人才管理的四大要素是什麼精品多篇

.通用人才 篇一

這種人才對組織的價值較高，普遍性也很強，並且所具備的技能能力是很容易被學習和模仿的，因而很容易被替代。但是通用人才對公司的貢獻也很大，比如企業中的人力資源人員、財務人員等。組織對通用型人才的管理要採取嚴格的目標管理和制度管理兩種方式。他們的待遇水平只要與社會平均水平相當就可以了。

拓展閲讀 篇二

快樂的員工會提供相對高質量的服務。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲於應對不相干的事情。

新進入的員工往往會有個人的遠景，有時它會跟公司的遠景相沖突。否定或者排斥它們是大措特措的，因該去引導，為員工制定發展計劃，儘量的將兩個遠景合二為一，牽引到公司的發展軌道，即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客户一樣，都是我們的資源。

員工能不能改正錯誤的行為，管理者的態度是重要的關鍵。規範員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長，所以在規範員工的時候，經理人首先要有個目標，你希望員工改變什麼行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計劃。另外規範員工時，管理者也要在心中設定各種狀態，如果員工沒有改進的話，下一步要怎麼做。

首先，管理者要問自己，為什麼無法改變員工的行為？是激勵方式錯了嗎？每個員工想要的東西不同，如果沒有針對員工的特殊要求，你的規範行動可能遲遲看不到效果。 管理者的你經常遇見下面的情況，而遇見下面的時候你是不是也這樣做呢

一 、避免情緒化

很多管理者發現員工犯錯的時候，往往在極度憤怒下批評員工。這樣導致會失去焦點。要知道重要的不是批評員工、發泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進行檢討。瞭解員工的狀況，並説出自己的期望，才能達到糾正的效果。

二、不要延續糾正

發現問題的時間，管理者要儘快做出迴應， 讓員工瞭解哪些地方出問題，當你隱藏問題的時間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續錯的行為，儘快做出迴應，可以讓員工儘速發現，儘早改進。

三 、直接針對問題

教導員工時候，要直接針對員工的特殊問題，讓他們瞭解問題出在哪裏。找出員工最能改進的地方，而不是用很廣泛的問題來教導員工，或是林林總總列出了很多員工改進的地方。這樣員工還是不瞭解問題出在哪裏，可以從哪裏改進。

適時的多和員工交流，瞭解員工真正需要的是什麼，首先從自身出發，和員工共同攜手改正錯誤，達到出人意料的效果。

當你成為一名領導以後，有時不免會感到這樣的衝動，你想説：“請看看我做出的成績。”

當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？

關於“企業管理過程中如何有效規範員工行為？”的全部介紹就到這裏了，好的方式能夠讓員工很好的接受，並且不會遭到牴觸，所以作為創業者這方面的知識還是必須要學會的。

.輔助人才 篇三

輔助人才所具備的技能能力是別人很容易學習和模仿的，並且工作對組織價值貢獻也不高。然而很多企業還是需要這樣的人才，對於輔助型人才，企業應以受理為導，只要按照流程、制度、標準和工作手冊要求員工，就能夠實現預想的工作結果。典型的輔助性崗位包括前台、保潔、保安、生產線工人等。企業可以採取勞務外包、勞務派遣等僱傭形式，以降低企業管理成本，提高組織利潤。

.核心人才 篇四

核心人才所具備的技能很難被替代和模仿，在組織中更是起到至關重要的作用，缺少了核心人才，組織的業績會受到嚴重的影響。馬荀就屬於核心人才，對喬家事業起到了核心作用。

某家生產木門的企業，在北京、上海、廣州等核心城市建立了銷售網絡，在銷售總監的不懈努力下，與各大代理商建立了良好的合作關係。很明顯，如果這位銷售總監離開企業，企業的銷售業績就受到影響，在幾座核心城市的銷售額或許也會下降。對企業而言，這種核心人才也是最難管理的，比如，他們不按時參加例會，找財務報銷高額發票，甚至和老闆彙報競爭公司老總的挖掘等。

企業老闆在沒有想到管理核心人才的辦法之前，要學會忍耐，小不忍則亂大謀，否則會影響企業的發展。管理不是教條，對核心人才的管理首先要遵循“三子”原則——最足的面子，最厚的票子，最好的位子，其次是解決找到替代他的辦法，即降核心化。這是企業中一項重要的管理方式，也是為了降低企業風險而採取的有效控制手段。

.獨特人才 篇五

對組織而言，獨特人才的唯一性較強，且價值較低，所具備的能力是別人很難學習、模仿和替代的，然而通常他們對工作的貢獻度不大。比如，一位長相漂亮的普通女職員，獨特性體現在漂亮，是別人很難學習和模仿的，但是這點獨特性與工作的關聯度卻很小，因而叫做獨特人才，此外，講師、諮詢師、高級財會師、專家學者等都屬於獨特人才。企業對獨特人才的管理可以用 “召之即來，揮之即去”的方式，企業需要這樣的人才就使用它，如果他所具備的獨特技能對組織貢獻不大，可以只保持最基本的聯繫，而不長期僱傭，這就是“合作但不僱用”的形式。