一、執行力低下是現代企業不可忽視的問題
隨着經濟的發展，買方市場的形成，各行各業的競爭越來越激烈，現在很多的中型企業在發展過程中普遍碰到了一個很頭痛的問題，那就是執行力每況愈下。
而執行力低下又具體體現為以下幾個方面：
(一)企業領導人的很多戰略設想、很多決策，甚至是很多決議、很多指令，在執行過程中都被大打折扣，甚至變得面目全非，經營結果總是與經營設想甚遠。
(二)由於中小企業普遍是依靠前期市場運營來獲得企業的發展，而經營者的管理能力與管理經驗不足，導致企業內部的基礎管理顯得比較薄弱，各層管理幹部的綜合素質也偏低，進而導致企業的轉型與提升願望難於實現，甚至出現經營業績下滑。
(三)隨着市場經濟的發展，勞動力市場變得有點無序而混亂，加上企業內部管理普遍存在不夠規範化與人性化，員工的穩定性、積極性、主動性和凝聚力大不如前，以致執行力難於提高。
如何解決這個問題呢？我想，除了我肯定還有很多的企業經營者在思考這個問題。
二、獎懲分明是提高企業執行力的最好武器
關於如何提高企業執行力這個問題，我想很多企業經營者，會跟我一樣經歷了許多誤區，走了一些彎路：一方面會想從先進的管理理論中尋找解決方案，也確實能在一些理論中找到某些的“解決辦法”(目前，市場上也存在諸多關於執行力的書籍、課程、教案等)，但是實施之後總是事與願違，難收成效(當然，我不是否定這些理論，因為好的理論的確可以指導實踐)。一方面則是想通過參觀成功企業，學習其做法來改變現狀，但是成功企業執行很好的方案、制度，到了自己手中卻難有作為(當然也有成功的例子)。於是乎，在某個階段，我們就容易陷入一種混沌的狀態。
但是，往往事情就是這樣：山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。如果你很執著地去尋找、去努力，總會有柳暗花明的時候。隨着工作經驗的豐富，以及接觸了一些成功企業管理者和管理顧問，我也逐漸悟出了一些道理，我深深地感受到，在這樣的企業，獎懲分明是提高執行力的最好武器。
説到這裏，我就自然而然地想起了《漢武大帝》中的霍去病。在這部電視劇中，漢武帝的確稱得上是管理大師，尤其他那句“兵無常勢，水無常形”更是道出管理的一種很高境界。但是，看完整部電視劇，給我留下最深印象的卻不是漢武帝，而是霍去病。也許是這位驃騎的年輕有為，英姿颯爽，也許是他的不敗神話，也許是他的奇特的作戰技術，這些應該都有，然而，卻是他的一句話讓我揣摩了很久，而且受益匪淺。他説：“作為，不一定要和士兵同吃同做(他也確實是這樣做了，每次打仗都要帶着大廚，都是好吃好喝)，只要獎懲分明，士兵自然勇往直前。”剛開始，大衞青(也是他舅舅)不以為然(其實，很多人都不以為然，包括先前的我)，但是事實證明他的論斷是正確，他的部隊所向披靡，無人能擋，取得了赫赫戰功，讓人不得不折服。
是啊，縱觀古今中外企業管理，不也是這樣嗎？好的管理理論，好的管理方案，好的管理案例固然對企業管理有很大的作用，但是如果你做不到獎懲分明，你是很難提高執行力，取得實質性效果的。
或許有些同仁，會覺得獎懲分明是很簡單的事情，但事實上卻不然。很多企業在創業之初，羣情激昂，士氣高漲，取得了不俗的業績，然而隨着規模的擴大，隨着人員的增多，事情就變得另外一種局面。究其原因，很重要的一點就是因為原先經營者做到了獎懲分明，的確，企業規模小的時候，經營者對企業的發展方向十分清楚，對於每一個員工的工作了如指掌，獎懲起來自然簡單、自然準確。但是，當企業達到了一定規模，人員達到了一定數量，要做到獎懲分明就難了，因為，一來人多了，二來工作複雜的，三來管理也複雜了，到底誰該做什麼，該怎麼做，誰做得好，誰做的不好，經營者就很難一目瞭然了。這時候問題也就來了，於是很多管理者就會想不通：我以前成功的方法怎麼行不通了呢？
那麼獎懲分明到底有多難呢？其實，説難也難，説不難也不難。如果經營者還是用以前的老方法，憑着自己看到的、感覺到的來進行管理，那就很難獎懲分明瞭；如果經營者能夠脱胎換骨，採用更科學的新方法來進行管理，那麼獎懲分明也就不難了。
其實，所謂的新方法，也不是什麼新方法，只不過是“獎懲分明”的新解釋而已。從字面上來看，我們可以看到要做到獎懲分明就必須明確：誰應該獎，誰應該懲，該怎麼獎，該怎麼懲。
三、誰應該獎，誰應該懲
誰應該獎，誰應該懲呢？對於一箇中型企業的來説，就不是那麼簡單，我們必須做到以下幾點：
(一)、要明確每個員工的工作目標。
如果你不給員工明確的工作目標，那麼我們也就無從評價誰應該獎，誰應該懲。
要做到這一點我們就必須首先明確企業的發展方向，必須擬定企業發展的戰略規劃，並且落實到企業的經營目標(也就是理論上的企業戰略規劃)，然後再根據企業的經營目標設定科學的組織結構與人員編制(也就是時興的目標管理與人力資源規劃理論)，才能真正將企業的經營目標分解到每個員工的工作目標。
(二)、要明確每個員工的工作標準。
光有目標，沒有相應的工作流程、工作規範、工作標準，那麼你就很難讓員工完成相應的工作目標，那麼獎懲也就失去了意義。
要做到這一點，我們就必須對企業的業務流程進行梳理，必須對工作的流程、規範、標準進行科學的設定與劃分，從而建立現代企業管理的基礎體系(也就是理論上的流程再造、工作分析、制度化建設)。
(三)、要建立科學的評估與持續改進系統。
有了明確的目標，有了明確的工作標準，企業的基礎管理就比較紮實了，這時候我們就要考慮如何評估員工的工作，才能真正清楚“誰應該獎，誰應該懲”。
這就要求我們必須建立一套科學的、可操作的評估系統對每個員工進行科學的評估，以確定“誰應該獎，誰應該懲”，同時根據根據評估結果對各項工作進行持續改進(也就是理論上的。績效考核、持續改進機制)。
對於現代中型企業只有做到了這一步，企業才算基本上建立了管理基礎，基本上能夠較好地評價每個員工，才算是真正做好獎懲分明的第一步：誰應該獎，誰應該罰。
四、該怎麼獎，該怎麼懲
該怎麼獎，該怎麼懲，看起來也很簡單，很多管理者很粗淺地認為：獎不就是加工資，懲就是降工資。然而，事情並非想象中那麼簡單，因為“該怎麼獎，該怎麼懲”搞不好反而會適得其反。
那麼，如何做好“該怎麼獎，該怎麼懲“?我認為要做好以下兩點：一是獎懲的方式，二是獎懲的尺度。
一般説來，獎懲的方式包括物質與精神兩個方面，物質方面主要有工資升降、獎金分配、福利分配、職位升降、經濟處罰等；精神方面主要有職業定位、評先進、通報表揚、非正式表揚與體現成就感、社會地位等。
而獎懲的尺度則應該在不同的時期，制定不同但是卻有連貫性與企業特性的方案來執行(也就是理論上的薪資福利管理、晉升機制、獎懲機制、激勵機制、職業生涯規劃、企業文化等)。
五、結束語
也許，看到這個題目，很多企業管理者也覺得不以為然？獎懲分明有什麼難的？但是，通過以上的論述，我相信大家都會認識到：獎懲分明的確是提高企業執行力的最好武器。
但是，我們也應該清醒地認識到，現代企業管理面臨的是一個存在着很多變化的、不可預測因素的世界，因此我們要時刻保持一種與時俱進的心態，才能永遠立於不敗之地。
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獎罰分明一直是中國式管理中的至高境界，因為在我們日常生活中，存在着太多“獎不清，罰不明”的隨意性管理，所以一旦有可能出現獎罰分明的管理就足以振奮人心。而且獎罰分明的管理再進一步挖掘是説明其已經真正實現了管理中的的公平導向。因為所謂“獎罰”都是針對某種行為，而所謂“分明”並不是對行為“該獎得獎，該罰的罰”那麼簡單，而是真正做到了行為面前人人平等的高難境界。這是因為中國式管理中最常見的是“看人下菜碟兒”，即同樣的行為因為不同人的身份而產生決然不同的結果，所以説真正在管理中能夠做到獎罰分明已經是了不起的進步。
筆者此文所説的管理中獎罰分明的誤區絕不是要否定獎罰分明的管理措施本身，而是要提示管理者僅僅做到獎罰分明並不夠，還應繼續探索獎罰分明背後的意義。前文説到關於獎罰分明任何的管理措施都是針對某種行為而設立，而且對行為獎罰分明的管理目的是要通過表彰和處罰的措施而鼓勵某些行為再次、多次出現，同時減少抑制某些行為再次出現。但如果我們進一步思考，指導行為的又是什麼呢？這也正是筆者此文真正的目的，管理中，獎罰行為的同時，我們還應注意管理行為人的思想。因為就成年人而言，其思維基本固化，所以獎罰行為對思維會有觸動作用，但不可能根本治本，即使要想得到通過行為矯正成年人思維的效果也要通過多次甚至屢次獎罰才可能實現。所以筆者特別要提示管理者，獎罰行為一定要與糾正思維認識同步進行，這才能起到獎罰分明真正想達到的效果。
如果我們只側重對行為的獎罰又會如何呢？即使此時的獎罰一視同仁，依然會出現越獎勵越沒有效果，越處罰越增加仇恨和對立。獎勵作為一種激勵機制最大失敗在於轉化為福利性的保障機制。比如各單位中節假日發的一些物品，其最七年級定是想體現組織關注職工生活，從而激勵大家更好為組織工作，但其逐步就轉化為一種福利保障機制。此時的福利如何加大對員工而言都有一種理所當然的感覺，相反如果停止，那員工的不滿情緒反而要強烈得多。同時處罰也是同樣道理，處罰的目的是使員工改正某種行為，但如果思想認識跟不上，員工反而不會在處罰中反思，對於輕處罰，行為人只是檢討自已運氣不好，下次依然我行我素。對於重處罰，員工會對組織心生怨恨，至於會不會報復，採用什麼方式報復就要看以後仇恨的種子長成什麼樣子了。此方面比較典型的就是城-管執法，我們聽到的永遠是城-管砸攤當、打人的新聞，但關於佔道經營對衞生、交通的影響，食品安全衞生等等危害卻似乎無人提及。那最後只能是越執法越對立，對立而且越向暴-力方面發展。
在心理學方面，認知學派與行為學派有些差異。認知學派認為人的行為主要是大腦根據認識程度指揮的結果；行為學派認為人的行為對大腦認知有着一定的反作用。我們不能全否定行為學派理論，而且要承認行為療法確實也能起到一些作用。但就中國人的認知結構而言，認知學派更能適應我們的管理實踐，所以説在管理中，特別在某種獎罰措施實施的同時，管理者一定要注意同步宣講，一定要找到產生不好行為的思想基礎和好行為對組織所能產生的積極意義。獎勵的目的是要全體員工都意識到某種行為不但會得到獎勵，而且還有着精神層面的崇高意義，形成此種集體認知後，更多類似行為才會湧現；處罰的目的是要造成其個人損失的同時，更要除去其此行為背後的錯誤認識，而且對其他人也要在思想上成為警醒，否然，只是個人利益受損，越處罰人數多，被懲罰人集體抱團兒對付組織的可能性越大，最後必然將組織陷於罰與不罰的兩難之中。
管理實踐中，對獎勵與處罰而言，思想認識到不到位都不是一個充分條件，但就獎罰的效果而言，認識到不到位一定要成為一個必要條件。否則，獎罰措施的管理效率將大打折扣。
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