努力奮鬥，再創佳績
2018年，本人年初繼續參加了集團高級管理人才培訓班21天，全年其它時間在公司企業管理部上班。一年來，在公司領導的指引和國內外同事的大力支持和幫助下，本人在學習和工作上都取得一定成績，同時也還存在諸多不足。現報告如下：
一、學習方面
1.本年度完滿完成了集團高級管理人才培訓班的系統學習，深受啟迪，並提煉出“心正、思維、實幹、學習”八個字作為座右銘，時刻警醒自己。
2.認真學習了十八屆三中全會中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定，深受鼓舞，也時時提醒自己要從大局出發、以發展的眼光看待和分析問題。
3.比較深入學習了哈佛商學院克里斯托弗教授的《跨境管理》、佳能總裁御手洗富士夫先生和伊藤忠商社總裁丹羽宇一郎先生《一流公司的價值》和大前研一先生的《無國界的世界》等專著，同時在工作中，注重學習勘探開發主業和提高英語應用水平。
二、工作方面
2018年，企業管理部堅定“一張藍圖幹到底”的信心和決心，大力推進“十二五”國際化建設規劃的落實，通過取消大區公司、整合國家公司、動態調整海外組織機構、優化技術支持體系，實現了“公司總部-國家公司”兩級扁平化管理體制，切實發展了海外項目一體化技術支持模式；通過持續改進公司總部部門職責、公司規章制度及內控權限指引，基本建立了海外與總部以及總部部門之間權責清晰、各項經營管理有章可循的運作機制；通過KPI指標調整、目標分解以及總部部門績效與生產經營指標掛鈎機制的設計，切實建立了“突出質量和效益”的績效導向。
（一）管理體制進一步優化
1.撤銷了西亞-北非大區公司和俄羅斯-中亞大區公司，至此全面取消了大區公司的管理層級，實現了“公司總部-國家公司”的兩級扁平化管理體制。
2.整合俄羅斯中亞大區公司、UDM項目部和薩哈林分公司，成立了俄羅斯國家公司，同時，進一步調整完善了加拿大公司的一體化管理體制，基本實現了“一個國家、一套班子、一套人馬管理所在國所有項目”的運營模式。
3.研究提出了調整集團駐外各機構管理體制的建議方案，並報集團批覆實施。
4.撤消了公司各海外機構的新項目開發部、公司總部信息部。局部調整了伊朗公司、安哥拉公司和美國公司的內設機構。新成立了埃及公司、科技管理部以及安哥拉公司、巴西公司、美國公司、哥倫比亞公司北京技術支持組和海外項目北京技術支持綜合組。
5.調整巴西公司、加拿大公司、埃及公司和俄羅斯公司按大項目公司進行管理，目前公司共有10個海外機構適用大項目公司權限。
6.調整了温菲爾德公司的業務定位和內部架構，進一步理順了温菲爾德公司的管理體制和運行機制。
7.研究提出了公司與中石化經濟技術研究院成立國際化經營管理研究中心的合作方案，切實保障了公司國際化經營管理“軟實力”的研究。
8.研究提出了海外公司董事會事務運行機制改進方案，明確董事會祕書職能和紐帶作用，確定法律合同部為董事會事務歸口管理部門，建立董事會事務辦理流程，進一步完善了董祕的內部配備機制等。
9.組織完成了公司總部部門職責評審，對公司總部19個部門職責進行全面梳理和調整，重點完善了項目評估管理、科技管理、資產管理和股權管理等工作的職能分工。
（二）運行機制持續改進
1.組織修訂完成公司內控制度體系，發佈公司《內部控制實施細則》（2018年版），同時，利用海外人員回國機會，將《內部控制實施細則》（2018年版）逐一向海外機構做了解讀和對接，並通過編制《海外機構內控實施指南》和直接協助等方式，切實為海外機構加強內控管理提供了支持和服務。
2.組織開展了季度內控測試和年度綜合檢查評價，完成公司業務層面所有流程的內控測試，發現內控缺陷**項，監督整改**項。
3.組織制修訂公司規章制度21項，公司現行有效規章共125項。組織翻譯涉外製度67項。分類整理海外機構和國際先進油公司成熟規章流程範例525項，切實為海外機構健全制度體系提供了參考和借鑑。
4.建立健全了公司全面風險管理組織體系，研究編制形成公司《全面風險管理辦法》，為公司經營管理活動和海外項目真正落實風險識別、評價和控制奠定了基礎。
5.組織修訂發佈了公司《機構績效考核管理辦法》，海外機構KPI指標及權重實現一項一策，總部部門績效與公司KPI全面掛鈎，各項KPI指標和加減分指標的監管主體清晰明確。
6.組織完成公司2018年KPI指標分配、責任書籤訂、年度考核以及專項獎勵評審。2018年共考核25個責任主體，其中A級6個、B15級個、C級4個、D級0個，評出先進單位5個，評出專獎8個。
（三）其他工作高效有序推進
1. 組織開展了集團公司現代化管理創新成果獎的申報，共五項成果獲得集團公司管理現代化創新成果獎，分別是：西非公司提交的《國際油公司接管整合與發展的創新實踐》，獲一等獎；企業管理部提交的《海外石油勘探開發業務國際化管理體制的創建與應用》，獲一等獎；哥倫比亞公司提交的《海外油氣綜合供應鏈管理體系的構建與實踐》，獲二等獎；工程部提交的《海外鑽井工程管理體系文本化建設與應用》，獲三等獎；發展計劃部提交的《海外油氣項目動態經濟評價管理體系的建設與應用》，獲三等獎。
2. 研究提出了《國際油氣合作管理指南編制方案》，並由耀倉董事長親自主持召開了啟動會議。方案明確了指南編制目的、綱目、組織保障、職責分工和時間計劃。這項工作將為公司實施反向改造和加快提升國際化經營管理水平具有深遠意義。
3. 根據集團公司的統一部署，啟動了公司八項資源優化重點工作，分別是：海外油氣勘探開發“十二五”發展規劃優化、海外油氣資產結構優化、海外投資經營風險管控優化、海外機構差別化管理優化、人力資源結構及配置優化、HSSE管理優化、海外項目財税結構優化和海外項目成本回收優化。
4. 完成公司《投資結構、註冊機構、海外項目台賬》（2018版）和《內部管理機構台賬》（2018版）的修訂。
三、生活方面
能夠自覺遵守“八項規定”，同時真心感覺貢獻小，沒有理由講待遇。廉潔從業、恪盡職守是本份。
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