非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰。P。科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在於他説出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精闢、獨到地歸納與總結出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便於傳播，容易理解。為當今各個組織推動內部變革創新的活動，提供了極具實效而又不乏經典的變革指導。
“管理的本質就在於人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續創新。是一個組織文化衰落的創新，管理結構老化的創新。尤其是組織內人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創新。當外部環境及組織發生劇變的時候，管理者必須持續地領導一個組織的變革。問題是，我們要領導一個怎樣的變革？我們要變革成什麼？實施什麼步驟來取得變革成果？領導變革的本質是什麼？
而《變革之心》告訴了我們，變革並不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區別一定要在地上才能完成，這是一個自然規則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，並進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什麼？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發生的每一件事， 如果是親自目睹的，都會產生這種感受並影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的一些管理數據，進行分析思考所得出的結論並不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的採購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創造一個使別人受到激勵的環境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創造一個發揮造血機能的造血機制和環境。變革的目的是為了使組織發展，提升企業競爭能力。員工能發自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕鬆，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那麼，有誰會去服苦役呢？因而領導變革不是發佈變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創造一個使員工能體驗挑戰的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣並進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發動，創造緊迫感還是確定變革願景，有效進行深度溝通，充分授權並創造短期鼓舞人心的業績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，瞭解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對願景的目標嚮往，是領導變革者需要關注的。基層員工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生於對領導團隊行為的認同與信任，產生於領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規則，要推動組織尤其是組織的大規模變革，應該先清楚地瞭解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領導力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強緊迫感，非常有啟發，我之前在公司推動的銷售變革，看起來缺少這一步，所以合資廠同事不覺得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩，就不足為奇了
科特的書，沒有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過，由於其論道還是比較高深的，所以估計一般讀者讀來不免晦澀，我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖，相信會對釐清全書大綱和關鍵點有所幫助
書中提到的核心觀念是，變革重在改變人的行為，而不是定戰略和遠景，也不是改良系統，建立文化，而改變人的行為，科特一針見血地指出，從人右腦的感受出發，效果遠遠好於通過分析去影響人的思維和判斷，讓我來舉個例子
如果你是由環保系統升任總理，你以改變中國當前以犧牲環境為代價的經濟增長方式為己任，接下來，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態和行為方式（當然，會配套少許後續的KPI考核的改變），你會怎麼做呢？
在閲讀了約翰。科特的著作-《變革之心》-後。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題並尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是説，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利於變革的人際關係和團隊氛圍。閲讀此本書之前，本人認為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閲讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對於那些冰冷的，沒有感情的數據，由於每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對於變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發展到今天，企業有了突飛猛進的發展，這些發展靠什麼，靠變革，那麼我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產線開始投料，11月4日生產出合格產品，裝置開車成功。但是在裝置投產後，裝置經常出現故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹並親身經歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎麼變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經過，讓大家切身感受到了，在這個產品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前MDI產品在全球範圍內有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創業二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之後公司再往何處去呢？在經歷了連續的快速增長之後，是不是我們的企業已經走到極限了呢？這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業的綜合素質再上一個台階，如何讓大家知道未來的'方向在哪裏—不僅現在不要猶豫，以後也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的願景：創建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過願景及相應的企業文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客户憤怒的錄像帶。
一客户抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客户解釋説，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶着攝像機去拜訪這位客户，並錄製了一部長約15分鐘的錄像帶。然後回公司後向其他員工播放客户的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客户的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數據，比如説“我們的客户中有8%對我們公司的產品不滿意”）
2、從客户哪裏瞭解到真正的問題所在，並站在客户的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客户的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都説明，在變革過程中應採取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、並能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動。科特在《變革之心》中強調“本書從始至終都在談論情感對於大型變革的影響。”因為變革成功的關鍵並不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經典結尾：海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什麼要長心。
失戀的人會告訴你：愛過知情重；
醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；
失敗過的人會告訴你：事非經過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重複犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們萬華人都要擁有一顆變革的“心”
A.痛聲疾呼，為子孫後代着想，號召大家拿出決心和勇氣來
B.舉韓國或日本共生髮展的例子，激勵大家轉變觀念
C.找尋合適的場景，給他們看以下圖片
答案不言自明，這是**先生榮獲20xx年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品，相信每一個看到的人無不引發心靈上的強烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框--上面一味要經濟增長，我有什麼辦法，感受到進行一些改變的必要吧
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟後面的變革程序，就相對容易了。
最近在朋友的推薦下，終於讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以説是深有體會，任何一個企業在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就説明了，為什麼這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規模的變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略，結構，文化或是系統的問題（當然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題並尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析-思考-變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對於那些冰冷的，沒有感情的數據，由於每個人的情況不同，環境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對於變革的態度就可想而知了。
所以也就是説，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利於變革的人際關係和團隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客户憤怒的錄像帶。
一客户抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客户解釋説，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶着攝像機去拜訪這位客户，並錄製了一部長約15分鐘的錄像帶。然後回公司後向其他員工播放客户的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客户的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數據，比如説“我們的客户中有8%對我們公司的產品不滿意”）
2、從客户哪裏瞭解到真正的問題所在，並站在客户的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客户的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。
變革八步：
第一步：增強緊迫感，最核心問題，並不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，並因而對自己看到的問題束手無策，或者是並不採取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。
第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。
第三步：確立變革願景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的願景和戰略，對那些只知道如何規劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的願景的人來説。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的願景及戰略。
第四步：有效溝通願景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的願景和戰略，並付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權行動，重點在於人們如何根據組織願景來採取行動，因為對於有些員工來説，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創造短期成效，在努力實現組織願景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放鬆，在取得了一些短期成效之後，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現願景。
第八步。鞏固變革成果，傳統是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規範，傳統行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業務流程能夠得到固化，形成新的企業文化。
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