刀郎：街頭營銷路線圖
文/本刊記者 蘭茂勛
案例主體：刀郎營銷團隊 成功關鍵詞：街頭營銷
市場效果：似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小夥子和他的歌就像狂風捲着山火一般迅速紅遍了整個中國。
除了獨具特色的產品定位外，“刀郎”在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止於他本人，更為重要的是開
拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內地大量
二、三線市場的巨大潛能。
營銷事件回放：
如果單從唱片銷量上看，2004年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎。
讓我們來看這樣一組數據：
刀郎的第一張個人專輯《的那一場雪》銷量高達270萬張，這個數字相當於9個狀態最好的劉歡或者劉德華，巔峯時期的他們，單碟唱片總銷量不過區區30萬張，而《20的那一場雪》上市15天后，僅新疆地區的銷量就超出了這個數字，剛剛在香港發行時，甫一出手就曾奪得了香港地區當月的唱片銷量冠軍。現在如日中天的銷量冠軍周杰倫的唱片銷量都沒有超過100萬張。
2004年的元旦前夜，作為刀郎的第一張個人專輯《年的那一場雪》的全國總經銷，廣東大聖文化傳播有限公司狠下心與刀郎簽下了保底數5萬張的銷售合同；但當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》準備推出時，大聖公司給出的保底數破天荒地高達500萬張以上，翻了100倍！要知道，一般一張白金唱片的銷量標誌也不過50萬張。
2004年11月，當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》還在後期製作時，訂單已經像雪片一般飛來，僅中國內地已超過了500萬張，而這個訂單數並不包括港澳台地區和海外其他銷售目的地。
從表面上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實際上，這是一次精心策劃的，極具獨創性的營銷事件。除了獨具特色的產品定位外，其在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止於他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內地大量
二、三線市場的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂製作方向。
策略解析：
大眾階層的精神粗糧
“出租車司機都在聽”、“開垃圾車的司機都在聽”、“公共廁所都在播放”，這是在2004年底，由MTV全球音樂電視、上海文廣新聞集團和中央六台在上海舉辦的2004“超級盛典”頒獎典禮上，譚詠麟等人對他的評價。在這次典禮上，刀郎獲得內地唱片銷量突破獎。這些溢美之詞一方面展現了刀郎歌曲火爆的表象，同時另一方面還揭示出了
其為何走紅市場的深層原因。
刀郎在商業上的成功使得唱片界的大多數從業者在2004年處於一種無比尷尬的境地。坊間流傳，北京流行音樂圈子裏有一半的人對刀郎的走紅表示憤怒和不解。沒有大眾媒體的宣傳、炒作，沒有歌友會的捧場，也沒有流行樂排行榜的推波助瀾，甚至在此之前刀郎都沒怎麼在媒體上露過面。而這些，正是多年來流行音樂圈推行唱片的不二法寶。一個初出茅廬、從西部邊陲唱出來的青年歌手，又怎麼能離得了這些重量級的推廣手段呢？
但，似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小夥子和他的歌就像狂風捲着山火一般迅速紅遍了整個中國。
刀郎歌曲走紅的核心因素離不開其歌曲的定位，這就是為大眾階層所喜聞樂見，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。
刀郎以獨特的音樂風格--陽剛、粗獷、質樸，深入民間，從日常生活中汲取營養的歌詞，反映和體現了大眾階層的內心生活，成為豐富他們生活的精神粗糧。而實際上，對音樂的需求，大眾階層和精英階層一樣旺盛。而這一市場近年來的音樂缺失，成為刀郎走紅中國的核心所在。在刀郎的音樂裏，人們發現音樂原來可以如此接近生活。而這也正符合了時下人們對於自然的迴歸心理。
對刀郎音樂的負面聲音主要來自北京的音樂圈，他們對刀郎最常見的一個評價是“這不是我們的路子”。音樂人高曉鬆把這種觀點歸結為“士大夫階層”的失敗。相比於北京音樂圈的牴觸，港台流行音樂圈卻對刀郎表現出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔任了刀郎第二張專輯的製作人。
街頭營銷製造流行
最初，在核心市場及主流傳播渠道，刀郎遭到了冷遇。
按照以往的銷售經驗，《2002年的第一場雪》的全國總經銷廣東大聖文化傳播有限公司首先直奔北京和上海這兩座國內唱片消費的核心城市。然而，北京與上海並不接受這張唱片。音樂圈不認可，電台也不願意推介。因為電台不願意播放，無法躋身排行榜，意味着這張唱片無法獲得最便捷的宣傳渠道。
不得以，“大聖”公司決定放棄一類城市，到
二、三類城市去發展。
在青島鬧市區，找了兩家守着路口的唱片店，讓他們每天播放一段時間，很快就收到了效果。
在廣州最繁華的北京路，為唱片店免費派送播放碟，持續播放。往路邊的一些時尚的美髮店派送了大量的播放碟，讓他們每天都能播出一段時間。
在兩個多月的時間裏，“大聖”公司的業務員帶着幾萬張免費的播放碟在全國範圍內展開了一次“地毯式的店面銷售”。3月份，青島、海南、重慶、成都、温州等城市開始大量要貨。
二類城市的預熱最終帶動了北京等大都市消費羣體對刀郎的關注和熱情，自此，一場由下而上的娛樂營銷終於打通了任督二脈，突破了被精英階層所把持的演出舞台和電台，雖然沒有在推廣之初進入流行歌曲排行榜，但最終卻成為了該年度最為流行的唱片。
低價格和雙渠道策略助力發行
有媒體認為，刀郎迅速走紅與其用盜版產品帶動正版銷售是分不開的。
一位營銷界專家這樣解釋刀郎“用盜版唱片帶動正版銷售”的營銷策略：這是一種類似傳統產品市場上通過大規模促銷來啟動市場的策略，不需要太多的廣告傳播，僅僅靠低價的促銷就可以快速啟動市場，擴大產品的市場佔有率，當然，其前提就是商品本身的品質要過硬。
刀郎的成功，是唱片界近年來少有的一次對抗盜版的勝利。無論是他們前期的保，密工作，還是後來的低價入市，直到正版渠道和盜版渠道同時發行，一步步把歷來猖獗一時的盜版商擠出了市場。
在製作之初，他們的保，密工作做得相當不錯；歌曲推出之時，發行方通過低價策略來打擊盜版市場。當在正版市場和盜版市場的價格相差無幾時，對於盜版商來説，實際上已經無利可圖了。
進一步，發行方還通過與各地發行商的合作，採取利用盜版渠道來推銷刀郎正版唱片的特殊方式，進一步打擊和擠壓盜版商。在全國各地，刀郎的正版唱片不但會放到新華書店以及各大正版音像店的貨架上銷售，同時也通過盜版的發行網絡，批發到各地的盜版零售店中。事實上，即使你在賣盜版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。這種“雙管齊下”的發行方式，在國內十分少見，但其所起到的作用卻是深遠而獨一無二的，不僅迅速擠佔了盜版商的銷售通路，也有力地打擊了盜版。
過去，音像市場的遊戲規則是隻有走紅的唱片才會有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗。而刀郎團隊通過借道盜版渠道，迅速打
入了盜版終端市場，一時間，盜版市場上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現象進一步從盜版市場蔓延到了正版市場。無形中，龐大的盜版市場的銷售網絡為刀郎的唱片做了免費的終端宣傳，進一步帶動了刀郎音樂從南方火到了北方，最終走紅全國。
他她水：贏在“男女有別”
案例主體：北京她他飲品公司 成功關鍵詞：細分新思路
市場效果：一週內產品訂貨量超過2億元，並在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。
口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標準早已被眾廠家用濫，想在這些細分市場中出奇已經不可能，“橫”切市場一刀，把飲料分出男女，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現。
營銷事件回放：
“這是一個千年等一回的產品”，他她水總裁周子琰經常這樣評價他她水。
在飲料行業，口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標準早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細分市場中出奇已經不可能，但從沒有人把飲料的消費人羣做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應男女個性、生活習慣、身體健康的需求，就貼上男女標籤。“我們能否'橫'切市場一刀，把我們的飲料也分出男女呢？” 周子琰説。
3月，“他+她-營養水”正式推向市場，其獨特的創意立刻成為焦點，好評如潮，一週內產品訂貨量超過2億元，並在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。
策略解析：
名稱的威力
在《定位》一書中，里斯和特勞特專門用了一個章節來探討品牌名稱的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預期客户頭腦中的產品梯子上的鈎子。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產品起什麼樣的名字。
“他她水”名稱的誕生過程非常艱難。“男士飲料、女士飲料”、“帥哥飲料、美女飲料”……站在第三者的立場，什麼東西能夠簡單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢？“他”、“她”是兩個名字，在註冊產
品名時怎麼辦？兩者如何聯繫？
周子琰他們先後起了50多個名字，比如“維他、維她”、“他呀、她呀”、“酷仔、靚妹”等，在一次起名會上，當“他+、她-”閃現後，現場所有的人都有一種“找到了”的感覺。
“他、她”，為目標顧客羣--心理年齡在18～35歲的消費者留下了充分的聯想餘地，避免因名稱的某種特質而拒絕了另一類人羣；產品本身是一種營養素水，“+”和“-”既體現了產品“男加體力女減體重”的特質，又暗合產品的性別屬性，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現，含有肌醇、牛磺酸，能為男人及時補充活力的“他+”和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的“她-”共同構成了“他她營養素水”概念。在對產品名稱感到新鮮而產生首次嘗試後，又給了消費者重複消費的理由，借功能性飲料奠定的市場教育基礎，進一步將消費者保健的願望落到實處。
販賣浪漫
他她水個性化的品牌創意，打動了那些好奇心理很強，願意做時尚弄潮兒，同時特別具有浪漫氣息的消費者。
既然分出了男女，就要把這種感覺做到極致。在推廣和宣傳上，“他她水”營銷團隊的手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂營銷、情緣營銷，以體驗營銷為核心，最終都聚焦在浪漫上。
他她飲品公司已經投資製作了一系列“她”、“他”原創歌曲，比如《愛她就給他》、《有我就有她》、《男女關係》、《ID密碼》等。“我還希望用這些歌曲去打歌曲榜，從而使消費者唱着他她、喝着他她，享受他她世界的温馨甜美，使'他她水'最終成為可以流淌出音樂的飲料”，周子琰這樣規劃。
網絡是青年男女接觸最多，最樂於接受的傳播媒體。在206月9日的形象代言人簽約儀式上，她加他飲品公司啟動了“眾裏尋他(她)，憑水相逢”活動，這是一種類似“網友見面”的、頗具娛樂色彩和懸念的情緣速配活動，消費者只要把瓶子上的編碼用短信發送至指定地址，就有機會和同一編碼的異性消費者結識。活動期間，每天收到的短信量不低於10萬條。年8月1日，金山與他她水在全國各主要城市開始了大型暑期推廣戰略，借“劍俠情緣”這款網遊讓“他+她-”進入網吧的飲料銷售渠道。此外，“他她水”還策劃瞭如“電視劇營銷”、“他她舞”等創新傳播手段。
在產品包裝設計上，“他她水”從用色、構圖、版式等各個方面，
都打上了性別的鮮明印記。“她”飲料用桃紅，顯得非常有女人味，帶有一絲絲浪漫與嫵媚。“他”飲料採用藍色基調，表現男性的穩重和陽剛之氣，瓶身帶一點流線形，透出優雅的氣質。男女兩個瓶子擺在一起，可以形成兩張青春、靚麗面孔的對望，一張男子俯視的臉和一張女子仰視的臉給人以相互依偎、相依相伴的感覺，恰似深情相望的一對情侶，讓消費者產生充分的聯想，而這種擺放方式不僅第一時間吸引消費眼球，而且許多人，尤其是年輕人往往不忍讓另一瓶水落單。
2004年的中國飲料市場，由於他她水的出現，憑添了一絲絲浪漫與新意。
業內人士分析：“在產品創意上的成功，這是其被眾多經銷商看好的主要原因之一。”“他她水”的異軍突起，很快引來了其他廠商的強力跟進。雀巢在2004年下半年陸續推出蘆薈、綠茶、菊花、藍莓4種口味的“水護養”系列女士飲品。同時，“男生女生”、“他動她動”、“他乘她除”、“他酷她酷”等一批克隆族紛紛出籠。
雖然因採用了“夥伴式”營銷等新型廠家與經銷商的合作模式，極大地激發了經銷商的積極性，在初期成功招商後也保證了銷售工作的穩定進行。但，“瞬間創意，持久執行”，面對眾多的跟進者，尤其是不乏頗具實力的對手，如何使“系統創新，整合創新”能夠得到長期貫徹，在對他她水是一個考驗。
聯想2999：“凍土層”的熱力效應 文/本刊記者 齊馨
案例主體：聯想集團 成功關鍵詞：放下身段
市場效果：2999元的“圓夢”PC機在搶佔了低端電腦市場中的品牌機空白的同時，將品牌影響力深度滲透。
低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。此舉不僅衝破並重新制定了國內PC價格體系，
而且將市場節奏緊握在自己手中，創造了擴大市場份額、打擊競爭對手、提升與上游廠商議價能力、渠道深度拓展以及品牌影響力加速滲透、擴大傳播效應等一舉多得的效應。
營銷事件回放：
2004年夏季，聯想利用“名牌+低價”的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，開始了融化凍土的“全民電腦”計劃。
8月3日，聯想集團正式發佈四款基於AMD SEMPRON(閃龍)芯片包含顯示器及光驅的超低價“圓夢”系列電腦，其中價格最低一款僅2999元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格侷限。
9月，“圓夢”電腦又獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。這是繼《中國計算機報》年度“娛樂之星”的重要獎項--“硬件之星--最具超值獎”之後，“圓夢”電腦榮獲的第二塊金牌。
10月20日，聯想宣佈啟動規模將達1000所鄉鎮中國小的“圓夢快車千校行”活動，對廣大鄉鎮地區青少年學生進行直接面對面的電腦基礎硬件及應用等方面的教育。聯想集團副總裁杜建華親自率隊，匯同京城二十多家主流媒體驅車5個小時來到西柏坡中學舉辦了首發式。
12月下旬，有媒體報道稱，聯想“圓夢”系列電腦在全國的銷量已經突破100萬台！這意味着，當初制定的一年內該款電腦“銷售80萬～100萬台”的目標已提前半年完成。
策略解析：
“王者下鄉”，掌控市場節奏
聯想在經營上受到的壓力，迫使楊元慶要在短時間內找到能夠突破銷售額瓶頸的有效途徑。
雖然在國內PC市場依然稱雄，但聯想面臨的競爭壓力越來越大。戴爾、惠普不斷向聯想的王位發起挑戰，方正、TCL等國產品牌也磨刀霍霍蓄勢待發。另一方面，，中國三級以下鄉鎮城市的電腦需求量是26.2%，20是37%，每年都保持着近50%的增長速度，而與之相背離的是，在這些市場電腦的普及率非常之低，且大部分為散裝機。有數據表明，這幾年，在中國的一級城市，家用電腦的普及率已經達到了25%，二級城市也達到了10%以上，但眾多的縣級城市電腦普及率卻只有5%。也就是説，在中低收入人口羣體中有一個龐大的PC銷售“凍土層”。
面對鄉鎮市場電腦需求的可預見性增長空間，以及鄉鎮市場3000～5000元的價格心理承受能力，聯想在2004年8月初正式推出了專門針對鄉鎮市場的電腦產品--在品質保證的前提下，最低價格僅為2999元的圓夢繫列。
“聯想品牌”+“AMD平台”+“2999元”，此消息一發布即成為媒體追逐的熱點。
重歸核心業務的聯想以低價“圓夢”系列而推出的“鄉鎮普及計劃”，意在解決市場份額止步不前的狀態。歷史總有驚人的相似，聯想在推出的“萬元奔騰”，一舉把主流奔騰電腦價格拉至萬元以下，成為國內市場的龍頭。此番力推“鄉鎮電腦”，重又上演“王者歸來”。
聯想此舉不僅衝破並重新制定了國內PC價格體系，而且將市場節奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。
僅僅在聯想宣佈計劃兩天後，8月5日，另一家PC及服務器廠商浪潮就爆出了元的價格(不包括顯示器);浪潮話音未落，清華紫光也推出了一個“千城計劃”，劍鋒直指聯想的“鄉鎮普及計劃”。佔據國內PC廠商第二把交椅的方正科技同樣也表示了對4～6級市場的極大興趣。神舟隨即推出了一款2798元的電腦，TCL也立即其旗下兩款電腦分別降價800元。
就在一片價格戰喊聲的同時，聯想卻把此次的價格戰役升級為“價值戰”級別。聯想集團副總裁陳紹鵬特別指出，“圓夢”系列產品強調的是性價比，而不僅僅是低配置、低價格，其毛利率與聯想其他產品一樣。作為佐證，9月，“圓夢”電腦又獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。這是繼《中國計算機報》年度“娛樂之星”的重要獎項--“硬件之星-最具超值獎”之後，“圓夢”電腦榮獲的第二塊金牌。
結盟上游廠商，加大話語權
“結盟、聯合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味着從單個企業間的競爭，變成企業聯盟、企業網絡之間的競爭，”南開大學國際商學院教授、博士生導師白長虹博士在接受本刊採訪時指出：“這考驗的是企業在競爭環境下，能否創造和維持一個有價值的聯盟。未來的市場競爭，從某種意義上説就是企業聯盟能力的一種競爭。”
而聯想2999元“圓夢”系列電腦的推出恰恰是聯合了五大上游廠商的傑作。AMD、唯冠、精英電腦、威盛電子德、邁拓，這些業內強勢零部件供應廠商在“圓夢”系列中，都和聯想緊緊地站在了一起。據業內人士分析，僅以此次聯想採用的AMD新款CPU“SAMPRON”
來看，可以將聯想的CPU成本從45美元降到35美元以下。
而聯想此番棄芯片業霸主英特爾，轉和AMD合作更是被稱為“有血性”的舉動。“聯想已經具備了議價能力。”業內分析師這樣評價。
“聯想選擇哪家上游合作伙伴取決於市場的需求。聯想推出'圓夢'產品是因為有這個市場在，而聯想就是要打開這個市場，當一家公司不能給我們提供足夠的支持，我們選擇另外一家無可非議，是正常的競爭舉措。”楊元慶如是説。
毫無疑問，聯想抓住了英特爾與AMD博弈的機會並且最大限度地利用這種機會為自己創造出市場價值。選擇AMD與英特爾制衡，意味着聯想在對上游廠商的話語權能力開始加強。
“短鏈分銷”加速渠道深耕
面向4～6級市場推出2999元的鄉鎮電腦，對渠道的要求與考驗前所未有。“因為其在市場區格上與原有大分銷網絡所輻射的1～3級市場有明顯不同。
聯想為此專門佈置了”短鏈分銷“策略。”在各省指定分銷商包銷，並在4～6級城市指定代理商銷售，將產品直接送到分銷商和地方代理手中。“聯想集團副總裁陳紹鵬明確表示，”聯想實施短鏈分銷策略，是建立在已經對渠道進行了很好的區格，和對分銷夥伴重新梳理架構、角色定位上，再配合清晰嚴格的銷售管理規則，短鏈策略實施的目的就是為了讓產品最直接快速地到達目標客户羣。“
對於鄉鎮級市場的開拓，聯想認為其完備的渠道體系和強大的服務保障是基礎。2004年4月1日聯想新財年開始之即，通過調整形成的18個分區、108個銷售網格的渠道體系，是聯想此波行動的伏筆。這18個分區具備人力資源、財務、行政後勤、商務人員編制，具有獨立的市場運作和決策權，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區將不再按照以前各產品事業部的結構設置商用PC、消費PC、服務器等首席代表、業務代表，而是按照客户分類，設置零售渠道、客户渠道、大客户三大業務處，完全以客户為導向，整合資源。
18個分區、108個”網格“連結成一張密實的網，罩住全國各個區域市場。這種密實的渠道構建使得聯想更加貼近客户，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴展到4000餘家，觸角延伸到更小的鄉鎮。
在銷售模式上，用”包田到户“的方式，將一片區域內”圓夢“的推廣和銷售、服務整合給一個代理商，並設立鄉鎮電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務。
把”圓夢“電腦當作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，藉助聯想的渠道運作能力和大聯想渠道夥伴的力量，聯想已經成功將銷售能力滲透到鄉鎮地區。由此可見，聯想此次低價PC計劃亦是聯想跨過區域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預演。
先入為主，
品牌影響力深度滲透
品牌機低價下鄉，特別是國內最大PC品牌聯想電腦下鄉，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略。
首先，聯想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯想收穫了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進一步鞏固了自己中國PC業老大的位置。
其次，先入為主的策略讓聯想在低端市場的競爭中搶佔了先機。在”PC“利潤漸漸攤薄的市場態勢中，低端市場成為一塊藴含市場希望的巨大”處女地“。聯想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產品，另一方面，聯想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。
有意思的是，在眾多的鄉村公路沿途的一些圍牆上，聯想電腦的廣告非常顯眼地刷於其上，加之聯想在西柏坡首發的”圓夢快車千校行“等宣傳推廣活動，使聯想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透於鄉村市場。
針對此次”鄉鎮普及計劃“，低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。儘管由於對市場潛能、渠道衝突、利潤控制等方面的顧慮，聯想2999元電腦的推出多少有那麼點”雷聲大雨點小“的意味。但對於正在尋求技術、製造和全球化方面突破的聯想來説，此番放下身段和架子以務實的態度，迴歸到中國市場更具前景和優勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯想增長的”核武器“。
一、推廣渠道及具體方案：
推廣渠道可同時從老年人及子女兩個方面來着手，向老年人推廣旅遊可以“辛苦了幾十年，是時候犒勞一下自己了”等類似的文案呈現，向子女推廣的文案儘量以“爸媽辛苦了大半輩子，是時候孝順他們了”。兩種文案間既有關聯又突出針對人羣的不同。推廣渠道：
1、老年大學；
2、各社區老年活動中心；
以上兩種場所是老年人羣聚的地方，且推廣費用相對較低，可與相關單位聯繫，在相應場所較顯眼的地方放置DM單。DM單上除了吸引人的標題外，做出幾條比較吸引人的路線，並做出服務承諾，如全程保證玩好、休息好、吃好(三餐及酒店舒適度的保證)，為每位老年朋友購買保險等。
3、與保健品公司合作：
不少老年人都喜歡購買保健品，可與大品牌保健品公司聯繫，建議保健品公司推出購滿XX元抽獎送旅遊的活動，給保健品公司一定折扣，鼓勵獎可贈送有效期三個月內的通用旅遊抵用券XX元(可設置成路線20xx元以下的，可抵用200元；20xx-4000元的，可抵用400元等方式，最高可抵XX元)。如為節省成本，可考慮全部贈送抵用券、不贈送免費券。但此類方式僅限與大品牌保健品公司合作，如與不知名公司合作，對口碑及效果都不好。
4、針對白領的活動範圍：
在本市較好的健身房、會所等中高檔消費場所放置DM單及POP展架宣傳。因此類場所的消費者基本上收入穩定、能夠負擔得起父母的旅遊費用。展架上同樣須有吸引人的標題、吸引人的幾條路線及服務承諾。POP展架上路線可只寫三條，但服務承諾必須比較突出、以取得子女們的信任。
5、體驗之旅：
憑DM單可參加一次較近距離的跨省遊抽獎，可設免費獎5-8名、半價獎5-8名，結合保健品公司抽獎後的顧客一起進行“體驗之旅”。在體驗之旅前準備好橫幅“老年旅遊體驗之旅”，到每個景點拍集體照1-2張，以後做為公司宣傳用。
二、費用：初期不建議花費太多成本，故先以DM單及展架、場地使用費的方式進行。
1、DM單印製：雙面A4紙印刷，每張成本0.3元/張*1000張=300元
2、展架：200元/個
3、場地使用費：視各場所費用而定。
4、免費或抵用券折扣：視實際情況而定，須提前設計好漂亮的抵用券或免費券。
三、老年旅遊需要注意的事項：
A、推廣渠道及推廣文章切忌誇大、引起子女的反感；
B、言出必行，所有承諾的服務在“體驗之旅”必須實踐。
營銷策劃經典案例
一、白加黑治療感冒，黑白分明
1995年，“白加黑”上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒藥市場上分割了15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國營銷傳播史上，堪稱奇蹟，這一現象被稱為“白加黑”震撼，在營銷界產生了強烈的衝擊。 一般而言，在同質化市場中，很難發掘出“獨特的銷售主張”(USP)。感冒藥市場同類藥品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態，而且無論中、西成藥，都難於作出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等“大腕”憑藉着強大的廣告攻勢，才各自佔領一塊地盤，而蓋天力這家實力並不十分雄厚的藥廠，竟在短短半年裏就後來居上，關鍵在於其嶄新的產品概念。
“白加黑”是個了不起的創意。它看似簡單，只是把感冒藥分成白片和黑片，並把感冒藥中的鎮靜劑“撲爾敏”放在黑片中，其他什麼也沒做；實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。
在廣告公司的協助下，“白加黑”確定了乾脆簡練的廣告口號：“治療感冒，黑白分明”，所有的廣告傳播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。”產品名稱和廣告信息都在清晰的傳達產品概念。
二、舒膚佳後來居上稱雄香皂市場
1992年3月，“舒膚佳”進入中國市場，而早在1986年就進入中國市場的“力士”已經牢牢佔住香皂市場，後生“舒膚佳”卻在短短几年時間裏，硬生生地把“力士”從香皂霸主的寶座上拉了下來，根據的數據，舒膚佳市場佔有率達41.95%，比位居第二的力士高出14個百分點。
舒膚佳的成功自然有很多因素，但關鍵的一點在於它找到了一個新穎而準確的“除菌”概念。
在中國人剛開始用香皂洗手的時候，舒膚佳就開始了它長達十幾年的“教育工作”，要中國人把手真正洗乾淨看得見的污漬洗釣了，看不見的細菌你洗掉了嗎？ 在舒膚佳的營銷傳播中，以“除菌”為軸心概念，訴求“有效除菌護全家”，並在廣告中通過踢球、擠車、扛煤氣等場景告訴大家生活中會感染很多細菌，然後用放大鏡下的細菌“嚇你一跳”。然後，舒膚佳再通過“內含抗菌成分“迪保膚””之理性訴求和實驗來證明舒膚佳可以讓你把手洗“乾淨”，另外，還通過“中華醫學會驗證”增強了品牌信任度。
三、腦白金吆喝起中國禮品市場
在中國，如果誰提到“今年過節不收禮”，隨便一個人都能跟你過不去地説“收禮只收腦白金”。
腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。
睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統計，國內至少有70%婦女存在睡眠不足現象，90%的老年人經常睡不好覺，“睡眠”市場如此之大。腦白金功能定位準確。然而，在紅桃K攜“補血”、三株口服液攜“調理腸胃”概念創造中國保健品市場高峯之後，在保健品行業信譽跌入谷底之時，腦白金單一個“睡眠”概念不可能迅速崛起。
然而，作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，並登上中國保健品行業“盟主”的寶座，引領我國保健品行業長達五年之久。其成功的最主要因素在於找到了“送禮”的軸心概念。
中國，禮儀之邦。有年節送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等等幾十種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在於定位於龐大的禮品市場，而且先入為主地得益於“定位第一”法則，第一個把自己明確的定位為“禮品”以禮品定位引領消費潮流。
四、樂百氏，27層淨化
經過一輪又一輪的“水戰”，飲用水市場形成了三足鼎立的格局：娃哈哈、樂百氏、農夫山泉，就連實力強大的康師傅也曾一度被擠出了飲用水市場。縱觀各水成敗，樂百氏純淨水的成功相當程度上得益於其“27層淨化”的營銷傳播概念。
樂百氏純淨水上市之初，就認識到以理性訴求打頭陣來建立深厚的品牌認同的重要性，於是就有了“27層淨化”這一理性訴求經典廣告的誕生。
當年純淨水剛開始盛行時，所有純淨水品牌的廣告都説自己的純淨水純淨，消費者不知道哪個品牌的水是真的純淨，或者更純淨的時候，樂百氏純淨水在各種媒介推出賣點統一的廣告，突出樂百氏純淨水經過27層淨化，對其純淨水的純淨提出了一個有力的支持點。這個系列廣告在眾多同類產品的廣告中迅速脱穎而出，樂百氏純淨水的純淨給受眾留下了深刻印象，“樂百氏純淨水經過27層淨化”很快家喻户曉。“27層淨化”給消費者一種“很純淨可以信賴”的印象。 27層淨化是什麼？是其它純淨水廠家達不到的工藝嗎？非也。U·S·P，一説而已，營銷傳播概念而已。
五、農夫山泉，甜並快樂着
，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，農夫山泉在這個時候切入市場，並在短短几年內抵抗住了眾多國外歸內品牌衝擊，穩居行業三甲，成功要素之一在於其差異化營銷之路，而差異化的直接表現來自於“有點甜”的概念創意“農夫山泉有點甜”。
“農夫山泉”真的有點甜嗎？非也。U·S·P，一説而已，營銷傳播概念而已。 農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中彙總的泉水，經過千島湖的自淨、淨化，完全可以説是甜美的泉水。
但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的“出身”，怎樣形成美好的“甘泉”印象？這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。
“農夫山泉有點甜”並不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻説味道好極了説明是好咖啡一樣。中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水。“甜”不僅傳遞了良好的產品品質信息，還直接讓人聯想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺“有點甜”。
六、農夫果園，一“搖”三“鳥”
兩個身着沙灘裝的胖父子在一家飲料店前購買飲料； 看見農夫果園的宣傳畫上寫着一句“農夫果園，喝前搖一搖”; 於是父子舉起雙手滑稽地扭動着身體，美麗的售貨小姐滿臉狐疑地看着他倆； (鏡頭一轉)口播：農夫果園由三種水果調製而成，喝前搖一搖； (遠景)兩個繼續扭動屁股的父子遠走。
第一次看到這支廣告時，先是一樂，接着是很興奮中國營銷界又多了一個偉大的經典概念！ 又是養生堂，又是在一個競爭已經十分激烈的行業，又是一個經典營銷傳播概念，將創造又一個營銷奇蹟！我們不能不對養生堂的同志們心生敬佩！ 統一主打女性消費市場，喊出“多喝多漂亮”的口號，康師傅、健力寶、匯源等也紛紛採用美女路線。康師傅簽約梁詠琪為“每日C果汁”搖旗吶喊，健力寶聘請亞洲流行天后濱崎步作為“第五季”的形象代言人，匯源在宣傳了一陣子冷灌裝以後，邀請時下最紅的韓國影星全智賢出任“真鮮橙”的代言人。PET包裝的果汁市場，一下子美女如雲。 而後來的農夫果園不為女色所惑，出手不凡，又一次運用了差異化策略，以一個動作作為其獨特的品牌識別“搖一搖”。
這是一個偉大的創意。
“搖一搖”是一個絕妙的潛台詞。“農夫果園，喝前搖一搖”、“農夫果園由三種水果調製而成，喝前搖一搖”。“搖一搖”最形象直觀地暗示消費者它是由三種水果調製而成，搖一搖可以使口味統一；另外，更絕妙的是無聲盛有聲地傳達了果汁含量高因為我的果汁含量高，搖一搖可以將較濃稠的物質搖勻這樣一個概念。“搖一搖”的背後就是“我有貨”的潛台詞。
在農夫果園打出這句廣告詞之前，許多果汁飲料甚至口服液的產品包裝上均會有這樣一排小字“如有沉澱，為果肉(有效成分)沉澱，搖勻後請放心飲用”。這排小字看似是要消除一種誤會就是有了沉澱並不是我的產品壞了，搖勻後喝就行了。其實是一個很好的賣點它證明產品的果汁含量高，但這樣的語言在各種包裝上已經有很多年了，從來沒有人關注過角落裏的“醜小鴨”，農夫果園發現了這隻白天鵝，並把她打扮一新包裝成了明星一句絕妙的廣告語“喝前搖一搖”，變成了一個獨特的賣點。
同時，在感性認同上，“搖一搖”使得宣傳訴求與同類果汁產品迥然不同，以其獨有的趣味性、娛樂性增添消費者的記憶度。
七、1：1：1，金龍魚比出新天地
在中國，嘉裏糧油(隸屬馬來西亞華裔創辦的郭兄弟集團香港分公司)旗下的“金龍魚”食用油，來一直以絕對優勢穩居小包裝食用油行業第一品牌地位
運輸成本高昂。
調和油這種產品是“金龍魚”創造出來的。當初，金龍魚在引進國外已經很普及的色拉油時，發現雖然有市場，但不完全被國人接受。原因是色拉油雖然精練程度很高，但沒有太多的油香，不符合中國人的飲食習慣。後來，金龍魚研製出將花生油、菜籽油與色拉油混合的產品，使色拉油的純淨衞生與中國人的需求相結合，使得產品創新終於贏得中國市場。
為了將“金龍魚”打造成為強勢品牌，“金龍魚”字品牌方面不斷創新，由最初的“温暖親情金龍魚大家庭”提升為“健康生活金龍魚”，然而，在多年的營銷傳播中，這些“模糊”的品牌概念除了讓消費者記住了“金龍魚”這個品牌名稱外，並沒有引發更多聯想，而且，大家似乎還沒有清楚地認識到調和油導師是什麼有什麼好。
，“金龍魚”又一次跳躍龍門，獲得了新的突破，關鍵在於其新的營銷傳播概念“1：1：1”。看似簡單的“1：1：1”概念，配合“1：1：1最佳營養配方”的理性訴求，既形象地傳達出金龍魚由三種油調和而成的特點，又讓消費者“誤以為”只有“1：1：1”的金龍魚才是最好的食用油。
十年磨一劍，金龍魚在20才讓中國的消費者真正認識了調和油，關鍵在於找到了一個簡單的營銷傳播概念。
八、採樂去屑，挖掘藥品新賣點
在漫漫十年的時間裏，以營養、柔順、去屑為代表的寶潔三劍客潘婷、飄柔、海飛絲幾乎壟斷了中國洗髮水市場的絕對份額。想在洗髮水領域有所發展的企業無不被這三座大山壓得喘不過氣來，無不生存在寶潔的陰影裏難以重見天日。後來的“舒蕾”、“風影”、“夏士蓮”、“力士”、“花香”等等更讓諸多的洗髮水品牌難以突破。採樂“出山”之際，國內去屑洗髮水市場已相當成熟，從產品的訴求點看，似乎已無縫隙可鑽。
而西安楊森生產的“採樂”去頭屑特效藥，上市之初便順利切入市場，銷售量階階上升，一枝獨秀。
“採樂”的突破口便是治病。它的成功主要來自於產品創意，把洗髮水當藥來賣，同時，基於此的別出心裁的營銷渠道“各大藥店有售”也是功不可沒。 去頭屑特效藥，在藥品行業裏找不到強大的競爭對手，在洗髮水的領域裏更如入無人之境！採樂找到了一個極好的市場空白地帶，並以獨特產品品質，成功地佔領了市場。
“頭屑是由頭皮上的真菌過度繁殖引起，清除頭屑應殺滅真菌；普通洗髮只能洗掉頭髮上頭屑，我們的方法，殺滅頭髮上的真菌，使用8次，真對根本。” 以上獨特的產品功能性訴求，有力地抓住了目標消費者的心理需求，使消費者要解決頭屑根本時，忘記了去屑洗髮水，想起了“採樂”。
九、海爾氧吧空調，有氧運動有活力
提起空調行業，大家想到的往往是“價格戰”，正當大家在猜測誰將是第一個打響價格戰槍聲的企業，並比去年提前多長時間開槍的時候，市場上出現了一種令消費者的眼睛為之閃亮，併為之驚歎的產品：氧吧空調。 在遭受“非典”、“涼夏”、原材料漲價等多重“壓迫”的20，海爾空調仍有不俗表現，最主要的因素來自於產品(概念)創新氧吧空調。
與其説是產品設計的成功，不如説是概念創新的成功，是對消費者生活密切關注而誕生的滿足需求方式的成功。氧吧空調的創意很簡單根據室內因封閉而導致氧氣不足(雖然這種相對的氧氣不足對人並沒有多大影響)，通過空調增加氧氣含量；而且原理也很簡單據設計這種空調的海爾空調專家介紹，這種空調的原理非常簡單，只是在空調上加上一種特殊的富氧膜，使通過這從膜的氧氣濃度提高到30%，然後用氣泵將含有30%氧氣的空氣導入室內，從而保證室內空氣氧氣充足，既保證了人們的活力，又避免了空調病的發生。
海爾氧吧空調，通過產品(概念)的差異化設計，實現了又一次超越。在其它各空調品牌高舉價格屠刀腥風雪雨地殘殺時，海爾又一次通過一個簡單而偉大的創新產品(概念)獨享高利潤。
十、匯源果汁“冷”熱市場
年6月3日，在果汁市場一片熱戰聲中，匯源集團在北京正式啟動“冷”計劃，國內9位著名食品專家在一份名為“匯源PET無菌冷灌裝技術鑑定書”上籤下自己的名字。
包括中國輕工業聯合會副會長潘蓓蕾在內的專家認為，匯源在國內果汁行業率先應用PET無菌冷灌裝技術將使中國果汁市場進入一個“技術決定市場”的新階段。
所謂“冷”計劃，即匯源的PET無菌冷灌裝生產技術。在匯源“PET冷灌裝”廣告中，一隻橙子“唰”地撕掉了一隻代表“傳統熱灌裝”的橙子。
無菌冷灌裝技術，採用瞬時滅菌，然後在25攝氏度常温下灌裝，可以最大限度減少果汁受熱時間，使熱敏成分的損失大幅減少，從而確保果汁的口感更新鮮更自然。
有一個問題引起了許多人的不解，匯源早在20初就引進了3條無菌PET生產線，可為什麼到了2003年6月才大肆宣揚？ 營銷傳播概念而已。匯源在2003年才找到了有價值的概念。消費者能否分辨出熱灌裝的果汁與冷灌裝的果汁哪個好喝呢？否也。但消費者都能很明顯地感覺到“冷”的才好喝，“冷”的才不會使營養成分受損。我們沒必要去研究所謂的“熱灌裝”到底對營養和口感有多大影響，但只要大家普遍認為“冷”的就比“熱”的好就足夠了！營銷，把產品鋪到消費者面前，更要把價值概念鋪進消費者心裏。
案例十一、網絡思維與商戰
在快餐業中，馬鈴薯被視為“在嚼漢堡包、喝牛奶之間用來打發時間的東西”。但凡是去過麥當勞快餐店的人都知道，麥當勞的炸薯條選料精心、操作過程特別。這是麥當勞的奠基人克拉克費盡心機摸索炸薯條工藝的可貴成果。
克拉克買下麥當勞之後，計劃首先從炸薯條入手，將麥當勞的標準口味散播到全國的各個角落。為此，他走訪了全美馬鈴薯和洋葱協會，向專家們請教。在專家的幫助下設計了自己的貯藏方式，並將馬鈴薯用油炸兩次。
這樣炸出的薯條金黃閃亮，看上去就十分誘人，更不用説吃了。顧客們驚詫於經過如此複雜加工的薯條竟以一毛錢賣給他們，於是就絡繹不絕地來到克拉克的新店裏。克拉克用炸薯條吸引顧客，賣給他們的卻是漢堡包和飲料，克拉克這一招十分奏效。
[試析] 用營銷原理舉例分析麥當勞經營成功的原因。
[分析] 營銷理論認為，每一位銷售者可用有三種產品：廣告產品、銷售產品、盈利產品。沒有人因為銷售者做了甲產品的廣告，而認為其不能銷售乙產品，也沒有人會認為銷售者銷售乙產品就不能用丙產品來創利。
麥當勞正是運用了這一營銷原理，在用炸薯條吸引眾多消費者的同時，又將漢堡包、飲料送進了他們的肚子。這就是廣告產品(炸薯條)，與銷售產品(漢堡包、飲料等)之不同。
另外，如汽車商人在賣轎車時，價格是很低的，以便吸引顧客、與同行競爭。但你買了汽車，多少還配一些附件或裝飾用品吧，比如空調、音響等。好，汽車商就從這裏賺錢。
再如，施樂複印機剛剛問世時，並沒有多少人瞭解這種價格昂貴的機器有什麼用處，幾乎無人問津。施樂公司乾脆開展起復印業務，一兩分錢復印一張，這可是賠本買賣。但當越來越多的企業老闆發現其辦公人員頻繁地跑往復印店時，就禁不住產生了購買複印機的願望了。這就使銷售產品(複印業務或汽車)與創利產品(複印機或汽車配件與維修)之不同。
兵法曰：兵無常道。商戰亦無定式。這種網絡思維的核心在於打破直線式的僵直思維，讓思維在空間領域發散、在時間領域延伸，形成縱橫交錯的立體思維框架。
案例十二、普拉斯公司的“文具組合”
文具生意雖然很大，但每次買賣金額不多，原因是本身價值不高。另外，文具是一種競爭較激烈的行業，所以經營者感到非常困難。
有一家叫“普拉斯公司”的專營文具企業，經營了十多年仍沒有多大起色，雖然可以掙到一點錢維持經營費用。但沒有發展的希望，經常為積壓的各種小文具而頭痛。老闆在走投無路的情況下，只好對本公司僅有的幾位員工説：“眼看本公司難以為繼了，怎麼辦呢？要麼關門，各自尋找出路；要麼大家動腦筋，開發新產品，闖出一條光明的生路”。
幾位員工如老闆一樣，為本公司大量文具銷不出去而一籌莫展。按原價出售則無人問津，若降價拋售，公司財力承受不了。大家心急如焚。一位剛剛在公司工作了一年的女孩子，叫玉村浩美，她為公司冥思苦想。這姑娘沒有經商經驗，但她從學校出來不久，對學生們需要文具的心態非常瞭解，自己亦有切身體會。於是，她根據自己的體會設計一種“文具組合”銷售辦法，於1985年進行試銷。
市場需求是客觀存在的，問題是經營者有沒有眼光發現它和有沒有辦法把它吸引過來這是營銷學的核心問題。玉村浩美的“文具組合”一經面市，立即引起市場轟動，成為劃時代的熱門商品，在短短的1年4個月時間，共銷售出340萬盒，不但把普拉斯公司的所有貨賣光了，連工廠新的供貨也來不及。這件事一下子成為日本文具行業的特大新聞。
事實上，所謂“文具組合”只不過7件小文具：10釐米長的尺子、透明膠帶、1米長的捲尺、小刀、訂書機、剪子、合成漿糊。7件小東西裝在一個設計美觀的盒子，定價2800日元。
這樣把一些最普通的、並有大量存貨的小文具加在一起，使滯銷變暢銷，道理很簡單，它方便了消費者。一般人的辦公桌是不會有那麼齊備的小文具的，特別是中國小生的書包，更會缺這缺那的，當需要使用時，一下難以找到可使用的文具。玉村浩美這一“創舉”卻開發了潛在的消費需求，所以旺銷起來。
[試析] 普拉斯公司的員工運用了什麼辦法使其公司起死回生的？用市場營銷原理作以簡單分析。
案例十三、靠銷售服務贏得顧客
國家彩電生產A類企業的青島電視機廠，隨着產品產量的不斷提高，用户的覆蓋面積越來越大，產品的質量信譽也日益提高。與此同此，他們對售後服務提出了更高的要求，產品質量是全國第一流的水平，售後服務也要是全國第一流的水平。
早在1986年，青島電視機廠就率先在全國實行“青島電視機聯保”，並於當年被評為“全國電視機行業售後服務十佳企業”，1989年，該廠以“優秀售後服務管理企業”被列為第一批全國聯保企業，1990年被機電部評為“全國聯保先進單位”，在1991年全國各類家用電器“質量優、服務優展示評比”活動中，又被中國消費者協會評為“最佳獎”第一名。
作為廠售後服務工作的職能部門，青島電視機廠技術服務處，從機構設置、人員配備到思想建設、制度落實等方面，形成一套完整的售後服務體系。
他們經常開展職工德育教育，使技術人員牢固樹立“消費者是企業的上帝”的思想，確立了“想用户所想，急用户所急，全心全意為用户服務”的根本宗旨。在對維修人員的技術培訓方面，他們專門成立了技術培訓科，還成立了聯保業務科、質量信息科、三包管理科技維修業務科等，每年舉辦技術諮詢、現場服務維修、服務周到活動，定期為各網點免費培訓維修人員。在全國二十八個省、市、自治區建立了二百三十二個特約維修網點，做到了哪裏有青島電視機，哪裏就有維修網點。
去年，農曆二十九那天中午，青島港口材料加工廠一位姓張用户來電話反映他家的青島電視機出了故障，講明工作脱不開身，能否去家裏修，維修部門在人員緊張的情況下，派人在年三十到用户家裏，為用户修好了電視機。用户感激之情躍然紙上。“師傅將機器修好，連杯水沒喝就走了，晚上全家人看着電視，吃着年夜飯，深深地體會到買你們的電視機稱心，買的電視機放心！”
“我們只想寫封信試試看，根本沒抱什麼希望，真沒想到你們從青島趕來了，你們這樣有名氣的大廠能派人到我們這個小山溝，真是做夢沒想到！”這是在北京房山區的一位老工人家裏，當他看到維修人員千里迢迢趕到房山縣為他維修電視機時説的一番話。
新汶礦務局的用户在信中是這樣説的：“首先代表全家向該廠一流的售後服務表示衷心的感謝！承蒙廠領導對我的求助非常重視，委派了兩名技術高超的師傅，千里之遙來到華豐礦登門維修，很快排除了故障，兩位師傅的嫻熟技術，讓人大開眼界，最可貴的是，兩位師傅沒抽一支煙，沒喝一口水，沒吃一頓飯，沒要一分錢，這種高尚的風格，讓我們全家從內心感激不盡，終生難忘！”青島電視機廠優質的服務，就是這樣感動“上帝”的。對銷售網點和維修網點作定期巡迴走訪是該廠對售後服務工作的一項制度。一次他們來到山東泰安樓德化肥廠，先後為十幾位用户檢修電視機，為了搶時間，他們連中午飯都沒吃一直幹到晚上十點多，因數量太多，第二天中午接着幹，直到用户滿意，樓德化肥廠的廠辦主任説：“我一定大力宣傳貴廠的優質服務，讓我們的職工都買你們的產品。”並要在春節送蔬菜給他們廠，被技術服務處的處長婉言謝絕。
他們全年三百六十五天為用户服務，沒有節假日，遠道而來“立等可取”，一般故障“當天送修，當天取機”，最近，又在山東省建立了二十個有本廠維修人員常駐的維修部，對青島市內的離退休老幹部、烈屬、病殘人員定期走訪。有位三十年代的老烈屬李大娘家裏的電視出了故障後，立即派人上門維修，及時修復，每逢春節都去看望老人，最近，又給她免費更換了一副新天線。老人感動地説：“青島電視質量好，人也好，俺用你們的電視機心裏踏實！”
售後服務是企業經營的重要組成部分，一流的售後服務，能提高企業的信譽，促進企業產品的銷售，起到了一定的廣告宣傳作用，用户以感激的心情來信説到：“你們的企業精神體現在優質服務中，我們為您廠有這樣好的職工隊伍感到高興，我們準備往中央電視台、《人民日報》、《工人日報》等宣傳機構寫信，反映貴廠‘想用户所想，急用户所急’的服務精神，消費者感到，購買您廠的產品稱心，買了您廠的產品放心。”青島電視機廠如此重視信譽和對用户負責的精神，受到了廣大消費者的廣泛讚譽。真誠、優質的服務，贏來了巨大的經濟效益和社會效益。
案例-娃哈哈營銷策劃
宏觀微觀環境分析
―娃哈哈藍莓冰紅茶
一、
二、
三、前言。 2 摘要。 2 環境分析。 2
宏觀分析：....................................................................................................... 2
1. 經濟環境： ...................................................................................................... 4
2. 文化環境： ...................................................................................................... 4
(二) 微觀分析：....................................................................................................... 5
1. 競爭者狀況 ...................................................................................................... 5
2. 消費者情況： .................................................................................................. 6
3. 銷售商情況： .................................................................................................. 7
4. 企業內部環境： .............................................................................................. 9
(一)
一、前言
中國飲料行業是改革開放以來發展起來的新興行業，是中國消費品中的發展熱點和新增長點。30年來，飲料行業不斷地發展和成熟，逐漸改變了以往規模小、產品結構單一、競爭無序的局面，飲料企業的規模和集約化程度不斷提高，產品結構日趨合理。中國飲料在品牌方面的發展成果顯著，全國性品牌已有十幾家，五類產品中22個品牌被評為中國名牌。
二、摘要
飲料作為一種飲用資源，隨着人們生活水平的不斷提高，與人們的生活越來越緊密的聯繫在一起，飲料在人羣中的消費比率將大大增加。隨着市場的不斷細分，飲料除了其傳統的解渴功能外，又衍生出了各種營養飲品，使人們能夠更方便、更快捷、更健康的飲用。茶飲料也比較明顯，消費者選擇茶飲料，與可樂相比，可能又多了一個訴求：“健康”。也就是説，可樂沒賣起來的“健康”恰恰是消費者選擇茶飲料的重要理由之一。
為了瞭解市民對各種飲料的認知途徑、消費習慣及各種飲料在市場上的知名度、美譽程度、市場佔有率，我們進行了本次調查，為各大飲料生產企業提供有用的市場信息，為消費者進行科學、理智、健康的消費提供幫助。
三、環境分析
(一) 宏觀分析：
國內大環境：近幾年，中國飲料行業產值增長速度均超過GDP的增長速度，良好的發展前景，加之整個行業市場化程度較高，吸引了國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈，
此起彼伏。
居民消費能力上升，市場步入正軌，國內飲料行業的運行保持穩定發展態勢。2009年1-11月我國飲料製造行業實現累計產品銷售收入664,260,573,000元，比上年同期增長了19.93%；實現累計利潤總額61,029,265,000元，比上年同期增長了28.78%。2010年1-5月我國飲料製造行業銷售收入比上年同期增長了26.18%；累計利潤總額比上年同期增長了25.17%。 2010年中國飲料行業逆勢而動，一邊是飲料巨頭加快擴張，一邊是一批以具有健康概念、以獨特的農產品為原料的新產品快速湧現，如以，以河北滄州金絲小棗為主要原料的好精神棗飲料，以蓮芯、金銀花、百合為原料具有清咽利喉功能的“蓮芯雪”飲料等，包括以茶為原料的飲品。一時間中國飲料行業異常活躍。
未來3年，我國將成為世界飲料第一大國。在這個背景下，國內外飲料巨頭正在運籌備戰，為爭奪世界飲料第一大國的市場而努力。我國飲料市場將正式進入“戰國時代”，健康價值成為未來中國市場飲料發展的必然方向。隨着中國經濟的發展（GDP總量超過日本全球排名第二）,人們的生活逐漸改善。人們已不再滿足於基本的温飽，對生活的有更高的要求。經過20多年的發展，目前我國飲料市場已由當年普通的“汽水”一張單一的面孔，發展為由碳酸飲料、果汁飲料、功能飲料、含乳飲料等瓜分天下，蔬菜、粗糧、大豆、咖啡等飲料尋求突破的市場新格局，同時新企業、新產品裹挾着新包裝、新工藝、新概念鋪面而來，國內飲料市場競爭加劇，並形成了一批口碑極佳的品牌。
產品質量不斷改善，質量合格率不斷提高，品牌信譽日趨提升。
1. 經濟環境：
軟飲料在最近幾年大規模的進入市場，其龐大的市場空間使國內外廠商紛紛加入，競爭十分激烈。但，軟飲料仍然處於市場導入階段，還有很大的發展空間，一是隨着人們生活水平的提高，飲料的消費量有所上升；二是中國飲料人均指標遠低於世界平均水平；三是整個行業進入快速增長期，每年平均增長率為21%，所以市場前景較大。茶飲料以貼近國人口味、崇尚健康的特點成為消費者的新寵。隨着茶飲料日益得到市場認可，越來越多的飲料品牌看好了這一市場。“最明顯的就是可口可樂公司，現在他們在茶飲料上的推廣力度遠大於碳酸飲料。”
2. 文化環境：
中國是茶的故鄉，是茶的原產地。中國人對茶的熟悉，上至帝王將相，文人墨客，諸子百家，下至挑夫販夫，平民百姓，無不以茶為好。人們常説：“開門七件事，柴米油鹽醬醋茶”。由此可見茶已深入人民各階層。藍莓可防止皮膚皺紋的提早生成，長期飲用，可使皮膚光滑有彈性；花青素能減輕眼部疲勞及提高夜間視力，是很多藥物無法比擬的；同時，針對上班族和老年人來説，花青素可以抗癌並減少心臟病，防止腦神經老化、增強人機體免疫力。此外，藍莓中還富含維生素C，有增強心臟功能，預防癌症和心臟病的功第一文庫網效，能防止腦神經衰老、增進腦力；對一般的傷風感冒，咽喉疼痛以及腹瀉也有一定改善作用。
隨着生活質量的改善，都市人對年輕活力的追求與日俱增，現代女性渴望健康美麗，青春永駐；男性則希望自己充滿活力，精力充沛，就連韶華不再的中老年人，也希望自己永葆“年輕態”。因此，大眾對對年輕活力的需求日益增加，化粧品、保健品等風靡一時。但專家一直認為，食補和運動，更有助於延緩衰老，保持年輕煥發活力。我們從品類競爭中（Consumer Panel監測數據）能明顯看到，茶飲料對可樂的替代（衝擊）是非常嚴重的，原因就是它比可樂多了一個理由：健康。
(二) 微觀分析：
1. 競爭者狀況
1) 競爭格局基本穩定，寡頭壟斷市場結構大致形成
目前，中國飲料市場已形成了可口可樂、百事可樂、統一集團和頂新集團4大系列品牌相互角諑的態勢。具體來看碳酸飲料、茶飲料和功能飲料的市場屬於寡頭壟斷的市場結構，寡頭壟斷的市場結構説明競爭不在是一般意義上的完全競爭，而主要集中在幾個少數寡頭之間。由於存在一定市場壁壘，一般小型企業很難進入。
2) 品牌間存在較大的差異性，此消彼長成為必然趨勢
中國飲料市場，各種各樣的飲料層出不窮，如果某品牌處於優勢，其它品類必然處於劣勢。尤其是近幾年，快速發展的果汁飲料、茶飲料、功能飲料均對傳統的碳酸飲料和瓶裝水市場造成了一定的衝擊和瓦解。娃哈哈從國際率先引進了先進的生產技術，推出了一款藍莓冰紅茶，果汁含量在5%以上。“康師傅”是茶飲料銷售的主力軍，該品牌的紅茶能佔據紅茶類飲料五分之三的銷量，剩下的市場份額由“統一”、“麒麟”等多個品牌分享；在綠茶方面，“康師傅”、“統一”的銷量最高康師傅成為中國包裝茶飲料市場的領導品牌，有一批忠誠消費者；統一、健力寶、可口可樂、百事可樂等紛紛殺入茶飲料市場，市場的不確定性和教育市場的風險；教育成功後，其他生產企業的跟進。康師傅與統一兩大飲品巨頭的財報表均顯示，其營銷費用均超過毛利的一半。今日，中國飲料工業協會公佈了一項由CTR媒介智訊所做的調查報告。報告顯示，今年飲品銷售旺季之前的1-5月，娃哈哈、康師傅等品牌不惜血本投放廣告造勢。其中，娃哈哈投入15億元，同比增長1)本站○(090%，居榜首。10大品牌共計投放廣告60億元。
與去年相比，今年飲品巨頭可謂“痛下血本”。投放金額排行榜中，娃哈哈以15億元從去年的第15位，一躍成為老大，投放增幅高達1090%。康師傅則豪擲9.4億元，從去年的第5位升至第2位，同比漲幅223%。10大品牌中，除原葉較去年略有減少外，其餘增幅至少為40%。
2. 消費者情況：
有消費者表示，對於藍莓的神奇功效其實早有耳聞，但市場上購買藍莓並不太方便，且價格昂貴。
在這次調查中，我們瞭解到以下信息：
1 如下圖，有57%的消費者表示平均一個星期內買1-2瓶飲料，有30%○
的消費者表示一個星期內會買3-5瓶飲料，而隨着當今社會經濟的發展表明隨着人們生活水平的提高，市場上對於飲料的需求還將會持續增長。 【數量】
2隨着調查結果表明，有60%的消費者對於飲料接受的價位在2-3元，而有○
35%的消費者表示願意接受的價位在3-4元，為此，我們制定了量的定價方案：/
【定價】/
1、藍莓冰紅茶的正常價位為3.5元/瓶；
2、藍莓冰紅茶的促銷價格為2.8元/瓶，以此來吸引大多數消費者 的目光，從而為藍莓冰紅茶的進入市場大戲一個堅定的基礎
3圖表表明，娃哈哈的茶飲料為繼康師傅和統一之後的最大贏家，但其○
在市場上的份額遠遠不如康師傅和統一，僅為7.5%，為此，我們經過無數的研究、創新，開發了藍莓冰紅茶這一獨特的口味來進一步的搶佔
市場
4大多數消費者表示新產品上市最關心的是口味問題，○，其下依次是價格、廣告、包裝等，僅有極少數的消費者表示最為關心代言人、生產日期等問題，而且僅有12.5%的消費者表示知道了藍莓冰紅茶這個飲料，因此我們應該在成本部分儘量節約，加強對於廣告投資。而且大多數消費者表示對藍莓冰紅茶的口味懷有濃厚的興趣，其次是因為藍莓的功效。/【客户價值】/
5由圖可知營養快線是娃哈哈的主打產品，其市場佔有率在企業中身居○
首位，因此為了擴大企業的市場佔有率我們不能捨本逐末，應該給藍莓冰紅茶一個明確的定位將其作為一支異軍進行搶佔市場份額。/【定位】/
3. 銷售商情況：
1) 廠商之間實行雙贏的聯銷體制制度
娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢俱有先進理念，較強經濟實力，有較
高忠誠度，能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的`銷售網絡。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞賬，呆賬，使娃哈哈資產結構更加合理，流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變成一家企業在市場上單打獨鬥，為上千加企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭。
2) 構建穩定有序的共享網絡
娃哈哈在聯銷體的基礎上通過特約二批商營銷網絡，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場控制力，從而達到佈局合理，深度分銷，加強送貨能力，提高服務意識，順價銷售，控制了串貨。現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠後一週內迅速鋪進全國各地60萬家零售商，同時與大江南北，沿海內陸廣大消費者見面。
3) 與經銷商共創品牌
娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想象。可口可樂，統一，康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下於5萬，而娃哈哈考的是聯銷體政策，是成千上萬家大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網絡的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。
4) 與經銷商建立深厚的感情
a) 對經銷商信守諾言
b) 為經銷商提供銷售支持
公司常年派出一勵，而是採取包括間接激勵在內的全面激勵措施。間接激勵，就
是通過幫助經銷商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發經銷商的積極性。比如，娃哈哈到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。
4. 企業內部環境：
回顧2009年，娃哈哈銷售效益又取得雙豐收：全年營業收入已突破400億元大關，成為浙江首家利税超百億元的企業，是浙江省效益最好的企業之一。同時，22年來，娃哈哈年均增長超過70%，累計實現營業收入1900億元，年產飲料1000多萬噸，如果按照標準瓶裝計算，每分鐘娃哈哈都要賣出38000瓶飲料，今年上半年已實現營業收入200多億元，繼續保持兩位數增長，實現利潤43億元，同比增長高達九成以上。 目前娃哈哈每年新產品對銷售和利潤的貢獻率都達到40%以上，創新成了企業發展的有力支撐。 今天的娃哈哈，在網絡建設和農村市場取得勝利後，隨着飲料市場的城市爭奪戰加劇，市場重心的遷移，終端競爭日益激烈，及時採取了加強終端建設的有力措施，以經銷商當月銷售量返點部分招聘跑單員，由娃哈哈的銷售主管統一管理，加強終端控制力。
可口可樂：與奧運共振 文/本刊記者 齊馨
案例主體：可口可樂(中國)公司 成功關鍵詞：奧運營銷
市場效果：在銷量大升的同時，在夏天佔領了品牌宣傳的戰略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風頭。
可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。
營銷事件回放：
“申奧成功紀念罐”、“奧運新會徽紀念罐”和“奧運火炬傳遞紀念罐”，可口可樂的奧運營銷總是很早就開始打下伏筆。
年雅典奧運聖火 6 月 8 日抵達北京。作為雅典奧運火炬傳遞的主贊助商的可口可樂公司提前數月已經啟動了“雅典 2004 奧運火炬傳遞 --中國火炬手/護跑手選拔”活動，在中國的 20 多個城市裏選拔火炬接力選手和護跑選手。
很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近。
6月9日，奧運聖火在北京城傳遞，準備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風。可口可樂在6月5日推出的240萬罐奧運火炬接力紀念罐在很多地方銷售一空。
8月4日下午，可口可樂(中國)在北京組織了一場以“為奧運喝彩，
為中國加油”為主題的大型發佈會。即將出徵奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。以他們為主角拍攝的可口可樂新的廣告片在奧運會期間反覆播放，同時，分別以這三位體育明星形象設計的“要爽由自己”可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場限量銷售。
奧運會過後可口可樂還通過央視展開了“後奧運營銷”，在8月31日“奧運特別節目”和9月4日“慶祝奧運健兒凱旋歸來”兩個特別節目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。
藉着奧運的熱度，可口可樂20還精心設計了“要爽由自己--2004可口可樂奧運中國行”大型巡迴路演活動，並在全國範圍內舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒作為促銷產品，以100%中獎率回報消費者。
策略解析：
強調與消費者聯繫
可口可樂是世界上最早認識到體育營銷的巨大價值，並實現體育營銷長期化和系統化的企業之一。
從贊助1928年阿姆斯特丹奧運會開始，可口可樂和奧運會已經成為一對攀附而生的夥伴。藉助奧運會進行體育營銷，用整合行銷的方式傳播“與民共享”的理念，也是可口可樂的傳統。
奧林匹克運動的精神是“更快、更高、更強”，這正好吻合了可口可樂“樂觀奔放、積極向上、勇於面對困難”的核心品牌價值。作為大眾消費品，可口可樂奧運營銷的原則就是將“奧運精神、品牌內涵、消費者聯繫”三點連成一線，“如何將營銷活動、品牌和消費者達成契合，這是企業贊助奧運會成敗的關鍵。” 可口可樂公司全球奧運項目總監彼得·富蘭克林認為。
“可口可樂奧運營銷的定位不是在運動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費者來分享奧運會。”可口可樂(中國)飲料有限公司對外事務副總監翟梅在接受《成功營銷》記者採訪時説。
廣告策劃人葉茂中認為，體育營銷最基本的功能就是成為賣方(企業)和買方(消費者)改善或重建彼此關係的重要工具，雙方藉體育運動產生共振，共同的焦點是讓人熱血沸騰的體育運動。
然而與消費者的聯繫，成為體育營銷中最難被把握，也最易被忽
略的重點。業內專家稱，“贊助失敗的原因其中有一條就是由於過度以品牌為中心，而不是以消費者為中心。”
可口可樂則在奧運營銷的各項活動中，將與消費者的“分享”理念奉為天理。從奧運火炬手的選拔、奧運中國行的路演到迷你奧運會的街頭活動等，無不強調消費者的參與。“像火炬傳遞，我自己也跑了一段，覺得挺棒”，翟梅説，“你拿到火炬的那一順間，真是要飛的感覺，消費者也是，他通過你傳遞出來的那點光輻射整個身心。”
成熟的戰略加之人性化的戰術，讓可口可樂的奧運營銷得到了消費者的深度認同。
奧運策略與品牌策略相符
以傳聞中的30餘萬預先簽下奧運最熱門的冠軍劉翔，可口可樂利用“時間差”，用最小的投入獲得了巨大的傳播效應。
在奧運營銷啟動之前，可口可樂的競爭對手百事可樂已經先發制人，找到了新的廣告主題“突破渴望”， 除了很好地繼承了“渴望無限”的主題外，起用風靡港台八大明星陣容，演繹傳奇故事，在廣告爭奪上略佔上風。
對此， 2004年，可口可樂推出了“要爽由自己”的品牌主題，用這個積極的信號，表達了關注年輕一代消費者的戰略意圖。
可口可樂起用的新星劉翔和騰海濱，不僅繼續了“要爽由自己”的品牌主題，而且二人傳奇般地奪金經歷，讓世人矚目。當劉翔終於以12秒91的成績完成奧運傳奇，當騰海濱也在失利後重新贏得一塊體操金牌時，可口可樂在這次奧運宣傳戰中徹底勝出。
劉翔和騰海濱廣告中“去雅典奧運”，並且實現了金牌夢想這樣的事實，已經很好地詮釋了“要爽由自己”的內涵--“用自信贏得成功”的品牌精神。
而百事可樂因為沒有推出與奧運相關的廣告，自然敗下陣來。可口可樂在這一回閤中，抓住機會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售。劉翔奪得奧運冠軍後，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脱銷。
長線策略“押寶” 奧運代言人
可口可樂在雅典奧運期間被公認為是廣告策略的最大贏家。最被業內人士稱頌的是，可口可樂在選擇體育明星作為廣告片代言人時的獨到眼光。選擇劉翔、馬琳和滕海濱三位年輕的運動明星作為奧運代
言人，並且他們都奪取了奧運金牌。
雖然也會有運氣的成分，但這與可口可樂事前周密的調查和客觀的評估密不可分。“早在一年多以前，可口可樂就開始佈置奧運戰術策略，然後跟相關的政府機構瞭解信息。我們當時選出了20多個最有希望奪冠的領域，從這裏面又要選擇出合適的運動員。要有良好的形象，又能很好地傳達品牌內涵，而且是能拿金牌的運動員，同時也要考慮到一些在國際被關注，而中國現在還沒有突破的項目，像田徑。”翟梅表示，“其實這裏面有'押寶'的成分。初步定下來是在2004年的4～5月份。而且談得非常順利，像劉翔不到一個星期就談妥了。”
“拿不到金牌或比賽失敗的可能性我們也考慮過。我們不僅考慮這一屆，還考慮到未來。” 翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時談到，“他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長線，不光是2004年雅典奧運會這一次，還有的奧運會。”
可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。
AMD：用巷戰虎口奪食 文/李剛
案例主體：AMD
成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝 案例主體：AMD
成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝
市場效果：從在正規PC廠商的產品中罕有被採用，到AMD芯片在中國的銷量已經佔到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。
芯片可能是最典型的高科技產品之一，芯片的營銷似乎總是在技術之後的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處於弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由於在渠道和價格方面的成功策略。
營銷事件回放：
11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。
到，英特爾佔有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被採用。
郭可尊上任後，通過與神州數碼合作，大幅增加了分銷商的數量，並且開始能為終端用户提供售後服務。隨着AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。
，AMD芯片在中國的銷量已經佔到全球銷量的15%至18%。
策略解析：
與本地渠道合作
20之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被採用。事實上，在兼容機市場上英特爾也佔據着絕對的優勢，AMD惟一存在的理由就是低價。
AMD的渠道體系在中國也長期處於一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不
是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然後分給內地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處於銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪裏都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用户的需求。
沒有分銷體系，更沒有服務體系，AMD的內部人士表示，公司有心為用户提供服務，用以維護AMD在DIY用户心目的形象，但是，AMD在進入中國多年後依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產品的真偽一時難辨。
到年，英特爾佔有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。
月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏”處女“之戰，郭可尊甚至不惜遠赴千里出現在名不見經傳的江西地方電腦品牌--晨創的新品發佈會上。
近年來，AMD的最得意之作當屬與國內渠道巨頭神州數碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益。
2003年，郭可尊數次造訪神州數碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產品分銷商的數量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統，為最終客户提供售後服務和產品真偽辨別服務。
隨着AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯想的2999元電腦更是全面採用AMD，這對AMD進一步在品牌機市場發展埋下了伏筆。
年，AMD芯片在中國的銷量已經佔到全球銷量的15%至18%，”這意味着在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。“
在價格冰點處撕開防線
聯想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。
長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產品數量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的OEM廠商的生產和產品命脈，在中國建立起以聯想、方正、同
方、TCL等直供客户為基礎的壟斷體系。從技術研發、產品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規則的名義之下，君王一般的英特爾給生態鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的PC業變得愈發困窘時，英特爾的”銀彈攻勢“越發成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。
在此大背景下，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。
2004年給AMD提供了一個機會。這一年也被PC業界公認的”死亡之年“，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點。
越來越多的企業一邊忙於不堪目睹的價格戰，一邊竭力遊説英特爾提供更優惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，於是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區PC老大的聯想也不例外。2004年中，聯想集團純利只微升3.5%，聯想股票價格應聲而落。
在推出2999電腦前，聯想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯想推出低端產品。但在競爭對手的夾擊之下，聯想的低端策略不得不執行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。
以2004年底的處理器價格比較，AMD主頻為2.2G的處理器價格僅為400元，而英特爾的賽揚2.2G左右的處理器價格卻要480元，而在高端市場上，AMD的處理器價格優勢更大，奔4處理器3.0G價格大約在1700元左右，而AMD64位處理器3.0G價格只有1500元不到。
作為英特爾國內最大客户，聯想的倒戈讓英特爾失去了一統江山的局面。
習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯想推出2999元的產品不能滿足用户基本應用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認為”這是聯想對客户不負責任“。
除了以降價方式打壓AMD，英特爾也以同類產品抵制AMD，此外，英特爾也在數字家庭等領域廣結同盟，提前為AMD設下陷阱。
客觀上看，和英特爾苦鬥了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。
正如《商業週刊》所言，”AMD在2004年市場份額上升超過1%……在期間，AMD或許真的能從英特爾那裏搶走不少市
場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑藉新技術而大出風頭。"
從份額上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠，但從營銷角度看，AMD已經衝破英特爾長期製造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務器中都開始大規模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規PC廠商的產品中罕有被採用，到AMD芯片在中國的銷量已經佔到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。
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