《野驢挑戰》讀書筆記

第一篇：讀《野驢挑戰》有感(八年9班)

讀《野驢挑戰》有感

放下書，走到陽台，捧着一杯熱氣騰騰的清茶向遠處眺望，涼風習習，茶香環繞。仰望藍色的蒼穹，天還是那樣的藍，雲還是那樣的輕。一切都是那麼的祥和，那麼的安靜。而我心潮起伏，腦海中依然浮現着書中的內容。

《野驢挑戰》的作者劉先平，是一位著名的探險家，講的是作者在中國無人區——阿爾金山探險的故事。

——這裏尤如世外桃源，有靜謐的高山湖泊、荒蕪的戈壁灘、巍峨的羣山雪峯??但是拋去它的美麗，這裏的條件十分惡劣，可謂是一個絕境。

書中讓我感觸最深的便是攀崖高手——巖羊，正如文中所説：“生存是艱難的，而艱難的生存環境，總是鍛煉出生命的頑強、生存技巧的高超。”為了躲避敵人他們能在懸崖絕壁中奔馳跳躍而過??我想人生也是如此的，在人生的道路上會遇見許多困難、挫折，他們會打垮我，但是隻要我有信心，哪怕被他們打垮，我也會再一次地站起來，執着地向前走下去，就像巖羊一樣能在危險的山澗中一躍而過??

《野驢挑戰》一書，它不僅僅是用優美的詞句來刻畫動物們的，細心的作者能留意身邊的景物，並把它刻畫出來，這是我們需要所學習的。

動物的世界是多麼的寬廣，多麼的有趣！探究關於動物的知識，是一件光榮的事！我們要學習作者善於觀察，勤於觀察，瞭解動物潛在的靈性。

阿爾金山——被絕境藴藏的美麗！

八（9）班陳錦霞

指導老師：陳春紅

揭陽市藍城區桂嶺鎮桂嶺初級中學

第二篇：《建立社會保障—私有化的挑戰》讀書筆記

《建立社會保障——私有化的挑戰》讀書筆

記

201405002826尹思社工11—1公共管理學院

所謂合久必分，分久必合。這是歷史的更替，也是制度發展及制度進步的必需，社會保障制度亦是如此。在《建立社會保障——私有化的挑戰》一書中就明確了這一點——從公共支付到私有，從私有化到公共支付這樣的一個演變過程，最終走向了私有化的進程。 《建立社會保障——私有化的挑戰》一書，共分為四個部分。其一，私有化：現狀、結果和挑戰，通過各種對社會保障私有化的定義和概念進行了對比觀察強調對社會保障不同項目施行私有化所帶來的衝擊、侷限性和相關意義；同時還關注了新的形勢下社會保障制度所面臨的挑戰和機遇；最後又分析了一個典型，即在非洲推動此項制度運行所面臨的困難。其二，私有化：社會保障融資的一種組織原則，在這一部分中，不同經驗的作者就同樣的問題進行了自我的討論，大致都認為，這是一種社會保障制度體系下融資的較有效緩解資金緊張的有效方式。其三，私有化：一種管理工具，以往的一些經驗已經表明，我國的社會保障體系制度，缺乏有效的管理機制。究其原因，主要是因為我們沒有找到一種合適的工具來進行管理，在這一部分中，幾位作者分別從僱主、國家和非營利組織的角度進行了分析，詳盡地介紹了私有化作為一種管理工具的強大作用。其四，經驗介紹：在社會保障各個項目實行私有化的國家的經驗，每一次的人類發展和技術進步，都是由不明走向明朗，社會保障制度也不例外。這一部分，作

者借鑑於各個國家已有經驗，對社會保障施行的成果進行了一系列的分析。

私有化”是什麼?競爭和市場機制，放松管制和自由化，還是商業化?學者的理解貌似不甚相同，而在“私有化”前面再加上“社會保障”也就更復雜了。該書所講的社會保障私有化主要是各個不同險種領域的社會保障的私有化，比如在醫療保險、養老保險、工傷保險和失業保險領域引入非政府組織的營利性組織，參與基金的運營管理，參與保險的一站式服務。該書的焦點是私有化與否和私有化的程度，不同解決方式形成兩個極端模式：智利的私有運營模式和新加坡的公積金模式。而其他大多數國家，更多選擇的是部分積累制模式。

在此書中的一個例子中，印度尼西亞的社會保障國有化企業，公司介入失業保險的嘗試，加拿大成立相對獨立的投資委員會模式，都是沒有結合實際和國情的產物。

適度的私有化在社會保障的發展上是值得考慮的。在社會服務領域，公共部門和私營部門之間的良性互動被證明是可行的，丹麥是個很好的例子，具體操作方式是“允許私營承包者介入社會服務”，且是規模性的合作。這種做法的優點被概括為提高了所提供服務的質量，因為引入營利性的部門之後，服務的高質量會成為一個競爭的因素。人們在社會保障上有更多的選擇機會，比如人們可能願意消費過多或過少的社會保障，會根據自己的偏好消費不同的產品和服務，可能在人生中不同的階段和不同時刻購買並消費社會保障。而營利性的私有化部門則可以滿足人們日益增加的靈活性方面的需求。

另外一個私有化的典型是德國。在20世紀80年代以前，歐洲大陸的就業服務都被公共就業機構壟斷，直到德國率先立法規定了私有就業機構的合法性。但是德國政府也很清楚要控制私有部門的參與度，因為就業服務更多的是為弱勢羣體提供免費的服務，所以私有部門過多參與勢必會觸犯到社會保障的原則。

《建立社會保障——私有化的挑戰》一書中所提到的私有化失敗的例子，追其緣由是私有化的程度沒有把握好，是否應該進行部分私有化，在一定程度上取決於現有社會保障制度的目標是什麼。如廣大的撒哈拉以南的非洲國家在加強覆蓋率的階段，私有化顯然是不需要的。而對於那些以增強社會保障運轉效率，解決社會保障基金不足，存在嚴重缺口的國家來説私有化則是一個好的嘗試。在私有化的過程中需要確定強制基本保障的水平是什麼，當前哪一部分的待遇供應構成過度供應並且應該向個人選擇開放;制定適當的遊戲規則，明確界定各個參與者的角色和責任;政府有責任確保所有遊戲方都能獲得可靠且獨立的信息;明確政府在多大程度上對高出社會保障強制基本水平之上部分履行最後求助的擔保者的功能。而那些國家之所以失敗，正是在這四個環節中出現了過失釀成的。

對於中國來説，我個人認為我國現在的社會保障制度則沒有結合我國的國情和實際，只是在吸收了國外的經驗之後，選擇了部分積累制的養老保障模式。但是也應該意識到人口老齡化給中國養老保險基金帶來的壓力，基金的增值保值是一個亟待解決的問題。養老基金部分私有化地投資到市場未嘗不是一個好的選擇，也許風險會大，但

是隻要政府在私有化的過程當中做好監督者的角色，適當的私有化也許是個好的建議。正如其他國家嘗試的那樣，公共管理部門可以適當地放權給私有部門，把政府的一部分市場化的任務交給私有部門去完成，讓私有部門為公共部門服務，公共部門對其進行監督，以達到好的效果。

總而言之，社會保障是一條沒有盡頭的大道，所有的制度和體系，最終目的也只是為了創造一個更適合於人們生存的場所，使人們生活得更加幸福，安康樂居！現今的社會保障制度人需加強和完善，來達成我們和諧社會的共同願景。

第三篇：《21世紀的管理挑戰》讀書筆記

《21世紀的管理挑戰》讀書筆記

一、圖書介紹:

書名：《21世紀的管理挑戰》作者：彼得˙德魯克(美)朱雁斌譯 出版信息:機械工業出版社,2014.4

二、作者介紹：

彼得˙德魯克,1909年出生於維也納,1937年移居美國,終身以教書、著書和諮詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。

他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責任，實務》、《旁觀者》等幾十部 ，已傳播到全世界130多個國家。其中，《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。 2014年6月，美國總統布什宣佈彼得˙德魯克成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

三、讀書感悟:

本書共分為六章,分別闡述了管理的新範式、戰略——新的必然趨勢、變革的引導者、信息挑戰、知識工作者的生產效率以及自我管理共六個方面的問題。個人理解是,本書寫於世紀交替之際,亦是社會變革之際,此變革既包括政治上的,蘇聯已經解體,兩極格局瓦解,新的政治格局形成;也包括經濟上的全球化大潮勢不可擋,一體化逐步加強。因此，值此風雲變幻之際，此書也以變為核心,如何應對變,如何變,如何走到變的前面,以一個展望未來的姿態進行其觀點的闡述，不可謂不高瞻遠矚，具有時代眼光。

首先,第一章,作者對管理的新範式進行了詳細的解釋,首當其衝的是管理的定義。管理，不再僅僅是企業管理，而是所有組織所特有的和獨具特色的工具,比如非營利性機構,.這一點,正如他所説,是對年代錯誤的一個糾正。除此之外，還有許多進行新的更正革新的觀點也相繼提出，如管理不再有唯一正確的組織形式；術和最終使用者不再是固定的；理的範圍必須重新定義，應當涵蓋全過程；管理已經超越國家疆界的範圍；管理並不只限於內部管理等等，這些觀點的提出，是對舊的管理思想的新的發展，有利於人們在進入新紀元之際重新審視管理的內容與實踐意義。

其次，本書的第二章是戰略——新的必然趨勢。所謂必然趨勢，書中提到的主要的是以下五個方面：1.發達國家越來越低的人口出生率2.可支配收入分配上的變化3.定義績效4.全球競爭力5.經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調（詳見p30）。其中第四點提到全球競爭力，這是基於全球經濟一體化的大前提大趨勢提出的所要面臨的重大挑戰。在此情況下，企業或國家不再有可能將經濟發展寄託在廉價的勞動力上。除了規模最小和完全只在當地經營的企業外，對於勞動力成本較低的企業來説，除非其僱員的生產力能夠在短期內與本行業表現優異的企業（無論位於世界的那個地方）保持在統一水平線上，否則是不可能生存的，製造業尤其如此。據此，德魯克認為，保護主義浪潮十有八九將席捲全世界，所以戰略必須接受一個全新的基本原則，即任何組織必須按照業內表現優異的企業設定的標準對自己進行評估。從現今的具體實際情況來看，德魯克的預言基本是準確的，譬如歐盟對中國光伏產業出口歐盟的產品徵收高額關税意在保護本經濟體的光伏產業抵抗中國企業的價格優勢，無獨有偶，美國出於對自身利益的保護，對中國出口的輪胎進行懲罰性關税的收取，降低了我國出口產品的競爭力。因此，真正具有戰略眼光的國家不應在貿易保護主義上大做文章。本章節還提到的一點就是經濟現實與政治現實日趨分化,即經濟上逐步實現了全球的一體化，聯繫進一步加強，然而，政治疆界卻始終明顯存在，這兩者並存所帶來的矛盾是另一種挑戰。在此情況下，要在經濟實體和政府實體的不協調中取得折衷，首要原則，就是不

要做任何不合經濟實體利益的事。企業要學會運用聯盟、夥伴關係、共同投資和各種在不同政治區域轄管下單位之間的合作關係來進行擴張。並且所有的企業都需要學習怎樣管理外匯風險。

在本章節，我們看到了德魯克作為一位管理大師全球性的戰略眼光。

第三章主要的內容是變革，也是全書思想精髓的一個體現。所謂變革，首先要遵循的一個原則就是，有組織的放棄昨天。要注意到，德魯克所提出的放棄是有一種有組織的方式，絕非盲目、隨意，這也反應了他在重大問題上審慎與周密。在明確了要對昨天進行放棄之後，接着，第二個原則邊上有組織的改進，即無論企業在其內部和外部從事什麼活動，包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、信息的使用等，都需要系統化的和持續不斷的對它們實施改革措施,而且，每年必須以固定的百分比提升。緊接着，另一個原則就是挖掘成功經驗。德魯克認為，挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最後的機會。書中以日本索尼（sony）公司最為例子加以佐證。最後一個需要遵守的原則是系統化的創新原則，即創造變革，這有助於整個組織獎變革作為機會來看待。

第四章，德魯克談到了信息挑戰。他從資訊的發展史入手，闡明瞭資訊科技到目前為止一直都只注重資料——包括資料的蒐集、儲藏、傳遞和呈現。都只是資訊科技（it）裏面的技術（t）層面的問題。但現在，新的資訊革命注重的則是資訊科技裏的資訊（i）的內容和實質。的確，就如今的發展事實和今後的趨勢來看，信息的重要性不言而喻，當今的社會亦是資訊的社會，沒有任何人、任何組織、企業能夠以與信息隔絕的狀態存活發展。就以證券交易市場為例，股市風雲時時變幻，倘若後知後覺甚至不知不覺，怎能在第一時間以第一速度做出第一反應力挽狂瀾。

他認為建立資訊系統的首要前提是，企業主管知道他們要的是什麼樣的資訊；第二個前提是，要讓企業主管定期獲得資訊；最後一個要求是，該系統應能有組織地整合資訊，從而讓企業主管制定出正確的決策。他認為經理人工作所需的資訊才是最重要的，而非企業本身的資訊。他們需要時常問自己，"我需要提供什麼樣的資訊給我共事的人？用什麼樣的形式？在多長的時間內？""我自己需要什麼樣的資訊？從誰那裏可以得到？以什麼樣的形式？在多長的時間內？至於整理信息的原則，以下四個是可行的： 1)以關鍵因素為中心2)超出正常或然率之外的變數，即某些變動，已超出一般起伏波動的範圍之外 3)超出正常程度的現象，比如我們説經濟衰退，是指銷售和利潤已低於正常狀況，並持續一段相當長的時間4)針對異常的事件，有些經理人要共事的人每個月寫一份有關異常事件的報告，每份報告可能看來只是小事，但綜合許多人的報告，就可測知有什麼異動的趨勢。

第五章是知識工作者的生產率。這一部分，德魯克以泰勒的觀點作為引導，慢慢引出我們所要面臨的首要挑戰不再是提高體力勞動的生產率，而是提高知識工作者的勞動生產率。他甚至指出，在將來，知識工作者的生產率將日益成為發達國家生死存亡和繁榮昌盛的關鍵。關於這點，我想應該是跟當時20末，美國克林頓政府所提出來的知識經濟概念有着密不可分的關係，因此，德魯克也深刻意識到了未來社會發展中知識將作為經濟的巨大推動力，而知識工作者將作為這一推手的直接實踐者，想必，這也是德魯克如此注重知識工作者的根源所在吧。

最後一章是自我管理的部分。這部分，德魯克闡述的自我管理的主要內容有：（運用反饋分析法）瞭解自身的長處、自己應該貢獻什麼（即優勢何在）、懂得自己該被如何表現（即如何學習並體現效能）、瞭解自己的價值觀念、瞭解自己的歸屬（和人生目標）、對關係負責（並知曉如何與人交往）、管理自己的下半生（和職業生涯）、時間管理和創新管理等九個方面【1】。自此基礎上，他認為，管理必須是有效的，這種有效性是可以學會的，在《卓有成效的管理者》【2】一書中，德魯克告訴我們要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養

成以下習慣：1.有效的控制盒利用時間；2.重視將要完成的工作所能給組織帶來的貢獻；3.善於利用他人的長處，包括管理者本人的、同事的、下屬的甚至與上司的長處；4.專注精力於組織重要的領域，做到要事第一；5.善於做有效的決策。這5個要素正式德魯克認為一個管理者必須學會並擁有的成為有效的管理者的基本條件。在企業中，要想做到有效的管理他人，其實先決條件就是管理者自身的有效管理。

以上種種都是對整本書的一個概述和自己的理解，或有不足之處，但的確受益匪淺，尤其是自我管理這一塊。他所提出來的這5項指標，對個人，可以起到增強自身約束力，以最科學的方式最大化的發揮個人潛能的效果，同時，也是讓人學會怎樣去做一個真正的管理者，以及在管理他人、管理一個組織時應該注意哪些，從哪些角度去考慮，從怎樣的一個高度去審視問題。自我管理的成功，是邁向個人自身成功的重要行為準則，也是成為卓有成效的管理者的前提。這些準則對於我們目前應用於學習和學生工作中都頗有學習借鑑之處，有助於自己能力的提升。

參考文獻

【1】劉志明 德魯克談自我管理管理科學文摘201458

【2】德魯克 卓有成效的管理者機械工業出版社2014-9-1

2014335800036

公共管理1班

吳健中

第四篇：《21世紀的管理挑戰》讀書筆記

《21世紀的管理挑戰》讀書筆記

一、 圖書介紹

《21世紀的管理挑戰》一書由美國德魯克著作，朱雁斌翻譯；2014年9月1日由機械

工業出版社印刷出版。本書將把豐富的思想營養呈獻給那些希望管理好自己的組織的管理工

作者，以及渴望經營好自己的事業與人生的知識工作者。 二、作者介紹

彼得-德魯克，美國著名管理學家，現代管理學理論的奠基人。德魯克著述頗豐，

計有15部管理學著作，13部經濟學、政治學和社會問題著作，2部小説，1部自傳。

他的著作被譯成了20多種文字，暢銷於世界各地。他卓越的學術成就給他帶來了20

多個名譽博士學位。作為管理學界的“智叟”，德魯克年逾九旬而不輟耕耘，目前仍

執教於加州克萊蒙特研究院，並不斷解深刻的著述。代表作有《管理的實踐》，《管理：

任務、責任與實踐》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《後資本主義社會》、《旁觀者》、《劇

變時代的管理》等。

三、推薦理由

我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想仍然沿

用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是“事實”。但實際上，它們

都已經過時了。如果用不正確的假設去制定戰略，那將不可避免地把組織推向不正確

的軌道。

《21世紀的管理挑戰》集中體現了德魯克先生的“前瞻性和超前思維”。他廣博的知識、

豐富的實踐經驗、觀察世界的超凡能力、深入淺出的分析使人有“茅塞頓開”之感。本書

只涉及明天的“熱點”問題，即關鍵性的、決定性的、生死攸關的和明天肯定會成為

主要挑戰的問題。正是在基於眺望未來這麼廣遠的角度，給出了“管理的新範式”、“戰

略”、“變革的引導者”、“信息挑戰”、“知識工作者的生產率”以及“自我管理”六個

震撼人心而又富於啟迪性的管理主題。

四、讀書心得

第一章 管理的新範式

社會科學對事實有其自成一套的基本假設。這套假設構成了這門學科的範式，即一般公

認的理論。然而事實證明現在很多假設與現實相差太遠,阻礙了管理理論和實踐的發展。

1．管理不等於企業管理，管理是所有組織所特有的和獨具特色的工具。

2．所謂一個恰當的組織形式是不存在的，每個組織形式都有獨特優勢、侷限性和特定的應用方式。

3．組織需要遵守的原則：組織必須是透明的；組織裏必須有人擁有最後拍板的權力，在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全局；在組織中，一個人只應有一個“領導”；管理層次越少越合理。

4．管理不是“管理”人，是領導人。管理的目標是充分發揮和利用每個人的優勢和知識。5．技術和最終用途都不是管理政策賴以存在的基礎。它們存在着侷限性。在可支配收入的分配上，客户的價值觀和決策應該才是管理政策的基礎。這些基礎日益成為制定管理政策和戰略的出發點。

6．管理無論在理論上還是在實踐中日益需要以新的假設為基礎，即管理的範圍不再以法律範圍所決定。

7．國家疆界主要作為約束機制發揮着重要的作用。決定管理實踐的不是政治，而是經營方式。

8．管理的責任是通過協調組織的資源，在組織外取得成效。

9．最終的和全新的管理範式：只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責任，無論在組織內部還是在組織外部無論是組織能控制的還是組織無法控制的。

德魯克通過大量的實例告訴我們，以往的很多管理學公認的理論已經不適應今天的知識經濟時代，我們需要換一種思維方式，換一種角度來看待這些變化。我們惟有保持朝前看，面向未來、面向共同的方向來進行管理科學研究和實踐，才不至於迷失在管理叢林之中。

第二章 戰略——新的必然趨勢

每個組織都有自己的經營之道， 戰略可以幫助組織在不可預知的環境中取得預期的成效並對其進行檢驗。德魯克認為新世紀戰略的制定應以以下五種趨勢為基礎，即：發達國家越來越低的人口出生率；可支配收入分配上的變化；定義績效；全球競爭力；經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。

1.越來越低的人口出生率會產生無法估量的政治和社會影響，也會在經濟和商業上帶來深遠的影響。任何戰略都必須以人口統計數字為出發點，戰略就是投入今天的資源實現明天的希望，這也是戰略的真正意義所在。

2.率先成功地吸引和留住達到傳統退休年齡的知識工作者，並幫助他們充分發揮作用的組織將擁有巨大的競爭優勢。

3.企業和行業應當關注客户的可支配收入的比例，它是所有經濟信息的基礎。可分配收入在

分配趨勢上的變化，既是機遇，又是挑戰，在制定戰略上，這種變化是最重要的。

4.戰略越來越需要以績效的新定義為基礎（平衡企業的短期結果和長期繁榮，適合知識工作者的特點）。5.所有組織都必須將全球競爭力視為一項戰略目標。任何一個機構（不只是企業），必須以世界上頂尖同業的標準來衡量自己。

6.在一個全球性結構改變和不確定的時代，擬定策略要依據的最後一項基礎，就是經濟實體和政治實體越來越不一致。企業要牢記的準則是:不要做任何與經濟現實背道而馳的事情;除非目標企業符合本公司的經營之道和總體發展戰略，否則不要採用參股企業的方式，特別是不要採用收購的方式在全球範圍內擴張或發展業務。

7.最後的啟示：在制定戰略時必須考慮這樣的假設，即匯率將繼續保持波動和起伏不定。這也暗示，每個管理人員必須學會管理外匯風險。

本章給了我們一個全球的視野。高屋建瓴地從社會的變化中，抓住了在快速變化和充滿不確定性的時代裏可以建立戰略的基礎。作為一個管理者，只有在全球化的大座標上，才會有相對堅定和正確的認識和選擇。

第三章(請收藏好 範 文，請便下次訪問) 變革的引導者

我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者。變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，瞭解如何在組織內部和外部發揮變革的作用。因此，我們需要：創造未來的原則； 系統化地尋求和預見變革的方法。在組織內部和外部推行變革的恰當方式。 在變革與連續性之間達成平衡。 1.整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。在迅速變革的時代，“變革的方法”比“變革的內容”更有可能跟不上時代的發展。因此“放棄什麼內容”和“放棄什麼方式”需要有系統地進行。

2.變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進。持續不斷地改進最終帶來根本性的變革，使得整個組織脱胎換骨。

3.變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。不斷的發掘成功，到某一個程度，這些小小的腳步，就會帶來一個巨大的、根本的變革，也就是帶來一個真正全新的、完全不同的東西。

4.變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。系統化的創新的原則有助於組織形成成為變革的引導者的觀念，使整個組織將變革作為機會來看待。

5.變革的三種陷阱：不符合戰略現實的創新機會；混淆“新奇”與“創新”之間的界限；混淆具體的動作與行動計劃之間的界限。要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進這些陷阱時擺脱困境的方法只有一個：有組織地推廣變革，即試點。

6 .預算是企業決心創造未來和走在變革前面的承諾。變革的引導者需要兩套預算：一套跟隨商業週期變動的營業收支預算，維持現有業務需要；一套穩定的未來預算，包括髮掘成功經驗需要的費用。

7. 變革和持續是同一件事的兩極，但不是相互對立。一個組織越接近變革的引導者，它就必須對內對外都建立持續性，並且需要在快速變革和持續性上取得平衡。 要在變革和持續之間保持平衡，需要不斷地改進資訊，這種平衡一定要在報酬、認知和獎賞上建立起來。面對動態變化的社會政治和經濟環境，唯一可能取得成功的原則是努力創造未來。努力創造未來是要冒很大風險的。然而，它的風險比被動地接受未來小得多。

第四章信息挑戰

信息技術是近年來談論得非常多的一個話題。新興的信息革命正方興未艾，它肯定會席捲社會中的所有組織，並且“信息技術”將從“技術”向“信息”轉變。他可能會引發很多新的行業，並在一些不可預料的部門發揮它的長處。德魯克認為“企業的任務在於創造財富”。然而要創造財富，企業需要哪些信息呢？如何取得這些信息呢？

1 .從成本會計到績效控制，目前許多企業已經放棄了傳統的成本會計法，繼而採用作業成本法（abc）。傳統的成本會計法制計算做事的成本，作業成本法還記錄不做事的成本。後者不僅可以更好的地控制成本，而且日趨具有控制效益的功能。

2.從法律實體到經濟虛構，企業主管不僅需要掌握及管理特定經濟圈內的成本，甚至還要掌握並管理該經濟圈內的所有事務，特別是企業策略與產品規劃。

3.企業的任務，在於創造財富，而不在於去控制成本。要創造財富，企業需要運用四套診斷工具：基礎信息、生產率信息、能力信息、資源分配信息。這些工具構成管理人員在管理當前企業時所需的工具箱。

4.信息是聯繫同事組織的紐帶。管理人員必須在合適的時候向合適的人提供合適的信息，將本部門創造的知識傳遞到需要這些信息的人手中。這樣能夠充分發揮本部門的作用，也是着眼於貢獻的要求。管理人員要經常問自己以下問題。

1）我應該向誰提供信息，以什麼樣的形式，在多長的期限內。

2）我們還要問自己，為了更好的完成本部門工作，我們應該需要什麼信息，這些信息誰來提供，以什麼形式提供。

5.對信息要進行整理，對數據可以根據不同的要求，提煉不同的信息。整理信息的方法：關鍵事件；異常的事件；閾值現象。

6.不管是做學問還是做管理，為了充分掌握信息，人們需要走出去。依賴報表，彙報常常會上當，並喪失敏感。

第五章 知識工作者的生產率

21世紀的職業和很多工作的工作性質，都將知識工作者推上了舞台的前沿。21世紀最寶貴的資產將是的知識工作者和知識工作者生產率。怎樣管理能像20世紀大幅提高體力勞動者的生產率一樣來提高知識工作者的生產率是所有管理者面臨的一個話題。

1. 體力工作者生產率的原則

泰勒：觀察－分析－記錄－淘汰－研究－重新邏輯排列－設計所需工具

2. 怎樣提高知識工作者的生產率？六個主要因素決定。

1)任務是什麼，這是提高知識工作者生產率的最關鍵的問題。你的任務是什麼？應該是什麼？你覺得怎麼樣才能有所貢獻？在你執行任務上有什麼阻礙應該被排除？

2) 知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。

3)不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。

4)持續不斷的學習，以及持續不斷的教導。

5)不只是量的問題，質也一樣重要。

6)知識工作者必須被視為資產。知識工作者掌握生產資料，他們大腦中儲存的知識是巨大的固定資產並且可以帶走的。因此組織對他們的依賴程度大（組織要將知識工作者的知識儘量的轉化為企業的知識）。

知識工作者的生產率歸根結底就是知識工作者工作的有效性及他在工作中是否能有所成就，這是知識工作者的工作動力。如果知識工作者的工作缺乏有效性，那麼他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

第六章 自我管理

越來越多在工作職場上的人，需要學習“經營、管理自己”，他們要懂得將自己放在最能有所貢獻的地方，並學習發揮自己所長，在長達50年的工作生涯中，要學習保持心思的敏鋭和活潑，以及當在何時改變所作的事、如何改變。

1.利用回饋分析法，發現自己的長處：每當做出重大決策或重要行動時，事先寫下你所預期

的結果，9到12個月後，再以實際結果與當初的預期相互比較。在實施反饋分析發之後，得出結論：集中精力發揮你的優勢，努力增強你的優勢，在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向，改正自己的壞習慣，什麼是不要做的事情， 在改進弱點上，盡力少浪費精力。

2.我做事的方法為何？

1）閲讀者，還是傾聽者？

世上有兩種人一種是善於傾聽，一種是善於閲讀：閲讀者善於接受書面信息，傾聽着善於聽別人講話，你一定要搞清楚自己和你的上司是什麼樣的人。

2）我如何學習？

有的人需要寫下來才能記住，有的人需要説出來才能記得住，有的人喜歡在爭論中學習。根據自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所成就的關鍵，不能這樣學習的人，註定成績平庸。同時我們需要明白自己適合哪種工作環境？究竟是作為決策者，還是作為顧問較能發揮，並有所成就？

3）我的價值觀是什麼？ 在一個機構裏，組織的價值觀如果與個人價值觀不相容，這個人註定要遭遇挫折與失敗。當長處與價值觀相沖突的時候，價值觀至上。

3.我歸屬何處？

知道自己的長處、做事的方式、價值觀，才能理解自己，也才能有把握地承諾一個機會，擔任某項任務。知道何去何從的人，即使資質平凡，也能有傑出表現。

4.我的貢獻是什麼？

這與我的長處相合嗎？這是我想做的嗎？我覺得這會有挑戰和報酬嗎？應該貢獻什麼？我可以在何處和如何發揮影響力？ 找到這個答案，必須先考慮幾個因素：第一，成效必須具有困難度與挑戰性，也必須具有“延伸性（stretching）”,同時成效也必須是能力可及的。第二，成效必須有其意義，應有舉足輕重的影響力。第三、成效應該是明顯可見，而且可以衡量的。

5. 為關係負責任

1）認識和觀察上司和同事，瞭解與自己共事的人。

2）負起溝通的責任（"誰必須知道這些？誰的工作必須依賴我？我的工作又必須依賴誰？）

6. 管理下半生，發展第二事業 ：開創一個新事業（跳槽）；發展平行的工作（兼職/顧問）；社會創業（ngo）。

當今時代是知識的時代，是崇尚成功的時代，期待人人成功只是幻想。但是即使平凡的我們也要不斷地自我探索、發現自我、自我學習、自我更新，不斷地進行自我管理。

第五篇：21世紀的管理挑戰讀書筆記

21世紀的管理挑戰讀書筆記

摘要：這些挑戰不是今天才出現的。它們各不相同。在大多數情況下，它們與今天普遍接受的和認為成功的事情格格不入，並且截然不同。我們生活在一個意義深遠的轉型期，在這個時期發生的變革，甚至比19世紀中葉第二次工業革命帶來的變化或大蕭條時期和第二次世界大戰引發的結構性調整更為徹底??當我們面對新的現實及其要求時，20世紀行之有效的政策不再靈驗，組織和個人的觀念需要更新。

關鍵詞：挑戰 轉型 變革 自我管理

正文：

在管理思想史的歷史長河中，德魯克這個名字可謂是如雷貫耳。曾經有老師説：“任何一個領域，如果評選一名絕對的權威人士，都會存在爭議。而只有管理學界不存在，這名權威就是彼得德魯克。”也有管理專家對説：“這本書是德魯克先生的最後一部著作，當時他雖然已經90高齡，但是卻是他所有著作中邏輯最嚴密，最清晰的一部。”到底是什麼樣的思想能夠被人們稱為大師，懷着敬仰，我打開了這本書。

21世紀是一個前所未有的劇變時代，而且這些變化影響所及，已經沒有國家、種族、文化和行業的界限。顯然，舊的管理方法和模式已經不能適應高速發展的經濟社會，向傳統的管理提出了挑戰。德魯克正是在基於眺望未來這麼廣遠的角度，給出了“管理的新範式”、“戰略”、“變革的引導者”、“信息挑戰”、“知識工作者的生產率”以及“自我管理”六個震撼人心而又富於啟迪性的管理主題。 什麼是關於“管理的新範式”呢？它是從管理的最基本支撐基石進行審視，從管理科學發展的角度對社會發展和變遷進行了高度概括和敍述， 對傳統的管理學假設進行審視，使得我們可以跳出當前的束縛，進行探索性的思考和研究。

同理，不少人對“專家觀點”會產生質疑，“專家”往往從自己專業領域出發，有很多既定假設前提並隱含這些前提是科學的是對的，實際上任何專家觀點都絕對不能代表真理。

對於管理也是一樣，對於知識、經驗、模式的學習更多應當是作為知識積累，而只有在組織之中才能得到驗證的管理科學，特別對於實踐而言只有永遠的創新，而不能有理所當然的範式和標準。

隨着人類社會的文明進步，必然會對各種管理領域提出新的挑戰，大到國際關係、國家政策、政府改革，小到普通社會法人、中小企業、個人企業。我們惟有保持朝前看，面向未來、面向共同的方向來進行管理科學研究和實踐，才不至於迷失在管理叢林之中。

在社會的變化中，如何在快速變化和充滿不確定的時代裏建立戰略基礎顯得

尤為重要。發達國家急劇下降的出生率、可支配收入分配的變化、對績效的定義、全球性競爭、經濟全球化和政治分裂背道而馳，這五個“新的根本現實”，在很大程度上影響着社會各種機構的運作。

從這裏，我發現德魯克擁有一個全球的視野。作為一個管理者，只有在全球化的大座標上，才會有相對堅定和正確的認識和選擇，才能透過眼前瑣碎細微的局部限制，與小組織環境、大組織環境一起向正確的方向走得更直、走得更遠。“我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。”我非常贊同這句話，21世紀管理最大的挑戰，就是使組織成為“變革的引導者”。變革需要承擔風險，變革的引領者更不是人人都有勇氣去做的。變革的引領者會主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，我們需要：①創造未來的原則。②系統化地尋求和預見變革的方法。③在組織內部和外部推行變革的恰當方式。④在變革與連續性之間達成平衡的原則。

我也只能引用德魯克的精闢語言來敍述，因為河水在流動，世界在變化，我們必須“放棄昨天”，“由現在創造未來”。變革的必要性毋庸置疑，德魯克也提出了一個非常重要的原則性變革方法：有組織地改進、挖掘成功經驗、創造變革、試點、連續性以及創造未來。

從90年代開始，新的革命促進了新的一輪經濟發展，這就是信息革命。在這場革命中，“信息技術”從“技術”向“信息”轉變，而迄今為止收到革命性影響的缺失當時都沒有預料搭配的領域：經營方式。信息技術的革命也同樣影響到了技術人員的工作，給他們留下深深的歷史教訓。德魯克同樣提出企業需要的信息：從成本會計向效益控制轉變，從虛構的法律現實向經濟現實轉變等等。跟的上時代潮流的企業應該是創造財富，而不是控制成本，因此應該要把握基礎信息、生產率信息、能力信息資源分配信息等。信息技術，不單單是一次技術上的革新，也同樣改變了社會經濟的結構和發展方式，唯有找到科學的發展管理模式，才能使企業在新的經濟時代中立足腳跟。

現在在各行各業中，隨着知識工作者成為基礎員工，最小管理單位為人，工作者生產率在評估方面存在的柔性和困難，造成知識工作者生產率低下的情況極其普遍。德魯克給出提高知識工作者的生產率的方法在於“系統化的知識工作”，為大到國家教育政策小到公司提高知識工作者的生產率指明瞭變革的方向。“視知識工作者為固定資產”的觀點集中體現了組織與知識勞動者的共同利益。在實踐中，我的認知還未達到那樣的高度。“固定資產”為未來的人力資源管理確立了基石。

德魯克曾説過一句話，這本書真正關注的是：我們社會的未來。因此21世紀的管理挑戰，是關於自我管理的變革和挑戰。從自我探索、自我發現、自我學習、自我更新、能貢獻什麼，能饋贈世人什麼，這一個過程並不容易。

首先你要認識到自己的優勢是什麼，大師在書中為我們提供了一種方法——反饋

分析法。當我們做出關鍵決策或關鍵措施時，我們都要寫下自己期望的結果。事後，再將預期結果與實際結果相比較。通過這個方法，我們能夠比較清晰的看到我們的優勢在哪裏，有哪些事情會妨礙我們優勢的發揮，最重要的是讓我們可以清醒的認識到自己在哪些方面“存在井底之蛙的傲慢傾向”。我們優勢所在的地方就是我們應該集中發揮自己光和熱的歸屬領域。

通過反饋分析法，我們還可以總結出一個重要結論：什麼事不要做的事情。通過對比結果和預期，我們會漸漸發現，哪些領域是我們能力的短板。如果在這些領域或事情上，我們執意而為，那我們的投資將會無情的轉化為無法回收的“沉沒資本”。

其實對於自我管理，自己才最有發言權。從小我們都在以不同的方式進行自我管理，自己整理自己的抽屜，自己疊好自己的衣服，自己完成自己的作業，自己制定自己的時間表，這看似普通而簡單的事情就是為自我管理鋪墊了基礎。

在我看來，好的自我管理很重要的一點就是自控力。當我們步入社會後，有了工作，這時就應該想想如何為社會做貢獻。自我管理也就成為了對職業發展的規劃。剛工作的第一二年，可能會頻繁換工作和自身的迷茫期，但到了3年以後，需要找到自己發展的方向，進入穩定期。5~10年裏應該處於上升期，為自己的職業謀求更好的發展。

另外德魯克提到一點：終生學習，這一點我十分贊同。每個人在不同的階段都應該不斷學習。我所理解的學習並不是單純從課本上的知識，同樣包括社會實踐能力，總之，學習那些你不會的東西。我暑假在旅遊的時候偶遇一位60多歲的台灣老婆婆，在聊天中得知，她是台灣的一名地理老師。但是為了探尋更真實的地理知識，她身體力行，在寒假暑假時都獨自一人來大陸旅行研究。從南到北途徑很多城市，這種學無止境的精神真的很令我感動。

我聽過很多事例，某個領域的專家突然放下了他所擁有的高薪工作和名望，當起了普通工人，因為他對此突然產生了濃厚興趣。我的外教曾經説過：the best practice is to try something new.不要害怕嘗試新的東西。因為你永遠不知道它會改變什麼。當我們從大學畢業，也並不意味着我們停止了學習。相反，我們會開始有更多地機會去學習那些藏在心裏的東西。終生學習，是使學習成為你不斷提高自己的動力，保持對生活的希望和熱情。