員工績效考核工作總結多篇

員工績效考核工作總結1

在計劃四季度工作、擬定四季度績效考核書時，就意味着20__年的工作任務接近了尾聲，完成了這一年的工作，也意味着自己的職業生涯只剩下了一個零頭。

20__年這一年的工作幹得怎麼樣，相信部門同仁、公司領導都有印象和大體肯定的評價，並自信不會太差。具體做了哪些工作，可在每個季度的績效考核中有所體會，儘管那只是條款性、還不那麼細緻，但可説一條自己感到自豪的事情來解讀一下自己的工作，這就是對湖北辦虛假連鎖協議的查處。這是這麼多年來對連鎖這一塊檢查的一個突破，是我個人工作的亮點，我相信激活每一個人做出工作的亮點，最終會集合整體的工作績效。查處這一問題的意義在於：對今後OTC連鎖方面的檢查具有很大的啟發，在工作思路上有了方向感;對此問題的查處以及大家對這一問題的討論、評價、定性的一致性，進一步説明我們對監控對象的行為有更深的瞭解，以及由此輻射到連鎖協議與對應(相關)商業協議是否有重複性，兑費方式與連鎖性質是否匹配，這將是以後檢查的又一項點。

查處OTC連鎖方面的問題對我個人的意義在於，對銷售存在的問題基本查全了，如果今年在這方面的工作沒有進展的話，我將帶着遺憾離開這個崗位，且此後會感到工作的缺失或不圓滿。對銷售問題的查處，隨時間推移過去了就過去了，它會凝固成歷史，回望可一年、兩年向前延展，每走過的歷程都可抓取一些典型的或有代表性的問題與案例來，回味有其工作被突破後的喜悦，也有對問題感到心酸的味道;回看走過的歷程，20__年出差8次共計49天，住了30來家賓館，去到了45個市縣，走訪了342家藥店、50家醫院、44家商業和24家連鎖;參與檢查了12個辦事處，撰寫了5個涉及8個辦事處的檢查報告，和2個專題文章，共提出了27條建議，累計寫了24135字，最終所有的績效都來自於這點點滴滴。除此之外，我還單獨寫《縣級醫院市場開發所要考慮的因素》和完成了《客户經營系統》修訂的起稿工作，若累計這一年寫的所有文字，差不多可集結成書了。

在寫作方面，本人不是內行，基礎也不好，但是多年來，一直對此事持比較認真的態度，由於認真對待，所以自感也有提高，文章語言雖未形成獨特風格，但也是儘可能地有所講究;對內容儘可能地覆蓋工作的主體和每一個問題，注重嚴謹的同時，追求活潑接地氣的表達;為達到溝通的效果，在文字方面會帶着講話和口語的話術，對此，這會有不同觀點的評價。

在市場檢查和巡視中，善於發現問題是本能，事後敢於説真話卻需要底氣，能做到原原本本反饋問題，開列問題清單，提出切合實際的整改建議與處理意見，才算是構築和完成一項檢查工作所必須的內容和流程。搞清問題存在於：是管理不善，還是工作作風有問題;是不嚴格執行規定，還是個人私心太強;是弄虛作假，還是某環節出錯;取不到流向是對方不配合，還是業務人員從中作梗;諸如此類都是要搞清楚的，只有搞清楚了被檢查對象存在什麼問題，並且給出了合理的解決方案，檢查工作才算有意義，檢查方案才算得到了落實。工作中充分體現市場檢查工作思路，抓住檢查工作重心，這是市場檢查工作努力的目標。所以，我認為明確工作重點、實踐工作思路是貫穿市場檢查工作的主線與主導思想。

在提升市場檢查工作方面，不斷地在探求新的工作方式，思考新的工作內容，為公司提升營銷力方面，思考還需要做哪些工作。對此，以下可能是我們未來的工作方向和需要思考的問題：

突出公司經營思想。市場監控工作是公司對營銷系統各單元運行狀況，實施內控和規範管理的手段，目的是控制風險、提高市場運行效率。因此在整個市場監控工作中，規範銷售行為、審計資源使用情況、評價銷售工作效率與效果都是基本工作。全程突出公司經營理念、貫徹經營綱要主體思想和提高運行質量才是根本。如果市場監控能代表公司對發現的問題進行問責，也許這時市場監控的監督職責就到位了，相應的責任就更明確了，監控的意義也就更深刻了。

對各大區總監、辦事處經理，在任期內進行全覆蓋的檢查、對管理做出的審計和給出最終的評價，應納入公司對銷售中層培養與考核的工作內容，檢查他們就任承諾的兑現程度，是對整個銷售工作的基礎檢驗，市場監控在此方面的探索，是市場監控體系與經營理念的融合，所產生的結果是具有歷史和現實意義的工作創新。

市場監控工作，要促進銷售在提升團隊建設方面下大功夫，因為銷售團隊才是任務完成的可靠保障，團隊優於個人，所以，團隊建設才是銷售管理的重要問題，要解決銷售難題，重在建設高效的銷售團隊，而要達到這一目的，需要銷售團隊自成為一個學習型的組織。

市場監控工作，要先去存量，再控增量。去存量重在解決流向問題上，這是銷售一直存在的“存量”問題，要改變屢查屢有的現狀;控增量就是防止新的問題發生。檢查中發現的共同問題是什麼?要階段性的歸納，也要集中精力解決，否則會弱化市場監控的功能。在公司制度執行層面，要強化管理責任的落實，對不負責的現象要追問到底，能達到賦予監控體系實施問責的權力更好。對銷售隊伍的管理，規章制度的執行，資源的分配與利用，也要在檢查工作實踐中，不斷地調查研究，查漏補缺，時時提出更新意見，真正從提高營銷力方面做出努力。

多年的市場檢查，並沒有使違規違紀現象有所消退，檢查工作依然嚴峻複雜。淺層的原因是檢查的力度不夠，深層的原因是不敢犯錯、不能犯錯、不想犯錯的營銷環境還未形成，尚未實現阻止“破窗效應”，因此，檢查也就沒有形成壓倒性的態勢，違規的僥倖心理和心態較重，同時違規的成本也很低，一定程度上也説明了檢查的威懾力未形成;對違規行為的謙讓，使得監控工作變得模糊，既失去了標準，又打擊了信心。銷售工作固然重要，但對原則和底線的把控更是重要，這不僅是工作標準的問題，也是原則與價值觀的問題。

世界在變，未來有很強的不確定性。市場在變，銷售人員結構也始終變化不停，這對檢查來説，一方面要應對市場不斷的變化並去適應它，二方面根據檢查對象和協作對象的變化，有些事情不得不重複進行，過去的人犯的錯，變化了人羣后，犯的是相似的錯，這一錯二錯究竟誰之錯，不妨警示性的提出：千萬不要是基因出錯。

對於複雜的市場和系統環境，有時我們需要用經驗去工作，有時則需要我們有所創新，而培養自己的創新意識，它不僅是一種能力，更是應對複雜工作的標配。

對湖北辦湖北康輝醫藥有限公司的虛構戰略連鎖協議的查處，“得益於”什麼?得益於“工作方式的一貫堅持”、“同仁們的協同努力”、“領導的支持和態度的堅定”和“具體工作上的辛勞和智慧”。這四點以該案為例分別説明如下：

一、工作方式的一貫堅持。本人凡走訪連鎖，都會問有多少門店，直營多少、加盟多少，就是這簡單的一問，該單位因沒有自營的藥店，所以回答不上來，此時陪訪的業務人員欲解釋，被我阻止了，其實心裏已經有了數，這時只要對方確認該單位沒有藥店就行了，離開該單位後，再向業務員詢問，原來是湖北辦OTC方面將原本屬湖北省區商務的二級分銷商，即該公司下游的藥店客户，冠名為該公司名稱，納入該公司旗下門店，並向公司備檔後，簽署協議成為戰略連鎖客户，這種將該公司自身並無自營性藥店並簽署戰略連鎖協議的情況，説輕一點是虛構戰略連鎖協議，説重一點是純屬造假行為，所以，對其最輕的處理至少應該是將其所發生的相關費用退回公司。

二、同仁們的協同努力。這事前前後後，各種證據和資料的收集，少不了同事們的協作，包括第二次再到該單位去核實返利情況，此問題的查處，也體現出團隊的協作精神。

三、領導的支持和態度的堅定。這事從市場監控組到部門，從部門到分管領導再到公司，對此事的認定一直沒有動搖過，沒有讓其有打擦邊球的機會，這種對原則性問題的堅持，是對檢查工作的極大鼓勵，更是為類似問題的查處樹立了標杆。

四、具體工作上的辛勞和智慧。湖北康輝醫藥有限公司是一家位於湖北省沙洋市的單位，距離武漢200餘公里，一半高速一半省道，在熱火炎炎的夏天要去一趟還真有點辛苦，為了搞清問題，我們先後去了3人次，並在調查詢問過程中，沒被忽悠，此事鍛鍊了我們，更積累了智慧。

對此事的形容與概括，可以説是一人點燃了導火索，然後是一羣人的圍攻，這樣説可能不好聽，但比較形象，此事給我們的提示是要發揮團隊的戰鬥力。事後我們也有總結，並相信問題查處的背後是我們對銷售政策的正確理解，和對銷售業務的正確判斷，是對原則性問題的把控，是對不同事項的正確拿捏，以及所具有的學習能力，而且這種學習能力在後來貴州辦的檢查中，有更大、更明顯的體現。在面對外在的持續壓力之下，保持的心態平衡，是團隊的一致性給予的堅持，是“明確問題內涵，釐清各方責任”的工作主體思想的引導，儘管最終處理結果還是有些差異。

20__年市場檢查工作所取得的成就，啟發和提示我們對20__年的工作定位：檢查力度不減，保持節奏不變;工作思路清晰，方法仍需創新。在此基礎上建立“及時發現問題及時糾正偏差”的有效監控機制，具體工作中不打無準備、無把握之仗，準確分析，帶着問題下沉到市場。仍然以常規檢查為主，結合實際進行必要的複查與專項檢查，常規檢查注重檢查內容的廣泛性，複查注重突出的問題，專項檢查專題要明確，緊盯重點人、重點事，精準操控。在公司銷售權力下放的大背景下，實施對權力的有效監督，即使關不進籠子，也要有所牽制，要做到這一點，我們自身就要做到敢於正視現實、直面問題。

市場監控工作的未來會怎樣?這似乎已與本人無太大的關係了，但作為該項工作的創建者，且在此耕耘了20年，我真切希望此崗位工作能給公司經營帶來更大的價值，在為公司創造效益方面發揮更大的作用。對此要做到忠於崗位職責，心底無私天地寬，做到無私無畏。

市場監控工作是公司經營權與監督權分離的產物，市場監督體現出公司經營戰略的需要，既是戰略性的制度安排，又是現有經營條件下不可或缺的保障系統，因此不要低估了崗位價值，也不要貶低了它的作用，它與部門的內控內審工作一道，構築了一個完整的、具有公司特徵的完美體系，在公司治理方面發揮着不可小視的作用，內控在公司管理上、內審在分公司效益評定上、市場監控在實現集團經營價值上都在不斷地發揮着利劍的作用。

20__年，“馴化”我們的檢查對象：管好錢、管好票、管好權力不亂套;明方向、明責任、明確流向來源地;要治標、要治本、要治製造高成本;講成本、講效益、講講監控啥目的。

員工績效考核工作總結2

一、職能部考核試行結果

(附：<職能部考核情況一覽表>)

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況説明如下：

l部門KPI指標考核(TP)：部門的績效考核本身的難度係數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。

l崗位工作目標考核(IP)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來説，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

l員工工作能力評估(CP)：職能部經理的CP考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客户)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，並採用的是上司直接考核的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l員工工作態度評價(AT)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也説明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由於這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者説是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鈎

只有與績效掛鈎，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，

工作思路：

l職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

l9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。

l10-12月(三個月為一個考核週期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鈎，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鈎(確保在下年年初實現)。

l下年上年，將已經在公司運行的

較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。

附1、2、3：<行政、財務、人力資源部考核一覽表>

附4：職能部考核試行情況調查表

200_年二 季度 部績效考核一覽表

(5月至7月)

部門

考評部門自評部門主管評分相關性評價綜合評分等級評價等級

SABCD

>95分

>85分

>75分

≥60分<60分

員工個人考評部門成員IP

工作目標績效CP

工作能力AT

工作態度綜合

評分原等級調整後的等級調薪

浮度

劉8673.6210082.10B

劉7967.610075.94B

馬8175.910080.42B

員工績效考核工作總結3

20__年下半年，我院領導班子根據《平江縣衞生局關於印發公共衞生與基層醫療衞生事業單位績效考核辦法(試行)的通知》平衞04號文件精神，成立了績效考核領導小組，以醫院績效提高工作質量和效率，更好的為病人服務，推進醫院建設和發展為目的，以堅持多勞多得、優績優酬的原則制定了南江鎮中心衞生院工作人員考核實施方案。現將績效考核工作總結如下：

一、績效辦制訂了各崗位員工的考績效考核評分標準和績效分配方草案，經院委會、各科室主任護士長多次修改，職代會討論全體通過方案。

二、組織全院職工學習了績效考核方案和各崗位工作質量標準。

三、考核分定期考核與平時考核、院領導考核與科室考核相結合，

院內考核由分管領導負責對各線的考核，科主任、護士長負責對本科室人員的考核，每兩月考核一次，考核結果與獎金掛勾。

四、加強了成本管理，對各科室財產器械進行了盤底建賬，建立了財產物資管理制度及財產物資報廢賠償規定。

五、對全院成本進行了分項分科室登記，每月彙總反饋，為領導提供了各項成本費用開支情況，各科室成本節約意識大大增強，杜絕了長明燈、長流水。

六、通過績效考核大大調動了員工的工作積極性，今年病人比去年住院病人增加66%，醫務人員的主動服務意識增強，病人滿意度達98%，杜絕了醫療護理投訴。

存在問題：

一、有的幹職工對績效考核的目的意義認識不夠。對成本核算難以接受。

二、績效考核工作經驗不足。

整改措施：

一、加強對管理人員的績效考核培訓。

二、每季對醫院成本進行分析，掌握成本數據。

員工績效考核工作總結4

____年是公司面臨各種困難和考驗的一年。為了客觀、公正、公平、實事求是的評價每個員工在____年中表現，找出今後努力的方向，組織好年終員工績效考核，行政人事部專門下發了考核通知，就考核的範圍、方法、步驟、目的等提出了具體要求，現將這次員工績效考核的整體情況彙總分析如下：

____年年終公司員工績效考核情況及分析

____年是公司面臨各種困難和考驗的一年。為了客觀、公正、公平、實事求是的評價每個員工在____年中表現，找出今後努力的方向，組織好年終員工績效考核，行政人事部專門下發了考核通知，就考核的範圍、方法、步驟、目的等提出了具體要求，現將這次員工績效考核的整體情況彙總分析如下：

一、本次考核範圍：為入司_個月以上的在崗人員(含馬寨___人)，不包括公司領導班子、部門正職。

二、員工績效考核結果分析：

_、考核成績總體分析

本次考核參評總人數___人(含馬寨___人)，參評率為__%;本次考核優秀人員共計__人，佔參評總人數_。_%;考核良好人數___人，佔參評總人數__。_%;考核合格人數___人，佔參評總人數__。_%;考核不合格人員_人，佔參評總人數的_。_%;考核結果整體較____年上半年有一定的降低，各部門優秀率、良好率明顯降低，生產部、食品廠出現不合格率。在____年工作中，廣大員工按照公司追求卓越、挑戰自我、專業專注的精神要求，嚴格要求自己，繼續使公司的經營業績保持行業地位。本次員工績效考核整體情況基本與公司整體生產經營情況保持了正相關聯繫，反映了目前公司員工隊伍的現狀，中間的多，大部分表現良好，兩頭小(優秀和不合格比例小)。

從被考核的要素分析，員工的工作責任感、紀律性、團隊協作、成本意識在公司開展的各項培訓和管理活動中得到了進一步的提升，能夠積極踴躍的參加公司及部門的學習活動，使工作技能和責任意識逐步加強，員工素質得到整體提高;但員工整體工作創新精神不足，業務技能需進一步提高。

_.考核人員分類分析：考核共分為班組長及以上管理人員、生產技術人員、業務人員及辦公文員四大類。

(_)考核優秀、良好人員主要集中在班組長及以上管理人員、部分辦公文員、業務骨幹及技術骨幹。這部分人員是公司的中間力量，他們的素質和表現，對____年全年工作任務的完成，起着關鍵的作用。從這次考核結果看，在____年工作中，該部分人員在組織領導能力、責任感、培訓授權指導、成本意識等考核要素方面成績較為平均，反映公司基層主管及關鍵崗位人員工作能力較強，能夠以嚴謹的工作作風和較強的責任心創造良好的工作氛圍，但需要加強崗位創新工作的開展，同時加強對責任部門的創新性工作及挑戰性工作的推動，培養下屬及自身的創新精神，突破崗位傳統思維侷限。

(_)考核合格的人員主要分佈在生產及業務崗位，非技術、非關鍵崗位，該部分人員能夠堅守工作崗位，利用一定的工作經驗及較好的工作態度，較好的完成本職工作。但因自身、部門創新挑戰意識的限制，工作創新需大力改善;進行自我學習，加強與相關崗位的交流，積累更豐富的工作經驗，提高工作業績。

(_)本次考核不合格出現在生產部、食品廠馬寨一般勞力性崗位，集中體現在工作態度及責任感、紀律性較差;在新的一年裏，各部門需加大員工管理教育力度，做好轉化工作。

_。部門分析

本次考核，各部門優秀率、良好率及合格率存在一定的差距，採購部與品控部優秀率相對較高。與上期考核相比，各部優秀率、良好率明顯降低，各考核要素中，被考核人工作業績評價較低致使整體結果優秀率降低，但員工在紀律性、工作態度、工作能力方面能保持較好的考核結果。良好率各部門相差不明顯。

由此現象可看出，首先，各部門對人員的考核要求以及人員對自身的要求因崗位工作的不同存在相對的差距，此差距引起在相同的考核標準下，出現不同的考核成績;其次，各部門崗位的分佈、人員整體的綜合素質高低，直接導致考核成績的差異;因此，考核中成績較低的部門需加強人員管理及培訓，降低部門之間人員素質的差距，考核成績較好的部門要嚴格控制考核標準，拉開員工的考核成績，提大學聯考核公平性，以促進優秀員工更好的工作，合格的員工努力向良好、優秀的員工發展。

_.考核項目和內容分析

公司整體員工在工作態度、工作效率等方面能保證達到公司的考核標準，自評與組織評分能基本保持一致，與____年上半年及去年同期考核結果相似，但生產及業務崗位人員在工作目標及業績、工作任務等指標完成情況與____年同期相比，存在一定的差距，與公司制定的標準差距甚遠;普通職員的工作協調能力、管理人員的領導能力、創新精神、培訓授權等自評與公司考核標準存在着一定的差距;因此，公司需加強各崗位及職務的員工相關知識的培訓及部分員工的培養，增強員工的責任感及敬業精神，提高員工的崗位技能及工作能力，提高基層員工的綜合素質，進而增強企業的競爭力。

_.各部門對考核都比較重視，均能組織相關參評人員對考核要素進行學習，統一考核標準，能夠保證考評的公平、公正，並且整理各種指標完成情況及崗位工作規範，為員工進行自評提供依據。各部門都能客觀、公平的對考核結果進行分析，查找優缺點，與部門綜合管理進行結合。

員工績效考核工作總結5

20__年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之後的“績效面談工作”直到上週才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。

20__年底，非業務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

一、20__年度績效考核實施過程中存在的問題：

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。

因20__年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。

對於一部分在20__年底得到過“年終獎金”的人員來説，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。

2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20__年底在“考核的實施”環節完成之後，並未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什麼作用?”的現象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象;

當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不瞭解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很瞭解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什麼自己就做什麼，作為被考核人個人，基本上是處於“盲目的”狀態。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現象;

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什麼樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見——此問題在部門經理層尤其突出;

20__年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核准;對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發現，個別基層員工並不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯繫的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象;

20__年，因種種原因，評估實施結束之後沒有進行績效面談，所以大部分被考核人並不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象;

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，儘管他們所知曉的分數並不都是最終核定的分數。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象;

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發獎金”，就是為了發獎金而考核，而對於評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”並不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金髮放的標準”存在“不是很清楚”的現象;

集團在20__年考核分數出來之後，經向上級領導報批後，明確了獎金髮放的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據一個什麼樣的標準發放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

二、20__年度績效考核實施後的效果：

1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在交流的過程中，對於他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20__年的考核表的形成過程;通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的;

此次溝通過程中，採取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然後告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由於主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因;經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的;其餘人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2—3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和麪對面的溝通;

大部分人員希望：

(1)與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以後的工作中提高;

(2)縮短“溝通”的週期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對於“不足”卻沒有了改進的機會;

(3)與直接上級溝通後再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。