凱越集團是以文化為本的企業，其中最具代表性的企業文化便是學習文化。“學到老，才能活到老”，凱越集團深刻了解這句話的內涵，唯有不斷的學習才能在變幻莫測的市場浪潮中站穩腳跟。因此凱越集團要求企業領導和員工要養成持續學習的習慣，真正實現“成長、快樂、人民幣”的員工價值觀。為了貫徹這一學習理念，使得企業的發展與時俱進，8月30至31日，凱越集團組織全體總經理來到聚成進修學習。在課堂上，聚成的老師們為我們帶來了“關於經銷商的開發和管理”的課程，讓我受益匪淺。下面，我就談談在此次的學習中的啟發和心得。
1、客户數量是銷量的保證
客户數量是銷量的保證，這個觀點對我啟發頗豐。在課堂上，老師説道：企業要想做大做強，龐大的客户數量是基礎，也是決定因素。客户數量越大，成交的概率也隨之加大。老師的這個説法顛覆了我們凱越集團以往遵循信奉“28理論”，即20%的客户，為企業賺得約80%的銷售額，而專注80%的客户卻只會贏得20%的銷售額。但經我深思，其實這不是顛覆，“客户數量是銷量的保證”是對“28理論”的註解和深化，因為真正的20%的也是由客户數量決定的。在凱越集團中，年輕態公司、蘭旗公司不斷積累客户數量，從中選取優質客户。並且通過學習，我認識到凱越集團需要想方設法增加客户渠道。如何增加？這就需要我們不斷開發代理商渠道、網絡渠道、自營渠道等等。
2、總經理、銷售經理的職能之一就是設計公司的業務模式
在課堂上，老師和我們提出，總經理、銷售經理的職能之一就是設計公司的業務模式。總經理等首先要分析公司的特徵、主營產品的特點以及競爭對手特徵，在此之後制定公司的業務模式。而在我們眼鏡行業，一般有鋪貨制、現金制、定貨制等模式，在我們集團內部，一般採用的是鋪貨制。而蘭旗公司、享變公司等採用的是現金制業務模式。
其實，業務模式沒有絕對的好與壞，關鍵是要看在模式背後相關配套流程設計。比如鋪貨模式，就必須關注產品的毛利以及業務員“想賣、易賣、會賣”有沒有做到位。而現金的交易模式則要注重提升產品的核心競爭力，增強業務員的素質以及總經理、銷售總監的堅持。
3、經銷商的第一職能是融資的職能
“經銷商的第一職能是融資職能”，老師的這個觀點比較新穎。在我們的固定思維中，從來都是認為經銷商主要的職能便是回款，而忽略了他們的融資功能，相反，我們更多的是被融資，沒有將經銷商為我們所用。未來在發展過程中，男人幫等鏡架公司可以借鑑運用該模式。
4、狠男人才有大愛
什麼叫“狠男人有大愛”，通過老師的詮釋，我們知道了領導、上司對下屬、員工嚴格要求才算的上是真正愛下屬，才是大愛，這句話徹底改變了我的觀念。在以往的管理過程中，我們都是宣揚要包容下屬、體諒下屬，這是關愛下屬的正確方法。但是在聽完“狠男人有大愛”的分析之後，我才真正意識到以往的做法是錯誤的。
在公司的各項業務過程中，我們的總經理、銷售總監需要對下屬不斷提出更高、更苛刻、甚至是不合理的目標和要求，在沒有達成既定目標的情況下決不允許離開客户，要求下屬想盡一切辦法完成目標。只有你狠，才能讓下屬始終保持壓力，不放鬆對自己的高要求，從而下屬才能成功。
回想當年在創辦唯尊的過程中，那時我作為總經理，對所有的業務員都是非常強勢，不與他們過多的談判、討價還價。在那三年裏，很多人都很怕我，討厭我，甚至在私底下偷偷罵我。但是十年過去，這幫人中很多現在都已經成長成為眼鏡行業的精英、老闆。而他們成功的原因很大程度上是因為我的狠。所以，狠男人才能有大愛。我們的總經理們在今後的工作中，要對自己的下屬狠一點，而不是在幾年過後，得到自己的下屬的抱怨，抱怨因為你的“溺愛”而毀了他的大好前程。
5、20xx年考核新指標
以上四點便是我此次學習思考的心得，但是所有的學習如果不轉化為實際行動，那也是竹籃子打水一場空，所以，在我的深思熟慮之下，此次學習的“客户的數量是銷量的保證”，讓我充分認識到了客户數量對於企業成敗的重要性。因此，在20xx年，我們凱越集團將對業務員推出“客户保持率”這一新的考核指標，這將直接關係到業務員、銷售經理以及總經理的年終獎金，而具體的實施辦法將由客服主任張霞擬定，希望大家重視。
第一條 銷售指標
（一）銷售指標的確定
1、根據公司下達的年度銷售指標，確定各區年度銷售指標並將其按月分解下達。
2、各區域主管和業務員，將相應承擔不同的銷售指標。
（二）指標包括銷售指標和區域經銷商開發數量指標。
（三）指標按月統計，由區域主管將完成情況上報銷售部經理。
第二條 獎勵辦法
（一）實行業務員銷售全額提成的辦法，按月銷售額（以到賬為準）提取銷售提成，每由銷售部經理核算並上報總公司財務部審核批准。
（二）提成包括：業績獎金、業務招待費、佣金、市內交通費等費用。
（三）指標實行按月考核提成，實行按委發放制，每季度末發放其該季度各月應發的提成總和。
第三條 基本市場的調查
（一）由銷售部經理組織業務員對負責的區域進行基本市場情況調查，從而確認銷售渠道的發展與趨勢。
（二）調查的內容應包括：
區域基本情況：即人口、經濟總狀況、消費者結構、購買力等。
市場容量：包括現實的與潛在的市場需求。
消費者偏好：品牌偏好、品種偏好、價格偏好、購買地偏好等。
競爭對手情況：競爭對手實力，網絡體系，經營業績等。
經銷商情況：零售商的分佈、範圍以及其他情況。
（三）調查結果，由調查人員寫出調查報告，並對調查結果進行分析，確定該市場地進入方式。
（四）根據市場基本情況，確認一定數量可供合作的經銷商，以備調查與選擇。
第四條 經銷商的調查
（一）深入進行市場調查的基礎上，將所確認的經銷商分類進行調查。
（二）調查後填寫《經銷商調查表》。
（三）根據調查結果，對所調查經銷商進行綜合評價。
（四）由區域主管將調查結果上報銷售部經理，銷售部經理會同營銷總監、總經理對所調查經銷假商進行優選和審批。
第五條 經銷商的談判原則與策略
（一）一般經銷商談判同銷售部經理和區域主管進行，重點經銷商的談判由銷售總監及銷售部經理出面進行。
（二）因各經銷商的具體情況不同，全作意向及詳細條件也各不相同，談判中應堅持公司的根本利益，並注意區別對待，靈活運用。
（三）約束條款必須完備，以防問題一旦出現，給公司造成大損失。
（四）合同期限應適度，一般不宜過長，以便公司根據合作效果及合同執行情況，及時變更和終止合同。
（五）合同起草時，應先讓對方提供合同文本，這樣可以反方“亮”在明處，排除對方隱藏的“陷阱”，我方可以爭取主動。
（六）全同文本規範雙方行為的法律文件，必須慎重推敲，尤其是細節要格外小心，概念含糊不表的條款不能使用，以防今後“扯皮”。
（七）合同簽約前雙方應提供齊備合法批營許可證件，同時要複印存檔。
第六條 合同的審批與簽訂
（一）雙方合作合同起草的合同定稿後，先上報公司法律部門進行文本審核，若存在問題時要進行再修改。
（二）雙方合作合同應統一由公司法人或法人委託代理人來簽訂，一般應由公司總經理簽訂。
（三）委託代理人簽約時要出具法人委託書，並交對方存檔。
（四）有關資料，如房產證明，房屋建築籃圖，對方的`營業證件等，應當有詳細的複印件和所籤合同一起存檔備查。
（五）合同簽訂後，統一存檔。
第七條 經銷商制訂價格方案
（一）經銷商的供貨價格方案由銷售主管制訂，並上報銷售總監，經公司總經理批准後實施。
（二）沒有新方案公佈前，所有經銷商業務一律按既定價格方案執行。
（三）定價依據
1、生產成本、運雜費、税收、管理費用。
2、本產品不同於其他產品的質量。
（四）返利辦法及時間
1、根據客户銷量及要求，分別為：季，半年、一年不等。
2、除表內返利規定外，銷售額達到nA萬+nA萬元×30%以上的再另加重獎。
3、以上6檔不足下一檔者按本檔返利。
4、月返利在下月以上同第一次進貨時間為準。
5、如經銷商願意以貨抵款（其貨價按同出廠價供給），所返貨物隨貨同行。
6、季、半年、年返，以合同期限為準。
7、特殊情況，另行商定。
第八條 貨款結算原則
（一）為防止貨款拖欠形成死賬，經銷商一律採取款到發貨的原則。
（二）為防止樣品壓款造成死賬，經銷一律不提供無償樣品，堅持款到發貨的原則。
（三）樣品在無破損的前提下，可給予換貨優惠，或者經銷商再進貨時，對樣品價格給予一不定期的優惠返還。
（四）支票匯款結算，要等貨款到賬後，才能發貨。
第九條 貨款的回收
（一）經銷商的貨款回收，由所負責該經銷商的業務員直接負責。
（二）貨款一律由經銷商直接匯到公司賬號上，特殊情況現金結算時，應由店面收銀員收款，或直接到公司賬務部交款。
第十條 訂貨管理
（一）查閲雙方簽訂的經銷合同。
（二）查閲交易記錄和結算記錄。
（三）如無貨款結算遺留問題，可進行下次訂貨。
（四）驂方填寫訂貨單一式四份。
（五）訂貨音交銷售主管、經銷商、財務部和物流部各一份。
第十一條 發貨和運輸
（一）產品運輸一律由物流部門負責。
（二）如對方要求自己運輸、發貨時，經銷商要到庫房進行貨物驗收，驗收合格後對方要在驗貨單上簽字。
第十二條 經銷商的銷售支持
（一）確定有利雙方價格體系，提供價格保護、返利、折讓等支持，具體按公司有關價格政策操作。
（二）按市場競爭勢態，優先供應商品，改進進貨週期與期量標準，支持經銷商合理庫存。
（三）協助經銷商提供有關市場與客户信息。
（四）提供我公司產品的有關技術資料和有關產品宣傳促銷資料。
（五）協助經銷沒，對銷售終端導購人員進行我公司商品專業知識和有關導購技巧的培訓。
（六）進行售後組裝與維修的有關技術培訓與支持，樣品可由我公司大區派出售後服務人員進行示範性組裝。
（七）提供相關的備件和易損件，支扭虧為盈售後服務質量。
（八）提供賣場的裝修設計和商品的佈置方案，並提供統一的標識。
（九）進行有關產品促銷方面的整體支持。
第十三條 售後支持的實施
（一）經銷商的售後支持工作，由各區域主管提出支持方案，報銷售部經理審批後實施。
（二）涉及公司有關職能部門協助的，由銷售主管報銷售總監審批，有關職能部門協助進行。
第十四條 經銷商定期巡訪
（一）業務員每初應制訂出自己所負責的經銷商巡訪工作計劃，同時填報《經銷巡訪計劃表》，交區域主管。
（二）區域主管對計劃進行調整、修改和補充後，報總經理審批。
（三）經銷商巡訪工作完成後要填寫《經銷商信息資料表》，統一保存。
第十五條 巡訪內容
（一）銷售情況，包括已銷售商品情況、庫存成品情況。
（二）市場和消費者對我公司成品的意見和反映。
（三）售後支持與服務方面還有哪些需求。
（四）經銷商基本情況及經營狀況。
（五）對一步進貨的品種、數量、以及進一步合作的態度。
（六）其他各方面的信息。
第十六條 附則
經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起着主導的作用，這是任何企業都不能夠忽視的問題。那麼每個企業都有自己管理經銷商的措施，以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。
1、銷售額增長率分析:
分析銷售額的增長情況，原則上説，經銷商的銷售額有較大幅度增長，才是優秀經銷商，對銷售額的增長情況必須做具體分析。業務員應結合市場增長狀況、本公司產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場佔有率、自已公司產品的平均增長率不長反降的話，那麼可以斷言，我們對這家經銷商的管理並不妥善。
2、回款統計:
分析年度、月別的銷售額和回款，同時，檢查所銷售的內容。如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況並不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。
3、瞭解企業的政策:
業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商瞭解企業的方針，並且確實地遵守企業的政策，進而促進銷售額的增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然增加了銷售額，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商瞭解、遵守並配合企業的政策，是業務員對經銷商管理的重要方面。
4、商品的庫存狀況:
缺貨情況經常發生，表現經銷商對自己企業的產品不重視，同時也表明，業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨，會使企業喪失很多的機會，因此，做好庫存管理是業務員對經銷商管理的最基本職責。
5、促銷活動的參與情況:
經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與並給予充分合作？每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不願參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，業務員就要分析原因，制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只花錢沒效果。
6、訪問計劃:
對經銷商的管理工作，主要是通過推銷訪問進行的。業務員要對自己的訪問工作進行一番檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自已關係良好的經銷商，經常進行拜訪；對銷售額不高卻有發展潛力，或者銷售額相當高但與自己關係不好的經銷商，訪問次數便少，這種做法是絕對應當避免的。
7、訪問狀況:
業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析。一是制定的訪問計劃是否認真執行了，如計劃每天拜訪幾家經銷商，然後與實際情況進行對比，如果每個月的計劃達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會給經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
8、對自己公司的關心程度:
經銷商對自己公司的關心程度，對自己的公司是否保持積極的態度，這也是對經銷商管理的一個重要方面。業務員要經常向經銷商説明自己公司的方針和政策，讓對方不時抱有關心和期望。
9、對本公司的評價:
本公司在行業的地位對經銷商來説是否舉足輕重？換句話説，經銷商是否積極地期望增加銷售額？業務員應該確立自己在經銷商心目中的地位，拿出大企業的綜合素質，幫助經銷商。
10、建議的頻度:
業務員負責的經銷商各有特色，因此對經銷商的管理也應配合經銷商的特點，才能夠做到事半功倍的效果。每個經銷商應該採取什麼樣的戰略，根據這個戰略，業務員應該提出什麼樣的建議等，都必須事先加以分析。業務員如果積極地實行經銷商管理的話，對經銷商提出建議的頻度也會大大地增加。
11、經銷商資料的整理:
業務員對於經銷商的銷售額統計、增長率、銷售目標等能夠如數家珍的話，即表明他對經銷商的管理工作做得很好，同時對經銷商的管理也很完善。相反，業務員如果對經銷商的各種資料一無所知，只知道盲目推銷，即使銷售額有增加，也是短期現象。因此，記錄、整理經銷商資料是相當重要的工作。
12、協助對終端賣場的管理:
儘管終端賣場是屬於經銷商範疇，但由於賣場只認生產廠家的品牌，他們對生產廠家的感知決定了對產品的質量、療效和品牌的感覺，所以我們要對走訪終端賣場，多與賣場管理人員交流，聽取對本公司系列產品的意見和改進建議。同時聯絡感情。
13、協助經銷商瞭解競爭對手情況:
經銷商平時只埋頭經營，缺乏專業的市場研究，我們的業務員要結合平時的市場走訪，細心觀察和分析競爭產品和競爭企業在市場上的各種表現，並把情況及時與經銷商溝通，使他們隨時掌握市場行情，適當調整營銷戰術。
以上是針對經營企業公司經銷商日常管理的13個重點。對經銷商進行管理的方法是:
1、經銷商資料卡:
業務員必須定期地檢查經銷商資料卡。上述事項是否確實地記錄、整理、追加？
2、分析經銷商資料:
凡是與經銷商有關的資料都要詳細地進行分析。
3、經銷商訪問:
可從與經銷商的交談及觀察醫院的情況中發現問題，找出對策。
4、其它:
利用經銷商到公司走訪、業界信息、銷售會議等機會進行管理工作。
一、總 則
1、為貫徹**年營銷策略，促使福易門業經銷體系不斷規範化，以保證公司產品銷售渠道暢通與經銷商管理的高效，特制訂本制度。
2、經銷商管理原則
（1）詳盡務實。經銷商資料應力求詳盡、全面而具體；管理方法從實際出發，操作性要強。
（2）主次分明。對經銷商必須分清主次，實施嚴格的分級管理與扶持。
（3）動態管理。市場在不斷變化，公司對經銷商的認識和了解也在不斷深化，因而要隨時調整經銷商管理的工作重點和工作方向。
二。經銷商的選擇
福易門業選擇經銷商，主要考慮其經營規模、資金實力、銷售店面地點及客流量、從業經驗與價格規範性等，着重考察經銷商的經營動機、管理能力與營銷能力。擬選擇的目標經銷商對所在區域的整體市場運作，應有清晰運作思路，且與福易門業發展思路高度一致。凡開設專賣店的經銷商，必須專營本公司產品，不得兼營同行企業同類產品。
三。經銷商資料的完善
對重要經銷商檔案內容要求如下：
（1）經銷商基本資料
包括經銷商類別、名稱、地址、聯繫電話、經營規模、建立時間、對本公司的忠誠度；營業執照複印件、協議書、補充協議書、各項證明書等。
（2）經銷商特徵資料
經銷商的資金實力、發展潛力、經營觀念與方向、內部管理和經營歷史等。
（3）經銷商經營狀況資料
財務表現、銷售變動趨勢、經營人員及導購員的素質品行，與其他競爭對手的關係，與本公司的業務關係及合作態度等。
（4）經銷商個性資料
經銷商的性格、興趣、年齡、工作經歷、處事作風、家庭狀況、社會關係、最適合的激勵方式和激勵程度等。
四。經銷商管理辦法
1、遵循守區銷售
經銷商應遵守合同約定，只在合同約定區域內銷售福易門業產品。如因工程操作需要跨區銷售應提前告知福易門業，予以備案並徵得當地經銷商同意。
2、做好價格管理
經銷商必須按照福易門業的價格體系做好價格管理，不得隨意壓低或抬高產品價格，維護價格體系的穩定性，以利於長期經營。
3、品牌維護得當
福易門業的品牌形象有賴於各級經銷商的積極維護。對福易門業的品牌形象、專賣形象、產品展示形象、人員形象等均應按照福易門業相關規定認真維護。
4、完成約定任務
根據雙方合作協議確定的銷售任務，經銷商應與公司積極配合規劃並經營區域市場，保證將任務的完成落到實處。
5、信息溝通到位
為了保證公司對市場的瞭解與各項配套措施的適合性，經銷商應定期向福易門業反映市場情況與所存在問題。（經銷商應反饋信息見下表：）
競爭對手情況
1、月度同類產品大致銷量；
2、競爭對手有無新產品上市，促銷活動？活動規模及影響？
3、競爭對手與福易產品比較有哪些優勢及劣勢（價格/款式/配置/質量/服務/貨期等）。
產品建議
用户對福易門業產品配置、貨期和質量有何新要求。
質量反饋
福易門業月度出現較多的質量問題。
推廣反饋
對在當地投入的媒體廣告及促銷活動的建議。
服務反饋
月度自身銷售服務情況，用户特殊服務要求？
管理反饋
公司營銷管理上的不當之處，如何改進。
6、協作配合積極
福易門業將根據區域銷售增長的實際需要向經銷商提供相應的物料與促銷支持，經銷商應積極配合，做好相關事務的協調。
7、提高銷售能力
區域經銷商應通過多種方式不斷提高銷售能力，通過配合福易門業的導購培訓、通過學習福易門業市場操作手冊與導購培訓手冊內容，通過對店面銷售的準確分析，通過定期評估考核店面銷售人員銷售業績等方式，努力提高銷售能力，這樣才能不斷提高區域銷售業績。
8、定期準確評估
對於雙方的合作水平及其所涉及的各方面問題福易門業將定期進行評估，經銷商同樣應對福易門業的市場操作進行評估，明確市場推廣狀況、雙方配合中的問題與改善對策。
9、保守商業祕密
經銷商必須嚴守與企業有關的產品、品牌、經銷模式、經銷政策、促銷政策、品牌操作手冊等商業祕密，不得泄露給第三方。
五、福易門業的市場支持
公司為協助經銷商拓展和維護市場，提供系統的銷售支持措施，包括：
（1）價格支持：公司根據區域銷售情況和競爭對手的產品價格，為經銷商提供具有競爭力的產品價格。
（2）促銷活動：公司根據市場拓展需要不定期組織全國性促銷活動，擴大企業和產品在各區域的知名度和影響力。經銷商也可根據市場競爭狀況，向公司申請促銷活動支援。
（3）門頭費用核銷：各經銷商使用公司全國統一標識作為店面廣告牌的，公司依據市場推廣支持政策核銷其相關費用。
（4）宣傳物料：經銷商可向公司申請發放宣傳材料，公司依據其業務情況和實際需要發放適當數量的宣傳材料。
（5）人員支持：必要時公司可選派具有豐富市場拓展經驗的區域經理協助和指導經銷商拓展市場。
（6）專賣支持：公司高度重視對專賣的支持與提升。對於設立或擬設立專賣店的經銷商，提供有力的政策支持。
六、經銷商的維護與考核
（1）區域經理應定期對重要經銷商進行回訪，瞭解經銷商市場開發狀況和需求，並協助其解決。重要級別以上經銷商，每月應回訪一次。回訪客户應填寫詳細的《經銷商回訪記錄》，呈報營銷中心。
（2）營銷部應定期對公司各級經銷商實施電話回訪，回訪的內容包括經銷/經銷商對於公司產品、價格、貨期、包裝、服務等方面的建議和意見。
（3）公司為各級經銷商提供技術服務支持：提供銷售解決方案；接受電話諮詢與技術指導。
（4）公司定期向各級經銷商提供最新產品信息和行業資汛，以幫助各級經銷商及時瞭解市場最新動態。
（5）必要時公司將對重要經銷商提供產品技術知識和銷售技能的培訓，協助其建立和培養銷售隊伍，提高對市場的掌控與引導能力。
（6）對經銷商的銷售業績實施定期考核，考核項目參照《福易門業經銷商考核表》進行。
七、本制度自公佈之日起執行。
聽馬堅行老師的講課，對原來自己的知道的東西進行了系統的梳理，感受頗深。與外界的精英人員的接觸會對我們的視野有很大的拓展，雖然通過一天的聽講和查看課件我知道這些銷售知識已經有四五年未進行更新。但是他對於我仍然是全新的，以前未聽過的。我以前是沒有從事過區域市場開發及經銷商管理，只是更直接的進行客户開發及維護。但是站在公司全局的時候，很多東西可以觸類旁通舉一反三。有幾塊對我們是很有用的，我列舉如下，做一個大概的描述及現狀分析，後期再補充。
1、市場的變化比營銷還快。在泰隆銀行待了近五年的時間，腦子裏各種想法思路和身上各種習慣有很深的泰隆烙印。信貸調查不説（因為此次培訓沒有涉及，而且這個話題太大），市場開發中很多思路還是早期使用的方法。這些年沒有看過銷售的書，只是不斷的走訪市場不斷的悟，市場人文化等變化太大，老方法轉頭有點難而且反應遲鈍。如果有新的方法卻可能很快就能適應市場。比如我們在開發養殖貸款的時候最初我就想通過經銷商介紹客户這種思路怎麼行呢？經銷商在這個環節中可是有利益的，他可能給我們介紹的客户只是為了賣飼料且可能還對客户進行了包裝，正常做法是客户肯定都是通過自己尋找或者是比較可靠的老客户介紹。這個思路就是泰隆的老思路，在該全省的農業貸款開發中就不一定行得通。説得有點繞，泰隆給予我的只是一個基礎，是個宗，萬變不離其宗。在原有的基礎上吸收新的知識發展出1.0版本，2.0版本等。
2、市場開發的全局觀。做市場同拼圖一樣，為一塊一塊拼起來的，剛起步的早期公司都不會有那麼多資源同時開發所有市場，肯定都得首先佔領某個市場然後不斷的擴大到新的版圖，由點到線，由線到面，面到立體（先要做小池塘裏的大魚，而不是大池塘的小魚）。雖説是由點做起，但是如果看不到立體，那麼也只是打到哪裏算哪裏，沒有計劃的推進。俗話説不謀全局者不足以謀一域。市場開發沒有規劃的結果就是開發未成功，成功無銷量，有銷量無利潤。有規劃和規劃後的調整是否矛盾，這個是一直讓我思考了很久的問題，計劃的執行不力導致效果不好，那麼是否需要調整目標？調整目標會發生計劃沒有公信力，顯示隨意性。但是不調整會影響整個團隊的士氣，可能會打擊員工的積極性然後導致大量人員離職。我的想法就是有全局觀很重要，但是全局觀的判斷正確更重要，全局觀的思考全面性體現在如：規劃的深入，可能碰到的困難考慮全面，產品不足在銷售中的解決方法等都需要考慮到（市場規劃六連環：市場調研因為市場很大需要對市場有一個分析；市場界定在選擇前需要分析自身狀況自身的產品特點等；市場方案即開發方向方法；目標分解即適用smart目標清晰、目標量化、努力後可實現、本職工作範圍內、多長時間能完成；開發市場；循環改進）而不僅僅是定一個目標，任務好定，任務的執行完成才是最難的。當時在銀行裏經常發生老總天天催着大家任務怎麼還麼有完成，趕緊出去跑業務，但是從來不帶同事一起出去跑，看大家碰到什麼樣的難題，一起解決。所以有一些人適合做謀劃者，有一些人適合做執行者，不能混了。
3、點的選擇。在我們選擇切入一個市場的時候，選擇什麼樣的市場及選擇的標準這裏列舉了四點：代表性——即市場的可複製性，該市場只是切入的一個點，開發好了之後需要從該點按該模式往外能夠複製。主推性——這個點的客户經理只需要主推經營性貸款這個產品，而不用連帶的負責其他的事情。輻射性——該市場開發好了之後會影響他市場，有口碑，因為開發該市場的時候有輻射到其他地方，在其他地方再開發的時候就會輕鬆很多。競爭性——在市場的對手進行全面的分析，強弱優先選擇競爭弱的市場。在後期的所有市場中我們都會分中心市場，重點市場，外圍市場。總部或是上級領導在制定戰略的時候需要有自己的主題思想，比如是優先以利潤為導向還時先以規模為導向先佔領市場，風險優先或是規模優先。培養人員優先還是品牌推廣優先。有時候很難同時兼顧需要二選一。
4、市場調研。我們在每個市場開發的時候大家都會説先做個市場調研，但是調研了一兩個月都只是説了下大概的感受，覺得很好可以開發或者是市場容量太小了沒發做。再稍微好些的可能會寫個文字的分析但是思路很亂。所以在這裏我想説市場調研前需要有規劃，我們要怎麼調研，要調研什麼，最終需要下什麼樣的結論，調研必須要有數據支撐。市場調研的方法多種多樣，有人選擇市場上大的商户進行調研，有人強調全面性都跑一遍，有人跑到工地等現場看直接用户的選擇是什麼。市場調研無明顯的對錯，只是看是否合適自身。
5、根據地即核心市場在哪裏。小貸的客户分佈在整個河南省，劃分了四大片區：豫東、豫南、豫北、本部登封。我們對於市場開發的資源分配都是平均的，如人員安排，開銷等，但是發現開發很困難或者是暫時很難開發的市場人員離職率較高，但是我們反倒給予更多的資源去挖掘該市場，費了很多周折，這也不一定錯，但至少是不太對的。業務應該是需要有個已成功開發的明星市場及主戰場，明星市場可以往外擴張或者收縮，但是主戰場必須要維護好。老師講的一個波士頓矩陣對市場的分析非常好：
明星市場是我們重點投入精耕細作的市場，因為該市場的投入產出比最高，而金牛市場是我們的主戰場，是我們需要鞏固市場份額，滾動式發展，在該市場中我們要關注我們的競爭對手（一個行業主要有細分者，跟隨者，挑戰者，領導者）針對後兩者需要制定打擊方案。問題市場我們在開發的時候需要局部突破，有效分割該市場。問題市場是成長空間大，對對手的牽制性也大。弱小市場在品牌推廣很難，投入產出比很高，所以在該市場中不見兔子不撒鷹，需要投入後馬上見效，否則多餘的資源都會投入其他三個市場當中。
6、招收什麼樣的人。招對一個正確的客户經理（同理招對一個主管，一個團隊），能減少三年的奮鬥時間，所以在選擇的時候可以嚴進寬出，制定客户經理的評估表。招進來後幫助客户經理解決兩個問題：能不能賺取工資（該貸款是否能發放的出去）。怎麼賺取工資（貸款推廣的方法及如何收回）這就需要我們有競爭力的盈利模式和優秀的管理者進行引導，員工之所以要加入我們的團隊無非三點：跟我們有錢賺，跟我們有東西學，跟我們有未來發展空間。對於小貸公司來説與銀行比是廟小錢少活重，所以在招人的時候目標可以不用定的太高，明白自己對人的需求是什麼然後匹配彼此最重要，而且公司發展的不同階段對人的需求也是不一樣的。招收usb型的人即來即用，招三流的學歷二流的能力一流工資的人，給予高出同行20%的薪資水平（這裏會有一個矛盾就是員工想先給高工資再好好幹活，老闆想先好好幹活再給高工資，我還是建議先給高工資，不好好幹活的人淘汰掉這樣發展相對較快些，也沒有那麼多糾結）
7、培訓。人是流動的，所以每一個人可能在某一家企業會成為人才，所以只要會用人所有人都是人才。快速培養人才是企業的核心競爭力。現在我們公司培養人使用的是師傅幫帶徒弟，但是幫帶師傅都是手裏碰到什麼事情邊做邊講，也沒有形成體系。在這裏有一個ojt培訓蠻好即：我説給你聽，我做給你看，你做給我看，我來做追蹤。很多人前三點都做到了，但是沒有做第四點，即徒弟的學習成長情況沒有進行追蹤。我們在沒推出一個新的產品或者是新的標準制度的時候都需要進行培訓。
天下熙熙，皆為利來，天下攮饢，皆為利往。經銷商就更不用説了，經銷的本質就是買與賣的過程，利用買與賣的差價來取得利潤。賺錢是經銷商的一個目的，也是最重要的目的。其次，經銷商也會注重利益最大化，不斷地擴大自己的銷售區域。本人所管轄的經銷商就天天吵着要增加鄉鎮，經常抱怨自己所能銷售的區域太小，不能充分發揮自己的能力。再次，部分經銷商會注重自己的能力成長，看重公司所給的培訓。經銷商也是人，而且不是一般的人，沒有聰明頭腦和心機的人是成不了經銷商的。如果經銷商要發展壯大，處理自我學習外，還得找到一個更高的平台，這個平台也許就是廠家。
掌控利益通道，從推力管理經銷商。上面我們講到了經銷商目的是賺錢、培訓，以及擴大自己的銷售區域。注意到這點，我們就可以很好的掌控經銷商了。筆者認為可以從以下幾個方面入手：
1、適當地為經銷商爭取利潤。銷售人員每天不僅面對經銷商、消費者，也必須面對公司，所以就必須有一種協調的能力。目前，我公司根據集團的銷售政策，提升產品價格，提高公司效益。在短短的十幾天，漲了兩次價格，上調幅度達到30元/噸。價格是上去了，但是銷量嚴重下滑，大部分經銷商就沒有能力完成銷售任務，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是虧本。經銷商賺不到錢，打擊了經銷商的積極性，對銷售人員也是一種傷害。本人與公司領導溝通，彙報了本區域的宏觀環境、行業和競爭對手等情況，並且給予了不同的銷售方案，希望公司給予有好點的政策出來。
2、拿捏好銷售區域的經銷權。如果經銷商想做大，想要更大的銷售區域是件好事，至少説明了經銷商有上進心，不滿於現狀。合理劃分銷售區域，有助於提高經銷商的積極性，以及很好的控制住經銷商。銷售人員可以根據自己的需要，對經銷商的經銷區域進行細分或是增加，還有可能是淘汰經銷商。這個要根據市場和公司的需要來決定，不管怎麼樣，經銷權是張王牌，不容忽視。
3、幫助經銷商提高自身能力。Money和銷售區域都是身外之物，生不帶來，死不帶去的東西。優秀的經銷商會重視自身的發展，這是經銷商的需要，也是引導經銷商的軟實力。做好對經銷商的培訓，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司這個大的平台，不斷地給經銷商灌輸公司文化，以及產品知識等；第二，就是要利用自身對市場的理解，操作市場的方法和技巧，不斷地引導經銷商提高市場的操作能力；第三，就是要求銷售人員加強對市場跑動，熟悉市場，幫助經銷商做好市場的同時，幫助經銷商提高市場的掌控能力。
動之以情，曉之以理。前面講述了經銷商目的，以及掌控經銷商的手段，下面就説説如何更好利用經銷商目的，巧妙的控制經銷商。
首先，尊重經銷商。經銷商也是人，而且是比較優秀，上進心比較強的人。所以銷售人員要樹立一種合作的理念，和經銷商打交道是中合作關係，不是在任何時候都是上下級的關係。在平時接觸的時候，不能總是以領導者自居，動不動就是命令的語氣，必須做上面，禁止做什麼的。
其次，做經銷商的朋友。經銷商是經銷為目的，以賺錢為宗旨，但是也有感情，要學會與經銷商做朋友。俗話説的好，多個朋友多條路，如果銷售人員能與經銷商成為朋友，做上知己，在銷售困難的時候，經銷商也會幫朋友一把的。但是必須注意的一點，這個朋友要把握度，不能與經銷商走的太近，在工作上都稱兄道弟的，那對今後的工作就很難開展。
三是，就是理解經銷商。經銷商是公司拓展市場，完成銷售活動的一個跳板，一個當地的平台。經銷商在當地應該是有一定的實力，比如在資金、渠道和人際關係等。但是經銷商也不是萬能，也有自己的困難，這個就決定我們給經銷商任務時，要適當的考慮下經銷商的難處，站在經銷商的角度去思考下。如果是公司下的死任務，必須要執行的話，就要學會巧妙的傳達公司政策。在銷售工作中，筆者感覺到，如果給經銷商下達一個有難度的任務，可以考慮下這樣傳達。一是，態度必須肯定，語氣強硬，這是公司下達的，每個經銷商都必須不折不扣的完成。二是，給經銷商解釋為什麼要完成，給經銷商完成的理由，當然，這個理由不能僅僅是為了公司，要想辦法牽扯到經銷商的利益；三是，幫助經銷商想辦法，如何才能順利的完成任務，一步一步的幫助經銷商做好方案。四是，做好日常的跟蹤，督促經銷商，提高方案的執行能力和效率。
我是江蘇的一名經銷商，公司有50多人，銷售額在千萬左右，是典型的從小批發部發展到規範化經營的公司。在這個過程中，我住過倉庫，和業務員一起卸過貨，經歷了創業的酸甜苦辣。現在公司初具規模，人員也在增加，這對我而言又是一個新的挑戰。看過幾期《糖煙酒週刊》組織的“老闆管理感悟”系列文章，很受啟發。結合自己的體會，談一下老闆在管理過程中要注意的幾個問題。
1.老闆不要做業務
老闆自己不要做業務，但是可以幫員工談業務；老闆脱離業務，也是對員工的一種授權和培養，即使有的業務老闆能輕易拿下，最好交給員工去做，給員工一個成長的機會。
最近公司負責團購的業務主管向我提出了辭職，理由是“銷售壓力過重，無法完成。”這讓我很憤怒，團購一個月走20xx件飲料是很容易的事，我一個人就能完成，為什麼還説難呢？在追問之下，客户經理説，“老闆，您是根據自己的理解給我們訂的任務。上個星期，您給銀行的王行長打了個電話，又給製藥廠的李老闆打了個電話，就賣出去20xx件飲料。我們沒有那樣的社會關係，當然就完不成了。”想想也是，老闆比員工人脈資源廣，談業務也容易，當然不能以老闆的標準來考核員工了。在這件事兒之後，我自己再也不做業務了，因為這樣不僅會給員工帶來壓力，而且還有和員工搶功嫌疑，現在我只是幫員工去談。有的時候，遇上客户問產品價格和政策，我就説“這個我不太清楚，公司小王負責這個事兒，讓她和你談。”實際上老闆脱離業務，也是對員工的一種授權和培養，即使有的業務老闆能輕易拿下，最好交給員工去做，給員工一個成長的機會。
2.提高開會效率
一言堂式的會議和七嘴八舌的會議效率都不高，提高開會效率也是管理的一部分，老闆要善於總結開會的經驗。
當了老闆以後，一個最明顯的感受就是會多了，按平均一天兩個計算，一年就是700多個會。會開多了，就慢慢發現其中的問題來。第一個問題是我在上面説，員工在下面聽，但聽完之後也就完了，是典型的一言堂，沒有達到讓大家出謀劃策的目的。第二個問題讓大家發言，結果七嘴八舌，在細節問題上爭來吵去，偏離主題，沒有達到預想的效果。這兩種情況，都會降低開會的效率。針對這兩種情況，我做了些改變。一是限制開會的人數，只找相關的人，避免會上七嘴八舌的爭吵。二是做好開會前的工作，提前把不同的意見收集上來，避免會上浪費時間。三是選好第一個發言的人，一般來説，第一個發言的人基本上定了會議的調子，大家有個明確的方向。四是老闆不要先定調子，要最後一個發言。否則老闆説了，下面的員工就沒法説了。五是在員工發言過程中，老闆最好不要插話。因為老闆一插話，員工心裏會想自己是不是説錯了，要不要順着老闆説的轉個方向，就不會表達自己的真實意圖。六是會議要有記錄，很多時候開會完了，會上訂的事情很難執行，是因為會上沒有記錄，會後沒有督促執行。這是從上百個會議中得出的經驗，不知道對別的公司有沒有用，但我們執行之後，開會效率是大大提高了。
3.要用好GPRS系統
裝GPRS的目的並不是象舊社會的地主老財一樣盯着人幹活，而是通過這個手段讓大家養成一個工作習慣，但前提是要把這個意圖和員工説明白。
把現代科技引進公司化管理之中效果還是不錯的，比如公司考勤有指紋機、財務有金蝶軟件，很簡單也很方便。GPRS跟蹤系統是這兩年一直有爭議的管理手段，有公司認為裝了這個系統，是在監視員工的行動，會引起員工反感；有公司則認為這能大大提高員工效率，從而養成良好的工作習慣。對此，我比較贊同後者。以前我們公司負責送貨的司機很會偷懶，送完一批貨就跑回倉庫或者是找個地方去打牌，影響了配送的效率。為了解決這個問題，我在每輛車上都裝了GPRS定位器。裝完之後，我把司機們召集起來開了個會，和大家説明，車上已經裝了定位系統，裝在哪了不告訴你們，目的是大家提高工作效率，多賺點錢。結果，公司的配送能力整體上升，再也沒人偷懶。我的目的並不是象舊社會的。地主老財一樣盯着人幹活，而是通過這個手段讓大家養成一個工作習慣。但前提是，要把這個意圖和大家説明，不能偷偷摸摸
去幹，這樣發現員工的問題出罰人家，人家也不服。
4.給員工面子，員工才會給你面子。
威信和權威並不是靠嚴厲的手段獲得的，而是來自員工發自內心的尊重；給員工面子，員工才會給你面子。
説實話，老闆不好當，既要公正，還要當兩面派；既要威嚴，還要親民。有的時候在商貿公司中，老闆管得過嚴，什麼都按制度辦事也不行，那樣就沒有人情味兒了，也不符合中國特色的管理理念。所以在堅持制度的前提下，還要關注和關心員工，這樣老闆給員工面子，員工才會給老闆面子。我們公司有很多從偏遠地區過來的員工，他們吃苦耐勞，很是節儉。有個安徽籍的員工就是這樣，一年到頭就穿公司給發的工裝，吃得也很簡單。在年底發福利的時候，我格外交代辦公室給他購買了兩套名牌服裝。過年回來之後，這個員工表現得更出色了。所以作為老闆，每天在研究怎麼管人的時候，也要想想員工最需要的是什麼，給予他們最充分的尊重，你才會有威信，因為威信和權威並不是靠嚴厲的手段獲得的，而是來自員工發自內心的尊重。
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