐步實現管理制度化、制度流程化、流程信息化、基礎規範化、改進持續化，推進企業管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，為公司加快發展奠定堅實基礎。

三、基本原則

（一）提升管理與企業發展戰略、實際工作相結合。以公司 “三年追趕、三年超越”戰略目標為引領，圍繞戰略目標，緊密結合生產經營實際，將提升管理活動融入日常工作的各個環節。

（二）全面提升與重點突破相結合。在以解決突出問題和薄弱環節為重點，紮實開展短板消缺和瓶頸突破的基礎上，總結方法，形成機制，以點帶面，逐層推進，將活動覆蓋到公司管理的各個領域，帶動管理水平的全面提升。

（三）立足自我與學習借鑑相結合。既要立足自我，發揮自身優勢，又要積極與晉城、臨汾等先進企業對標，廣泛學習同行一切有利於自身發展的先進經驗，形成適合公司自身特點的管理提升方法，逐步建立具有行業特色和自身特點的管理模式。

（四）提升管理與建立內部控制體系相結合。以管理提升活動為契機，有力推進全面風險管理與內部控制體系的建設，通過建立健全全面風險管理與內部控制體系，有效控制生產經營與管理過程中的風險，確保生產經營與管理活動在可控中有序開展。

（五）從嚴治企與企業文化創新相結合。按照“法規加一，制度加一”的總要求，嚴格執行現有的規章制度，同時要適應外部環境變化和企業發展需要，積極開展企業管理創新、文化創新，不斷擴大提升管理活動的實效。

四、活動目標：

（一）企業管控規範有序。逐步建立起適合公司發展需要的組織架構、管理體制和機制，協調高效的管理機制基本形成，執行力、落實能力明顯提升。

（二）基礎管理明顯加強。建立健全一整套以各項管理辦法、業務流程、工作標準、服務準則、操作規範、崗位職責等為核心的規章制度，並將重要制度和流程圖編印成冊、懸掛上牆，管理的標準化、制度化、規範化水平進一步提升。

（三）管理現代化水平明顯提升。管理體系系統高效，企業資源計劃、平衡記分卡、六西格瑪、5S廣靈等先進管理方法、技術和手段得到有效應用，信息技術對管理提升的作用明顯增強。

（四）綜合績效明顯提高。企業成本費用、管理漏洞、重大風險得到有效控制，財務績效指標不斷改善，管理人才隊伍專業化程度和素質能力進一步提高，管理提升對企業轉型升級、轉變發展方式以及實現公司戰略目標的促進作用明顯增強。

五、重點任務

（一）找準管理短板和瓶頸，實現重點突破。各單位、各部門要充分認識提升管理的重要性和緊迫性，一是按照活動目標的要求結合自身實際，廣泛發動，全員參與，在公司各管理領域內全面開展自查自糾和管理診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸；二是在深入調查、充分論證的基礎上，優選提升措施，重點從執行層面實現突破；三是梳理查找的問題與短板，制定重點整改工作方案，方案必須包括可操作的改進目標、具體改進時間和切實有效整改措施等主要內容。各單位要認真落實整改內容，確保短板消缺和瓶頸突破。

（二）統籌推進專項管理提升，全面落實整改措施。公司機關各處室、各單位要以“流程、制度、文化”為核心，以本單位認為需要加強和改進的其他管理工作為重點，查找不足，廣泛開展與集團內部先進企業、先進指標比對，明確差距和提升方向，細化專項提升措施，認真整改，以點帶面，推動本系統管理提升活動深入開展。

1、制度管理：依據集團提升管理的要求，全面開展制度體系建設，覆蓋公司經營管理各項活動，合法合規，管控到位。充分發揮好公司總部“戰略的方向盤、經營的紅綠燈、業務的加油站”作用，各職能處室通過對本部門制定的現有規章制度全面摸底，刪繁就簡，調整補充，進一步充實、修訂、完善各項規章制度，增強制度的系統性，提高制度的覆蓋面，形成規範完善的制度體系，以制度規範管理，以管理促進發展，做到有章可循、有章必循、有章嚴循。真正使制度的約束、規範作用得到最大程度的發揮，推動制度管理水平實質性的提高，實現由指令管理向制度管理轉變。 

2、標準化管理：按照“全面配套、結構合理、層次清晰”的原則，逐步建立健全以技術標準和服務標準為核心，以管理標準和工作標準為保障的企業標準體系，重點加強安全生產標準化、道路客運服務標準化、站務管理標準化、檢測維修標準化、現場管理標準化等標準化體系建設，達到崗位職責明確、作業指導書明瞭、考核獎罰明晰的效果。各項工作標準得到嚴格執行，從每一項工作幹起，每一件事情做起，主動加壓，嚴格執行標準，切實做到單項工作創一流，整體工作上水平。

3、流程化管理：按照雁運董字〔2013〕90號《流程化管理實施方案》的要求，流程化管理工作各專業組，要做好本專業業務範圍內流程的編制、修訂、完善和相關規章制度的制定、修改和完善等工作。在流程的再造上，要堅持面向企業目標、面向客户、體現全流程觀念、形成閉環管理的原則，通過系統的流程建立和完善，夯實管理基礎，做到“一事一流程，事事有流程”，推動管理由重視結果向重視過程、由開放到閉環的轉變。

4、扁平化管理：遵循簡約化管理模式，以構建“組織機構扁平化、管理方式集約化”管理體系為目標，結合公司實際，繼續推進信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化工作。從組織層面上進行組織變革和內部權責重新配置，解決管理職能虛置，職能得不到落實的問題。進一步減少管理層次，壓縮職能部門和機構，擴大管理幅度，使公司的決策層和操作層之間的中間管理層級儘可能減少，快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而增強快速反應能力，提高企業效率。

5、精細化管理：把“精、準、細、嚴”貫徹到企業管理全過程，努力做到“四精四細”。一是目標精、計劃細。在公司制定目標任務時，精確目標、量化目標，形成公司、部門、個人有效的目標鏈，做到目標管理細化，任務分解細化，保障措施細化。二是指標精、控制細。突出關鍵指標，分解輔助指標，形成公司、部門、個人三級指標體系，細化管理單元和責任，細化管理方式和業務流程，細化過程控制和措施落實，細化業績考評和分析改進。三是成本精、預算細。圍繞公司目標任務，制定成本定額，細化成本單元和責任，形成關鍵成本和輔助成本定額管理體系，全面細化公司經營預算和財務預算，合理配置資源，有效控制成本。四是管理精、考核細。不斷完善管理內容、創新管理方式，明確管理責任、優化管理流程，保持企業高效運作。

6、經營管理：圍繞“鞏固現有產業、壯大延伸產業，發展新興產業”的總要求，抓好經營項目的策劃開發，新增經營、工程項目的策劃開發，要通過評價企業的優勢、劣勢、競爭市場上的機會和威脅等因素，對項目進行深入全面的分析以及競爭優勢的定位，積極尋找符合公司產業發展方向、發展規劃，具有良好投資回報的項目，堅定不移地推進加油、加氣、汽車租賃、旅遊集散等新興產業項目的發展。按照“統籌規劃、合理佈局、科學實施”的原則，抓好項目的實施推進。編制好項目的實施規劃，合理安排工作計劃，倒排期限，按時推進。建立項目管理考核獎懲機制和監督機制，將投資項目完成情況納入目標考核範疇，對項目推進實行全過程監督，及時掌握投資情況和實施進度，並做好項目的專項審計和評估、評價，確保公司重大經營決策均經過充分的科學論證，實現決策科學、程序合法、方法正確、執行有力、監督有效，不出現重大經營決策失誤。

7、全面預算與成本管理：全面預算是成本管控的基礎，是確定成本指標的依據。各單位要按照公司《關於實施資金集中管理、細化預算管理明確各項費用支出的審批流程的通知》精神，細化預算管理，確保以收定支。嚴格落實無預算不支出的規定，在預算內的成本費用必須嚴格按照公司規定的審批程序逐一審批，超預算的成本費用必須向公司董事會報告後再履行審批程序。通過全面預算管理，使公司的戰略目標得到細化，落實到最基本的單元，使總目標的實現建立在可靠可行的基礎之上，降低了經營風險和財務風險。在成本的控制上，按照公司從緊財務支出服務企業發展大局的有關規定，從嚴壓縮可控費用、嚴控非生產開支、嚴格公務用車、接待、差旅及會議費用等經費開支，建立起公司各單位的成本倒逼機制和科學合理的成本分析與成本控制系統，向成本和管理要效益。

8、安全管理：將“安全第一，效益第二”落實到安全生產的各方面、各環節。堅持“六個一切”安全管理思想，學習借鑑同行先進的管理經驗和管理模式，健全完善公司各單位安全生產工作格局。着力解決説了等於做了問題，時緊時鬆、時好時壞的問題，效率不高拖延不緊湊的問題。積極推進安全文化建設，充分運用科技和信息手段，建立健全安全生產隱患排查治理體系，強化監測監控。全面落實“六預”工作法，及時發現和消除安全隱患。嚴格安全責任追究，以更加嚴格的管理、更加科學的方法、更加有力的措施，堅決避免重特大事故發生，確保全公司生產安全和持續穩定。

9、風險管理：通過對公司內、外部信息包括歷史信息和預測信息進行全面、細緻調研的基礎上，充分辨識、分析、評價公司可能面臨的各種風險，制定風險管理策略及具體的實施策略，使公司內部風險在管控範圍內，外部風險能夠及時預測。在財務風險管控上，把資金管理、資本運營、投融資等領域作為風險管理的重點，強化應收及預付賬款控制，對重大財務風險事項進行預警、跟蹤、報告、監控。審批、付款嚴格按程序實施，確保了國有資產不流失；在內部審計管控上，堅持事後與事前、事中審計相結合，實現內部審計工作向管理審計、風險審計、風險控制轉變；在法律風險管控上，強化“經營依法，決策問法”理念，法律顧問深度參與重要項目、重要決策等工作，實現“重要決策、經濟合同和規章制度”法律審核率三個百分百。在經營風險管控上，着力培養各級班子成員的風險意識和業務能力, 使經營者能準確或比較準確地預測市場變化,具有處置或防範風險的能力。在重點項目、重大投資、大額資金使用、資產處置和併購重組等方面，嚴格落實“三重一大”決策制度，規範決策程序和審批程序，規避各類風險，保障企業健康發展。

10、績效考核管理：堅持把“績效導向、成敗全責”的經營文化不折不扣地運用到績效考核管理的全過程之中。結合公司目標任務，建立健全績效目標考核體系，量化考核指標責任，完善業績考核評價評估體系。進一步完善全員考核制度，激發員工潛力。進一步改革領導幹部績效薪酬分配辦法，完善領導幹部問責機制，對未按要求完成關鍵績效指標的，公司進行責任追究；建立完善基層單位經濟增加值與關鍵績效指標相結合的考核指標體系，引導各單位增強價值創造能力；加強目標管理考核，將目標任務列表分解，明確職責，量化標準，構建自上而下、層次分明的目標責任考核管理體系；突出企業對標管理，包括向內、向外的橫向、縱向對標，特別是主動開展與內部兄弟單位、先進指對標，明確差距和提升方向，細化專項提升措施。建立對標管理體系、指標體系，明確關鍵指標，達到學習標杆、趕超標杆、成為標杆的效果。在考核上堅持“一把尺子量到底”，嚴格督查、考核、獎懲，通過常態化、制度化、透明化的考核機制，激發活力，推動各項工作的落實。

11、人力資源管理：按照“競爭、激勵、淘汰”市場化的用人機制要求，繼續完善崗位競爭機制和有利於優秀人才脱穎而出和充分施展才能的激勵機制。綜合平衡、系統配套的制定競爭上崗制度，從崗位自身的角度出發，引入崗位競爭，通過對員工的360度考核和管理幹部業績考核，硬性排名等措施，發揮優勝劣汰的人才競爭導向作用。樹立“槍不打出頭鳥”的用人觀念，倡導敢闖、敢幹、敢為人先的精神，鼓勵拼搏式的幹部，構建符合公司戰略導向的勞動用工機制。圍繞公司出台的《人才梯隊建設方案意見》，堅持自主培養與引進人才並舉，抓好人才隊伍的建設；結合崗位薪點工資制的實行，建立健全激勵與約束相結合的收入分配機制和有利於吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制；制定出台人才規劃實施細則和員工培訓規劃，深入開展學習型組織建設，培養員工成長，滿足戰略發展需要。

12、信息化管理：加快公司信息化辦公系統建設，提高管理管控的信息化程度，將現代信息技術與先進的管理理念相融合，轉變企業生產方式、經營方式、業務流程、傳統管理方式和組織方式，重新整合企業內外部資源，提高企業效率和效益、增強企業競爭力。儘快實現網上辦公和文件、資料網上傳輸，進一步完善公司網站和百度推廣的宣傳內容；以業務為突破點，重點加強對主要業務流程的信息化管理系統建設。拓展衞星定位系統功能，大力推廣3G視頻實時監控技術，全面提升安全動態監督管理。到“十二五”末，信息化建設實現縱向到基層單位，橫向到各業務、各環節的全覆蓋，全面提升信息化對管理提升的基礎性支持、支撐、服務和引領作用。

13、戰略管理：按照公司制定的“至十二五末，利用三年時間，實現資產規模翻番，營收翻番，職工福利待遇明顯改善，完成追趕同行，二次創業，再造一個新雁運的偉大實踐，再利用三年時間，完成轉型跨越、超越領先”的戰略目標，構建公司戰略選擇、評價、控制、調整的動態管理體系，有序推進戰略規劃的實施。圍繞戰略目標，細化公司三年發展規劃，提出具體的發展目標、落實措施並持續改進，引領公司發展。加強政策的研究、政策的運用和政策的爭取，廣泛確立營銷戰略的觀念，加強公關，改善客户關係，實現戰略突破。各基層單位要在三年任期目標的基礎上，認真分析本單位外部環境和內部條件，制訂本單位的局部戰略規劃, 明確發展方向和目標，使企業在市場變化多端的情況下不打無準備之仗。要加強對公司發展戰略和本單位局部戰略規劃的宣傳力度，使員工對戰略規劃認知度達90%以上。

14、企業文化：文化是企業的靈魂，是企業軟實力的核心內容。以“上善若水，厚德載物”為思想基礎，富有企業特色的“水文化”，是公司領導集體在雁運多年發展的實踐中總結和提煉出來的，得到公司幹部職工的廣泛認同，成為衡量一切工作的標準，為推動企業發展提供了動力和活力。各單位、各部門要大力弘揚“水滴石穿的敬業精神，水潤萬物的奉獻精神，水清如鏡的誠信精神、水流不息的進取精神，水乳交融的團隊精神，水載舟行的服務精神”，打好以“上善雁運、厚德雁運、平安雁運、品質雁運”為主題的四張文化牌。完成企業文化手冊的編印下發和廠歌、廠標等文化產品的推廣，增強文化凝聚人心、推動發展、鑄就基業的動力，更好地將員工的智慧和力量凝聚到企業的發展目標上，使員工的行為融入到企業行為，時刻做到與企業同呼吸、共命運，真正實現“人企合一、順勢而行”，重塑品牌信譽，為實現百年雁運的宏偉目標，提供強大的人文思想和文化環境。

五、工作方法

公司管理提升活動的採用“五步法”向前推進，即：動員準備、評估診斷、設計方案、實施整改、固化完善。

（一）動員準備。各單位要按照公司的總體要求，全面宣貫、統一認識、充分發動、全員參與，成立精幹高效的工作機構，根據管理流程、業務流程等整體運營情況和現狀，規劃初期工作方案。

（二）評估診斷。各單位調動全體員工的積極性和主動性，通過深入調查、廣泛徵求意見等形式，重點從流程、制度、文化三個方面進行系統的評估診斷，排查當前存在的突出題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸，瞭解員工的想法，編制系統的診斷報告。

（三）設計方案。在診斷出的管理短板和問題的基礎上，各單位通過對標分析，尋找改善方法，進行優先排序，制訂切實可行的整體提升方案和實施計劃，明確時間節點，落實責任部門和人員，並宣傳告知全體員工。

（四）實施整改。根據整體提升方案和實施計劃，各單位逐步實施各項關鍵提升舉措，在組織協調的過程中，跟蹤監控並對發現的題及時進行改進，適時完善提升方案。制定培訓工作計劃，不斷強化理念和能力。

（五）固化完善。各單位、各部門總結經驗，博採眾長，形成符合自身特點的管理提升成果，完善流程並使之標準化，構建可複製、推廣的標準模板，建立長效機制，確保持續改進。

六、進度安排

公司管理提升活動分為3個階段6個環節。第一階段為全面啟動、自我診斷階段。時間是2013年10月20日至2013年11月15日。分為2個環節，即動員啟動、學習提高環節和自我診斷、找準題環節。第二階段為專項提升、協同推進階段。時間從2013年11月15日至2014年6月30日。本階段分為2個環節，即制訂方案、細化措施環節和專項提升、全面整改環節。第三階段為持續改進、總結評價階段。時間從2014年7月1日至2014年12月31日。本階段分為2個環節，即檢查評價、持續改進環節和總結經驗、表彰先進環節。

七、工作要求

1加強領導，認真部署。為了加強活動的組織領導，各單位、要成立管理提升活動領導小組，統籌協調本單位管理提升活動，制定適合本單位管理實際的活動方案，明確活動目標和重點，紮實推進管理提升活動深入開展。

2指導監督，順利推進。在活動期間，各分管領導要深入分管系統單位，指導和監督各單位開展管理提升活動，幫助解決活動中遇到的題和困難；機關處室負責人要親臨一線項目，指導項目落實整改，協調解決整改過程中遇到的題，保證活動順利推進。

3突出重點，務求實效。公司管理提升活動主要任務是管理短板專項提升、構建和運行“流程、制度、文化”為一體的管理體系和“競爭、激勵、淘汰”市場化用人機制。各單位、各部門突出活動重點，紮實做好工作。

4考核評價，持續改進。加強對各基層單位開展管理提升活動情況的考核評價，針對不足提出改進的意見和建議，幫助基層單位不斷改進。各單位要定期對所屬項目整改落實情況進行檢查考核，發現存在題，提出改進的意見和建議，推動項目持續改進，保證活動取得實效。

八、組織機構

為了加強管理提升活動的組織領導，確保活動取得實效，公司專門成立管理提升活動領導小組，主要成員如下：

組  長：

副組長：

成  員：

領導小組下設辦公室，由機關各處室負責人組成，***同志兼任辦公室主任。其主要職責：

（一）負責公司管理提升活動的統籌和協調工作；

（二）指導和監督各基層單位、機關處室開展管理提升活動；

（三）總結和推廣管理提升活動的典型經驗和成效；

（四）總結和評價活動的實施情況，及時向公司領導和領導小組彙報。

各基層單位、公司機關總部要成立相應的管理提升領導機構，制訂本單位的管理提升活動具體實施方案，並於10月31日前報公司管理提升活動領導小組工作組。機關各處室要結合管理提升活動的具體要求，立足本部門職責和本部門實際工作，研究制定本部門的管理提升活動實施工作計劃，在評估診斷的基礎上確定管理“短板”作為本部門要着力提升的管理要素，從問題分析、調研交流、措施制定、試驗推廣等環節入手，做到關鍵管理要素的專項提升。