賦能讀後感(1)
正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨着組織環境、競爭環境和技術本身的日益複雜，組織領導的能見度和控制力正經受着越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由於你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛鍊團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能並不是簡單的放權和放鬆控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利於團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴於團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關係、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀後感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維繫組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。
現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的後果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領導者的級別越來越高，也就是説他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由於距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
賦能讀後感(2)
讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但説到底，管理的核心是人!是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境。
一、為什麼要賦能?
傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。
二、如何領導並實施賦能?
具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。中高層和一線管理層應該將文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負着整合調集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。
賦能讀後感(3)
閲讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閲讀本書受到的啟發和收穫，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化後，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨着更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有侷限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯着自己的領導，並且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似於這種組織架構，一個項目組中有製劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行彙報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不瞭解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，並及時向部門和公司領導彙報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨牀人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利於不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利於項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛鍊和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。
最後，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，並不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現個人成長和團隊目標。
不知道為什麼，認認真真把這本書讀完，準備來寫讀後心得的時候，發現不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關於管理方面的書籍，或者説從軍事方面來描述管理過程的改進。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官後，他和他的團隊在戰爭中邊學習，邊改進管理。向“基地”組織學習並應用和改進自己的組織架構。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。
書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經變得不確定性。即世界已經是一個錯綜複雜的世界。正因為世界變成錯綜複雜了，之前的老的經驗，老的組織管理就不能適應了。就需要創新，要改變。
之後講到了還原論時代，其實還原論時代就是工廠批量生產時代。那個時代是分工明細的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認為工廠的生產流程只要以最“科學”的方式進行優化，秉承經典力學原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實現最大化效率。確實這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術;2.對於一個拉線的工人來説，他就瞭解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是説工人不能瞭解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪裏來的，將會買到那些地方。3.瞭解整個流程或背景的，將是工人的上級領導，或者更上領導，或者最上級領導，如廠長。這樣瞭解整體流程的資源就集中在少數人上了。以上這些弊端在現在這個錯綜複雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕後如何撤退，都不清楚的話，那麼他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報分析師只專注自己的情報，而不分享給指揮官或一線作戰人員是不行的。會因為情報不準確或不及時，導致指揮官決策失誤，一線作戰人員任務失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個錯綜複雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應”，簡單來説一隻在南美洲熱帶雨林地區的蝴蝶，簡簡單單地揮動了一下翅膀，就有可能導致北美洲的颶風出現。其説明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關係而成為相互有聯繫。另一個實際的案例就是澳大利亞引進了100多隻蔗蛤蟆，導致如今的澳大利亞蔗蛤蟆氾濫成災。其實這裏是強調這個世界真的很複雜了，是錯綜複雜了。
為了適應這個錯綜複雜的世界，應對這個世界的不確定性。書中後幾章描述瞭如何來應對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預測和預防處理。以荷蘭治理水災為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預計好大水流經的區域，在區域的兩端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事實情況來説，這些措施還是避免不了水災的發生。曾經發生大水的地方，因大水大於歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮;同理的不曾經發送水災的區域因沒有防護好而發生水災。因為預計到了發送水災的區域，沒有預計到不曾發送水災的區域。總不能要求發的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以説事情總是千變萬化的，對事物的預測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣。考慮和預測過各種德軍進攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導致這條防線失去了它的意義。所有的預防措施總會有遺漏的地方。
然後又描述了建立一個互信和目標共享的團隊或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機構很多。有一線上的作戰人員，附近的情報人員，遠處的作戰指揮室，還有遠在國內的FBI情報局。甚至英國，法國的情報部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢?唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報，行動計劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團隊與團隊之間重要，在團隊內部，團隊成員之間也尤為重要，海豹突擊隊之所以每次都能圓滿地完成任務。除了領導指揮，情報等其他部門的協作外，突擊隊成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點，甚至於願為夥伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關係。在公司組織架構中，人力資源部門下負責招聘的A人員和研發部門負責開發移動端端B人員，共同完成一個任務。對於A人員和B人員來説，就處在組織架構的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨立，完全窮盡”(MECE)。在這種MECE結構中共同來完成這個任務是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，採用MECE結構也是行不通的。而是應該非MECE結構。即部門間的兩人要建立起聯繫，分享對方的信息，突破“深井”關係。在實際項目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小團隊構建成大團隊”，把招聘的A人員，開發B人員以及測試等其他人員，打破物理佈局，統一安排在一起，組建一個小團隊，團隊成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務。對整個公司而言也應該是按團隊分工劃分成一個個小的團隊，實現“小團隊構建成大團隊”。那小團隊應該多少人才合理呢?若小團隊人員多了，就會出現“廚房的廚子太多了”而導致團隊工作效率降低。所以説小團隊應該遵循：該有的成員一個不少，無多餘的一個人員。各團隊成員一起在既定目標情況下，通力協作並完滿完成任務。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報人員收集到的情報就被束之高閣，置之不理的狀態，這對整體來説，就出現了信息“空隙”，也許一大堆情報中有一條能提供當前任務嫌犯的線索，而該線索關係到任務的成敗，甚至於一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點，瞭解系統全貌。作者拿美國的阿波羅登月計劃為例舉證説明，在阿波羅計劃之前，美國航天局就發射了第一個試驗性無人飛行器，該飛行器在發射後幾秒內就失敗了。後來總結原因是：運載火箭的設計之初是裝載導彈，而不是用來發射航天飛行器。兩個團隊背後的技術人員因沒有及時溝通導致信息出現斷點。在後來的幾次發射任務中，都出現問題。航天局後來吸取教訓：採用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計劃項目中把承包商請到“家裏”來，和航天局的僱員一起工作，並要求作為“體制內”的人必須對阿波羅登月的整體有所瞭解和贊同，專家們繼續做各自領域的工作，同時還得了解整體情況，雖然瞭解整體情況會佔用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點的連接，是正確且有效的。 書中也從反面講了歐洲運載火箭發展組織發射火箭失敗的例子。英國人制造第一節火箭，法國人制造第二節，德國人制造第三節火箭，意大利人制造衞星倉，各個團隊的資料沒有統一的存放點，團隊之間溝通又少，最終因為信息連接斷點而出現各種各樣的問題。
在第八章的培養信息共享意識中，作者認為首先要打破物理空間佈局，正如前面説的一樣，把招聘的A人員和開發的B人員安排在一個辦公室，打破了物理佈局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉。 打破了物理空間佈局，就不得不實施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現人已經組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰願意被稀裏糊塗的變革的。
第九章擊敗“囚徒困境”。這裏的囚徒類似於前面的組織“深井”，就是一個個獨自做自己的事情，不與其他部門或團隊溝通交流的人或組織。在一個體系內不與其他部門或團隊溝通的人或團隊，可想而之是多麼可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”，簡單的來説，就是把本團隊的人交流到其他團隊，同樣地也接收其他團隊人員到本團隊來，不同團隊間形成了一種定期的人員互訪機制，從而實現了信息的共享和共用。書中講了特遣隊派聯絡官到中東地區美國大使館和美國通用汽車點火開關問題 兩個案例，認證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對於派遣聯絡官計劃，有兩點印象深刻：1.派遣出去的聯絡官要深思熟慮，因為他代表了本團隊的形象和合作意願強烈程度。若隨便派一個聯絡官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯絡官充分授權並多與本團隊交流信息。通用汽車點火開關問題更多的是組織架構“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到CEO那邊才重視起來，但是已經晚了。
最後，到這一章才講到本書的標題：“賦能”。其實前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內容。“賦能”其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來彙報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。回到現在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創始人説過一句經典的話：“固步自封和創新發展的公司區別就是會不會賦予公司的個體有效使用權力的機會”。現在我們的世界已經錯綜複雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強，於是我們需要加強敏捷度和調整適應能力。而要加強敏捷度和適應能力，就需要放鬆控制。讓一線人員有充分的處理事物的權力。
本書就先讀到這裏，心得也寫到此。
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