第1條 績效考核目的
1、績效考核是在必須期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質。
2、績效考核使各級管理人員充分了解員工的工作狀況，通過對員工在考核期內的工作業績、態度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，並在此基礎上制定相應的薪酬調整、股權激勵、人事變動等激勵手段。
第2條 績效考核作用
1、瞭解員工對組織的業績貢獻。
2、為員工的薪酬決策帶給依據。
3、為員工的晉升、降職、調職和離職帶給依據。
4、瞭解員工對培訓工作的需要。
5、為人力資源部規劃帶給基礎信息。
第3條 績效考核原則
1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。
2、客觀性原則，即用事實標準説話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。
3、反饋的原則，即在考核結束後，考核結果務必反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的。問題做出合理解釋或及時修正。
4、時限性原則，即績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。
第4條 績效考核時間安排
績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。
1、月度績效考核適用於勤務系列、技術系列(不含副總工)、管理系列的主管人員(不含銷售人員)。
2、季度績效考核適用於副總工、各部門經理、副經理和主管(不含銷售管理人員)。
3、年度考核：適用於本制度適用的所有人員。
第5條 考核小組組成
1、組長由總經理擔任，負責提出年度績效考核總體要求。
2、副組長由分管人力資源副總經理擔任，負責監督考核過程並負責處理考核中出現的突發事件。
3、執行組長(負責日常業務的執行)由人力資源部經理擔任，負責組織安排各部門負責人為部門各崗位做績效考核。
4、組員由其他高級管理人員擔任，負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導並監督本部門績效考核工作的開展。
5、人力資源部作為辦事機構，負責收集整理各部門考核結果並統一備案。
第6條 考核小組職能
1、成立考核小組是為了組織、實施、監督績效考核工作。
2、小組成員負責按時完成對適用於副總工、各部門經理、副經理和主管(不含銷售管理人員)的績效考核，指導並監督本部門績效考核工作的開展，審查批准分管部門的考核結果。
3、考核小組不定期抽查部門考核結果，並針對不合理的考核結果及時提出推薦並糾偏。
4、負責修正公司現有考核制度與考核實際狀況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效並易於操作，最終提高被考核人的工作業績。
5、負責處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。
一、考核目的
對生產車間員工進行績效考核的主要目的包括以下五個方面。
1.瞭解員工對組織的貢獻。
2.為員工的薪酬決策提供依據。
3.提高員工對企業管理制度的滿意度。
4.激發員工的積極性、主動性和創造性，提高員工基本素質和工作效率。
5.為員工的晉升、降職、培訓、調職和離職提供決策依據。
二、績效考核對象
1.已經轉正的正式員工（計件員工除外）。
2.實習員工、試用期員工、連續出勤不滿三個月的員工以及考核期間休假停職三個月以上（含三個月）的員工不列為此次考核的對象。
三、績效考核小組成員
1.績效考核人員。績效考核小組由三人組成，主體考核者（員工的直接上級）負責為員工評分，考核小組其他兩位成員分別為人力資源部成員、部門副總參與並監督考核過程。
2.董事長雖然不是本企業各崗位員工的最終評估人，但是保留對評估結果的建議權，並參與績效考核相關會議，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求。
3.績效考核人應熟練掌握績效考核相關表格、流程、考核制度，做到與被考核人的及時溝通與反饋，公正地完成考核工作。
四、生產車間員工績效考核內容
生產車間員工績效考核指標、評分標準及相應的分配比例如下表所示。
五、考核時間安排
考核每月開展一次，考核時間為每月的xx日進行。
六、考核實施
1.收集數據：每月xx日，績效考核小組收集被考核人的考核相關數據。
2.考核實施：每月xx日，績效考核小組根據所收集的數據對被考核人進行考核。
3.業績考核溝通：每月xx日，績效考核小組將考核結果與被考核人進行充分溝通，瞭解被考核人對考核結果的反饋意見。
4.提交考核表格：每月xx日，績效考核小組將確認後的考核結果提交辦公室。
5.整理考核資料：每月xx日，辦公室指定專人將考核結果整理歸類。
6.核算薪酬：次月xx日，辦公室根據員工考核得分計算上月員工工資數額，並提交至財務部
操作工績效考核標準
本標準共計xx項，考核人每月抽取xx項進行考評，考核總計xx分，每項可重複考核。可加分，被考核人當月加分不能超過xx分。被考核人當月考評低於xx分，當月獎金全免。被考核人當月工資=基本工資+獎金。具體考核項目：
為充分調動員工的工作積極性和主動性，根據公司經營實際，制定20xx年員工績效薪酬方案如下：
一、制定原則：
1.依據公司現有組織架構分部門根據部門及崗位分別制定。
2.注重科學、合理及均衡。
3.各崗位工作結果量化考核，充分體現“多勞多得”的原則
二、績效薪酬構成：
員工績效薪酬= 基本工資+職務（崗位）工資+學歷工資+工齡工資 +全勤獎+養老金+考核工資
1.基本工資：各崗位均為300元。
2.職務（崗位）工資：根據崗位不同確定職務（崗位）職務工資共十級。
一級：620元倉庫發貨員、裝箱員、上貨員等
二級：750元會計記賬員、質檢員、行政人事員、收款員、倉儲部對貨員、電腦掃描員、三統一庫房發貨員等
三級：840元總會計、總出納、收款組長、收貨員、移庫員、一般採購人員、三統一部副開票員、三統一庫對貨員、外線路送貨員等。
四級：920元銷售副開票、修車員、配送業務（市內）、配送司機（市外）、三統一庫組長、三統一部配送員輔助採購人員等。
五級；1100元倉儲副經理、主採購、主開票、市場專員、配送業務（市外）等。
六級：1270元總經理助理、行政各經理、倉儲部經理、採購部副經理、銷售部副經理等
七級：1450元配送部經理
八級：1700元行政副總、採購經理、銷售經理、三統一部經理
九級：1880元公司運營副總
十級：2780元總經理
3.學歷工資：大專以上學歷及藥學專業職稱人員。
標準： 中專：50元藥士：100元
專科：100元藥師：300元
本科：150元執業藥師：500元
4.工齡工資：每年50元，500元封頂；每年六月調整一次。
5.養老金：根據國家相關政策，單位為員工繳納養老金，現企業應交部分以現金形式發放，個人自行繳納。對應第2款崗位分為10級
一級：130元
二級：150元
三級：160元
四級：180元
五級：200元
六級：230元
七級：250元
八級：300元
九級：320元
十級：420元
以上基本工資、職務工資、養老基金均按考勤發放。
6.滿勤獎：指自然月滿月出勤，標準為100元
7.績效考核工資：根據部門特性採取不同的考核計算辦法，採購、銷售、三統一、配送業務直接與銷售完成指標情況掛鈎；倉儲部根據個人工作量計提；行政各部門依據業務部門的平均數計發。
三、分部門員工績效考核工資
（一）、銷售部：
1.主（副）開票員：
（1）銷售完成額x計提比例x回款率x銷售毛利率達成率計提比例銷售任務完成80%（含）以下無考核工資
銷售任務完成80%--100%（含）按萬分之八
銷售完成100%以上，超額部分按千分之一點五，任務內部分按萬分之八。
（2）超期第一個月回款按萬分之七計發，超期第二個月回款按萬分之五計發
（3）超過三個月未回款的，按金額的千分之一績效扣減，直至款項收回，同時該筆回款責任由部門經理承擔，扣減銷售員的同時按同金額扣減部門經理。
2、市場專員按部門人均績效計發。
3.部門副職按部門人均績效倍計發，承擔任務區域任務完成情況作考核但不計發。
4.部門經理按部門人均績效倍減去超期回款扣減。
5.回款計算截止日期為每月10日。
6、每名主開票員配備一名副開票員，副開票員按月分擔主開票的銷售任務（逐月增長），區域總任務完成且副 開票員任務完成按以上各條考核，以主、副銷售額比例計發其考核工資；區域總任務完成副開票未完成主開票不享受考核工資。
（二）“三統一”部
開票及業務團體按下列標準計算根據權重計提，部門經理按員工人均數的倍計發，不計提部門績效
（1）銷售完成80%以下(含)不計發。
（2）銷售完成80%--100%（含），按千分之一計提後乘毛利達成率扣減超期回款。
（3）銷售完成100%以上，基礎任務部分按千分之一，超額部分按千分之一點五計提之和乘毛利達成率扣減超期回款計發。
（4）按期未回款部分按萬分之六扣發。（縣院4個月回款期，基層2個月回款期）
（三）採購部：同銷售部及三統一銷售部掛鈎。
（1）一般人員按照兩個銷售部門的平均數計發
（2）主報計劃員、部門副職按兩個銷售部門的平均數的倍計發。
（3）部門經理按兩個銷售部門平均數的倍計發
（四）倉儲部：
（1）收貨人員：零貨（按品種）及整貨（按件數）計發標準分別為整零均為xx元。
（2）移庫上貨員：計發標準為xx元。
以上兩項在收（移上）貨組平均分配。
（3）發貨人員（2）、核對人員、裝箱人員四人為一組，按發貨品 種數及整貨件數，標準分別為整件xx元/件，零貨條目（一個品種為一個條目）xx元/條計提，人均發放。
（4）三統一庫：按一個發貨、對貨、裝箱小組對待，條碼掃描員不計提三統一庫房小組績效，按三統一庫房平均績效公司計發。
（5）部門副職按已轉正人員人均考核工資的。倍。
（6）部門經理按已轉正人員人均考核工資的倍。
（五）配送部：
1.配送司機：考核工資結合出車情況、安全情況及油耗綜合考核
（1）出車費：合陽、韓城、澄縣為80元；
西安、大荔、潼關、富平、蒲城、白水為70元；
華縣、閻良為50元；
河北、三統一、西塬、華陰醫院為20元。
（2）安全情況： 200元
（3）油耗：實際線路耗油量結合核定線路耗油量的節（超）的30%乘以月底即時油價後的節（超）金額進行獎勵（增加）和處罰（扣除）。
2.配送業務員：按照配送金額的萬分之五乘以回款率計發。
3.市內配送員：按配送金額的萬分之七乘以回款率計發加安全獎200元，市內配送主管按人均數的倍計提。
4.外線路送貨員：暫按原出車補貼標準執行。
5.修理工：本部門司機員工平均數的倍。
6 部門經理按本部門已轉正人員績效人均的倍計發。
（六）行政各部門及公司領導：
（1）一般員工為五大業務部門考核工資均數的倍
（2）總會計為五大業務部門考核工資均數的倍
（3）公司總助、部門經理為五大業務部門考核工資均數的倍
（4）行政副總為五大業務部門考核工資均數的倍。
（5）公司營運副總為五大業務部門考核工資均數的2倍。
（6）總經理為業務部門考核工資人均數的倍
以上結合個人出勤情況計發
四、門店績效薪酬
1.店員、收款員、副店長、店經理職務（崗位）工資和養老金分別按一級、一級、二級、三級對應標準的80%發放，基本工資、工齡工資、學歷工資、全勤獎按通用標準執行以上各項結合考勤發放。
2.考核工資標準分別為800元、1000元、1200元，按核定毛利額完成比例進行同比例發放。
3.試用期員工試用期為一個月，按1200元標準發放，不做績效考核。
五、説明事項：
1.門衞、食堂等後勤崗位單獨制定。
2.新增崗位類別參照確定。
3.試用期員工執行試用期工資方案。
4.公司特殊崗位已商定工資方案的不納入本次考核。
如何打造快樂的積分績效文化？如何令員工做價值、出結果？如何實現企業的自行運轉？如何令員工百分百達成企業目標？如何讓員工為自己而做？如何真正實現員工與企業共贏、共同發展？李太林老師獨創的四大績效管理創新模式可以幫助大家快遞建立企業供應的機制和文化。
全績效KSF 經常有老闆、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應該佔工資標準的比重是多少？
我的看法是企業要考慮實現“全績效”：
全員績效：只要有價值的崗位都必須實行績效管理
全面績效：只要有價值的工作都必須實行績效管理
全績效不等於績效主義。績效主義是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調將有價值的工作或崗位進行績效化。對於無價值、低價值的工作或崗位可以採用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全面的融合，以確保績效的激勵力度與驅動性。
全績效同傳統績效模式相比，在操作上具有以下特點：
1、以價值、目標管理為核心；
2、將職責按價值導向進行分割和定位；
3、依此形成目標、計劃；
4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵方向或評價標尺；
5、通過檢視、總結予以促進。
那麼，KSF是什麼？KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Succeful Factors），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合。
積分制管理
積分制管理是指把積分制度用於對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種物質待遇、福利與積分掛鈎，並向高分人羣傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性。
積分制管理的定義：簡單的説，就是用積分（（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，並用軟件記錄和永久性使用。
下面通過關鍵詞的解釋，可以更加深刻的瞭解積分制管理。
1、人的能力。人的能力是指一個人的學歷、職稱、管理人員職務、技術專長、個人的特長等等，如中專學歷、大專學歷、大學學歷、研究生學歷、經理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長，還包括個人的特長，如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴、會外語等等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個人能力大小的重要要素，員工只要具備這些要素，每個月都會得到一定數量的固定加分，也就是説，員工所具備的才能，一進入公司就可以通過積分被認可。
2、綜合表現。人的能力和綜合表現既有聯繫，又有差別，因為有能力的人不一定都能表現，所以，對一個人能力加分只是一部分，關鍵的還要考核他的表現。例如，一個人在一個階段時間內，出了多少天勤，加了多少小時的班，創造了多少工作業績，生產了多少產品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參加了哪些有益的活動，搞了哪些創新等等，一般來説，綜合表現的積分要遠遠大於一個人的能力積分。
3、全方位量化。是指用積分對一個人實行360°量化考核。如一個員工的思想狀況、工作表現、業績大小、責任心、事業心等等，因為只有做到了全方位考核量化，其積分才能代表一個人的綜合表現，才能被公司的全體員工及幹部認可，才能與各種福利待遇掛鈎。
4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單，由於要形成一個管理體系，因而又成為非常複雜的管理工作。但由於開發了“積分制管理軟件”，又使複雜的工作變得十分簡單，一部分固定積分由軟件根據時間自動生成，同時，日常的`大量扣分、獎分錄入電腦後，軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動彙總、自動排位。一般來説，不需要設專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個小時的工作量，就可以完成全部的積分管理工作。
5、永久性使用。積分錄入個人賬户後，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用後不減分不清零，多次重複使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鈎，可以與買養老保險掛鈎，可以參加出國旅遊、國內旅遊，年終可以拿到高額獎金，可以外派公費培訓，可以將積分轉為乾股，可以代買理財保險，可以享受到各種各樣的福利待遇。
在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。實行這一方法的目的就是要激勵員工，讓優秀的員工不吃虧。這一方法原理簡單，效果非常之好。湖北羣藝就是靠這一套方法，全方位調動了員工的積極性，只用了短短的五年時間，公司資產擴大了20倍，年收入增加了50倍，創造了中小企業發展的奇蹟。
如何實施K目標計劃
第一步：建立KPI或KSF。
第二步：將原來的計劃模式進行修改，將計劃與KPI或KSF進行關聯。
第三步：關注沒有計劃的KPI或KSF，這是改善的方向。
第四步：將月計劃推導至周，每週進行檢視、總結。
第五步：豐富行動計劃，保證計劃可以支持目標達成。
在很多大型企業、跨國企業，必須設立兩個委員會，一是預算委員會，一是薪酬委員會。前者是大資源分配系統，特別關注投資人的投入與回報；後者是利益再分配系統，主要關注經營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。
做好預算，最基本可以實現兩大價值：一是明確了各項目標，並使之做到系統的數據化；二是強化了內部管控，每個員工對各種支出都有責任與利益關係。
在企業管理中，老闆很多是數據盲：①不懂看或不看報表，所以不知道企業真正賺或虧了多少錢；②不做預算管理，所以該花的錢不捨得花，不該花的錢很隨意花了；③不關注數據，所以聽不到數據背後的反饋、經常拍腦袋決策
目標成功之道——K目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素：
（1）文化。做目標一定要團隊齊心，團隊協作必須要講目標績效、協作共贏文化。
（2）檢視。員工只做公司檢視的事情，必須檢視到位，關注過程與細節。
（3）計劃。沒有行動計劃，目標就是空談和夢想，而且計劃要細到周、日。
（4）激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少，而且要分層分段有力有度。
基於PPV的薪酬設計
一家企業人力總監回到《績效核能101》課堂上説：二線基層員工做了產值模式，積極性完全不同，比如以前財務部的員工們都不想做錄發票、蓋章的事情，現在搶着幹；員工以前怕工作忙、盼清閒，現在主動找事做。因為現在各項有價值的工作都實現產值化，定價計薪、多勞多得。
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多？在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什麼是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
第一條、工作績效考核。
目的在於通過對員工必須期的工作成績、工作潛力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓、工作調動以及提薪、晉升、獎勵表彰等帶給客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使員工有計劃地改善工作，以保證公司營運與發展的要求。
第二條、績效考核原則。
1、考績不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改善、提高；
2、考績應以規定的考核項目及其事實為依據；
3、考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據；
4、考績自始至終應以公正為原則。決不允許營私舞弊。
第三條、適用範圍。
本規則除下列人員外適用於公司全員。
1、考核期開始進人公司的員工；
2、因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者；
3、因公傷而連續缺勤七十五日以上者；
4、雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。
第四條、本公司員工考核分為試用考核、平時考核、年終考核三種。
(一)考核依本公司人事規則規定任聘人員，均應試用三個月。試用三個月後應參加試用人員考核，由試用部門主管考核。如試用部《本站·》門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用亦或解僱，應附試用考核表，註明具體事實情節，呈報經理核准。延長試用，不得超過3個月。考核人員應督導被考核人提具試用期間心得報告。
(二)平時考核
1、各部門主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識每月進行考核，其有特殊功過者，應隨時報請獎懲。
2、員工假勤獎懲應統計詳載於請假記錄簿內，以帶給考核的參考。
(三)年終考核
1、員工於每年12月底舉行總考核1次。
2、考核時，擔任初考各部門主管參考平時考核記錄及人事記錄的假勤記錄，填具考核表送複審。
第五條、考核年度：
自1月1日至12月31日止。
第六條、考核標準
(一)人事考核的種類。
人事考核能夠分為兩種：
1、潛力考核，就是參照職能標準，以員工在必須時間當職務的潛力，進行評定。
2、業績考核，就是參照職務標準，對員工在必須時間務工作完成的狀況，進行評定。
(二)人事考核務必把握的潛力。
人事考核把握並測評的潛力是職務擔當的潛力，包括潛在潛力和顯在潛力。潛在潛力是員工擁有的、可開發的內在潛力；顯在潛力是指職工工作中發揮出來的，並表此刻業績上的`努力。潛在潛力，可根據知識技能、體力以及經驗性潛力來把握；顯在潛力，則可能通過工作業績(質和量)，以及對工作的態度來把握。具體包括：
知識、潛在潛力、體力、潛力、經驗性潛力、顯在潛力、工作業績和質量、態度。
第七條、考評者的職責。
1、第一次考評者，務必站在直接監督的立場上，並且，對於想要特別強調的評分和評語，以及對評定有顯著影響的事項，務必予以註明。
2、第二次考評者，務必在職務、級別上高於第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語，或與第一次評定有明顯差別的`地方，務必予以註明。
特別在遇到與第一次評定有顯著差別的狀況下，需要傾聽一下第一次考評者的意見，有必要的話，相互商討，對評定作出調整。
在不能做出調整的狀況下。至少就應把第二次評定的結果，告訴給第一次考評者。
3、裁定、拍板者，參考評定經過報告，作出最終評語。
4、在職務級別層次很少的部門，二次考核能夠省掉。
5、為了使人事考核公平合理的進行，考核者務必遵守以下原則：
(1)務必根據日常業務工作中觀察到的具體事實作出評價。
(2)務必消除對被考核者的發惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。
(3)考核者應根據自己作出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。
一、考核對象
餐飲部前台主管、客户關係主管、餐飲部後台廚師長
二、考核內容與標準
1、問題發生率（月）
（1）範圍：凡不符合酒店《員工手冊》相關規定、不符合酒店標準（如：衞生檢查不達標、服務質量下滑、菜品質量不穩定等）視為問題，經餐飲部管理人員早會上指出的、酒店質檢單通知的、部門及班組填報黑單的情況，視為問題發生。
（2）計算方法：計算問題發生率時以月為單位，每月進行統計。
計算公式：班組問題發生人（次）X 100%班組當月總人數
注：班組月人均人數，取當月最高人數和最低人數的平均值。
（3）應達標準：10人以上的班組不超過20%（不足1次按1次計算），10人以內的班組不超過2人（次）。
2、工作落實情況（月）
餐飲部總監和經理交辦的、或辦公室督辦的、以文字形式明確期限完成的、人力資源部以質檢通知單的方式督辦的一切工作未按規定時間完成的，每次扣2分，每月進行一次統計，每月扣分超過8分的，當月對班組主管或廚師長作出處理。
3、全員銷售（月）
（1）餐飲部為加大銷售力度，明確到各班組以及個人下達的各項銷售任務指標。
（2）計算方法：每月進行一次統計，每少完成任務20%扣1分，每超額任務20%加1分。
4、經營指標達標率（月）
（1）為明確責任，加強經營及內部管理，按部門年初明確給各班組的各項經營指標（營業收入、食品綜合毛利率、酒水香煙綜合毛利率）。
（2）計算方法：每月進行一次統計，未完成以上經營指標扣3分，每超額完成經營指標任務加3分。
5、員工滿意率（季）
（1）員工滿意率：由部門用問卷方式徵求員工意見，員工對所在班組所有管理人員在德、能、績、勤等方面的滿意程度。
（2）計算方法：每季度進行一次
計算公式：員工滿意項目總數%項目總數
項目總數=參與問卷人數X項目數
注：員工參與問卷調查按班組人數的30%比例進行
（3）應達指標：員工滿意率不低於85%
（4）獎罰規則：員工滿意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此類推。
6、員工流失率（年）
員工在酒店工作一個月以上，然後離店視為員工流失。（病退、酒店開除除外）
（1）計算方法：以年為單位，每年進行一次統計。
計算公式：班組員工流失人數%部門年平均人數
注：每月取一個最高人數和一個最低人數，然後12月相加，再除以24，算出的。人數即為年平均人數，計算結果四捨五入取整數。
（2）應達指標：10人以上的班組流失人數不超過15%（不足1人按1人計算），10人以內的班組不超過2人。
（3）獎罰規則：每超標流失1人扣1分；每少流失1人加1分。另：所管轄班組的員工或本人受到客人的書面表揚、優秀事蹟登報或在各種比武、競賽中獲得前3名的，加0.5分/人（次），其他獎勵紅單加0.5分/人（次）。
三、考核結果（年）
每名管理人員基分為100分，餐飲部辦公室依據考核內容和標準逐日為管理人員打分，每月進行一次統計並通報，年底進行一次總的統計。並將考核結果月平均分值作為核發年終獎以及評優評先的`主要依據，月平均分值低於80分，工資下浮一檔，月平均分值低於70分，職務下降一級（即由主管降為領班，廚師長降為領班，由部門競聘產生新的班組負責人）。
如何設計薪酬、績效制度
首先談談我對這塊的整體看法：
第一，沒有絕對最優的薪酬制度；每個企業都有自己的薪酬績效制度，橫縱向對比不難發現，各類企業薪酬績效制度思路大同小異，但具體設計上卻千差萬別，個人感覺沒有絕對最優的薪酬制度，薪酬設計核心是要符合公司戰略發展需要、將公司對人力資源的導向明確。如：合理區分崗位差距、向哪類人員傾斜、重點激勵哪類人員等；
第二，不應該是一成不變的制度；企業發展階段、經營狀況因時而異，薪酬績效制度適時的變化能配合公司發展戰略、更好的服務公司經營服務。所以有的時候一個優秀的企業家會適時的主動改變薪酬績效制度，簡單的説也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現狀。
下面將薪酬績效設計思路進行簡單概括：
薪酬制度
設計理念：當下人力資源設計的理念大體有共同的認可，常見的是為崗位、為能力、為業績，這個理念感覺公司也是認可的，但是有些細節設計會沒有堅持這一理念（見下文）；
薪酬結構：通常為了體現為業績負薪，會將績效工資與崗位工資區分開，將月度績效和年度績效再做區分，現公司設計為崗位工資=基本工資+月度績效，這種方法不是説不可以，只是總體感覺沒有將設計理念更清楚的傳達；
崗位工資：崗位工資中含月度績效，結合績效考核辦法，月度績效滿分為100，係數區間為100%-50%，如果整體薪酬水平不是很高的情況下，可以理解為績效體現的是負激勵，即絕大多數人無法得滿分，意味着絕大多數人崗位工資達不到相應標準，這不能達到真正設計績效工資的目的。當然如果薪酬水平定位較高的情況下，這種方法可行，即以較高的目標薪酬激勵大家去實現；
年功工資：年功工資按現行的應該可以，但是可以説明下，由於企業性質不同的原因，年功工資在市場化企業中佔比應相對較低，我們現行的提法一般是：認可企業對員工的歷史貢獻，可以設計年功工資，但是年功工資只是補充，核心是為崗位、能力、業績付薪，此3項卓越者不太注重年功，年功過高的導向會成為熬資歷、混年限；
年度績效：這一項應該和工資總額決定機制緊密相關，估計你們工資總額決定機制會説明的，一是對下屬單位的總額激勵，一是總體上的總額可控；單純的按制度執行估計總額會不夠，具體分配方案這塊沒有寫的很清楚，感覺這塊是可以優化的；
我們通常在評估一個薪酬制度的時候會看他們的“5性”，即薪酬競爭性、內部公平性、薪酬激勵性、薪酬規範性、成本可控性。
薪酬競爭性通過市場對標確定工資水平高低，一般主張同業績同薪酬（考慮行業、地區等多因素）；
內部公平性通過崗位價值評估合理區分崗位價值，強調該高的高，該低的。低，向關鍵崗位、骨幹人員傾斜，合理拉開收入分配差距；
薪酬激勵性一般考慮兩個維度，一是通過固浮比的切分，將績效工資的比重更加市場化；二是設計差異化的薪酬模式、激勵模式，如對營銷人員設計營銷獎等；這裏很多單位會確實工資總額的總量激勵設計；
薪酬規範性主要側重調薪機制；包括套檔測算、新入體系等規範性；
成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的範圍；
績效制度
績效立足於崗位的工作職責，和薪酬形成約束機制，通常情況下績效考核抓住3點總體上看就是相對有效的：績效指標、強制分佈、績效應用。
具體來看：
考核週期：部門為季度考核、員工為月度、年度，從掛鈎實行方式看，員工月度和部門季度考核掛鈎，及時性上值得商榷。建議可以統一；
考核模式：部門360，員工上級評定這個模式沒問題，有的員工也會加上互評、自評；但是部門的模式感覺可以借鑑22的採用彙報、現場評分的形式，這個相對高效、也有適當壓力；
考核指標：指標核心就是要對業績加上定量指標，現有制度相對模糊，這個可以參考22；
強制分佈：沒有強制分佈的考核大多會流於形式，因為約束性不足，現行制度部門、員工月度缺失；
績效應用：現行方式績效基本無法得滿分有負激勵趨勢，建議位於1上下浮動；
拓展薪酬=崗位薪酬（固定+績效）+ 拓展店鋪提成（單店拓展獎金×拓展店鋪個數+拓展有效散户獎金×有效散户個數）
1、拓展崗位薪酬全部一樣，包括固定和績效，績效工資跟績效考核結果掛鈎
2、A級和B級客户配合拓展經理，給予經理補貼，拓展經理採取自由競聘，最後產生7名拓展經理，沒有競聘上拓展經理的其他拓展人員擔任拓展專員
競聘思路：針對地區講方案，同時講自己的拓展方法技術，每個拓展講一次，可以申請三個區域（第一、第二、第三志願）
3、拓展經理邀請拓展員成為其所屬區域團隊成員，拓展經理和拓展員自由組合，原則上在常態下，一個區域配備一個拓展專員，但是在區域市場有集中性拓展工作任務時（例如掃街），拓展經理可以申請邀請更多的拓展員甚至其他區域拓展經理（在其相對空閒期間或者完成階段任務的情況下）參與執行其區域的集中性拓展任務
4、將A級和B級客户的總體拓展任務數量除以拓展人員數量，成為每個拓展人員的個人基本年度拓展指標，該完成率指標作為所有拓展人員個人拓展任務績效考核目標值，同時作為區域拓展經理的拓展人員還承擔區域拓展任務完成率指標
5、C級和D級客户如果希望申請拓展，在非拓展經理的拓展員有空（自身階段拓展任務已經完成）和自願的情況下，可以派出
6、拓展經理綜合評估以半年為期限，根據拓展任務完成率、客户評價等因素對拓展經理進行評價，如果不合格，則撤銷，其他拓展專員可再次競聘該區域拓展經理職務
7、為實現不但快速拓展專賣店，同時實現拓展出有效的、高質量的專賣店，單店拓展獎金必須與新拓展店鋪的銷售業績完成率掛鈎，採取延期支付的方式，結算時間為1月、4月、7月、10月，到結算月份，只要新店開業滿三個月，按照新的開業到結算時間止的店鋪銷售業績完成率×獎金額度領取拓展店鋪獎金（向上封頂150%，下不封頂）。
8、如果是通過趙總資源實現拓展的店鋪，拓展經理提供信息，進入拓展經理的績效考核，但是不作為提成，或者酌情提成9、這種方式可以實現：
– 有能力的拓展人員可以擔任區域拓展經理，統籌整個區域的拓展工作，在一個較大的舞台上去施展才能，同時可以享有拓展經理補貼
– 有能力的。拓展人員（不論是拓展經理還是拓展專員）可以通過多拓展專賣店賺得更多的拓展獎金提成（可能一個有能力的拓展人員在多個區域實現拓展，從而賺得很多的拓展獎金提成）
– 使得拓展人員的資源在全國進行有效的流轉，整合資源最大化
– 更多的採取團隊拓展，發揮團隊拓展作業效率，快速的拓展出新的專賣店
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