摘要:“現代管理學之父”彼得德魯克(ker)曾經説過：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。”
自20xx年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對xx煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事後的監督與調控，及時採取有效措施糾正偏差，使預算管理髮揮應有的作用。
關鍵詞：煙草商業預算管理思考
預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環節
1.編制時間比較滯後，運行時效相對較低。
雖説我市每年從10月份便着手安排部署次年的預算編制工作，但由於作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反覆，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。
2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。
一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所佔權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣採取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。
二是季度預算的分解過於簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所佔全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。
3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。
一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。
二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行採取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。
4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。
預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下餘地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流於形式，使業績考核失去了公平性。
二、問題的成因及分析
上述問題綜合起來，集中表現在預算目標確立、預算體系構建、預算過程控制和預算考評機制等四個環節存在缺陷，突出表現在以下“四個不夠”：
1.預算目標定位不夠準。
一方面將預算與企業“十一五”戰略目標等同起來，定位過高。雖説預算是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，兩者有密切的聯繫，但不能等同。“十一五”規劃的時間跨度有五年，側重於企業中、長期目標戰略的實施，主要涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業如何對此作出反映；而預算的時間一般為一年，關注的是中、短期特定目標任務的完成，主要涉及企業內部運作。因此，公司戰略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定；預算目標則是戰略目標在本期內的財務具體化，為戰略規劃的實施提供必要的保證。
另一方面預算目標制定不甚科學。在預算目標制定中，編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰略層的投資中心，沒有深入分析所處的市場地位、市場環境、國家政策的可能變動給預算目標帶來的影響，沒有認真查找xx與省內其他地區間在經濟、地理、交通環境上的差距，而是一味的按照上級的要求，追求捲煙人均銷量、銷售均價等指標達到全省行業平均水平，使預算“高不成，低不就”，失去了預算的有用性。
2.全員參與意識不夠高。
一是上下互動、協作程度不高。部分縣營銷部的經理們本位主義意識較為嚴重，將精力集中在本部門個別任務效率的提高上，而對預算的編制工作持消極態度，僅在費用預算上表現出極大的“熱情”，千方百計爭得寬餘的支出指標，忽視了企業的整體奮鬥目標。
二是各預算中心的職責沒有履行到位。許多部門都認為預算管理僅僅是財務部門的職責，對預算管理委員會分配的工作當作額外負擔，經多次催促，才將質量不高的預算上報。執行過程中，各責任中心管理也不很到位，對預算執行中的異常現象沒有采取應對措施，甚至聽之任之，導致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務部門，在預算管理中“單打獨鬥”，某些工作也只好採取應付的方式，難以實現對預算的精細化管理。
3.過程控制措施不夠實。
首先，預算信息反饋制度尚未健全。預算信息反饋是預算執行過程中預算調控職能實現的前提和基礎，包括定期書面報告、臨時書面報告、例會和臨時碰頭會等多種方式，具有及時性和靈活性的特點。而我們僅僅採用了書面報告的形式，預算執行差異形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反饋也不是很及時，在一定程度上影響了調控的效果。
其次，預算調控措施沒有落實到位。財務、審計、經濟運行等部門在對預算執行差異進行分析和責任界定的基礎上，提出了一些調控意見和建議，但相關責任主體並沒有認真地抓好落實，未能積極制定可操作性較強的措施並加以實施。實際業績與預算執行的偏差沒有及時發現和糾正，預算監控形同虛設，預算目標的順利實現得不到必要的保證。
4.評價考核體系不夠全。
一方面，只設有年度綜合考評，每月（季）的動態考評沒有設立。動態考評作用於事中控制，服務於預算調控，主要是對預算執行過程中發生的預算差異予以及時確認、及時處理，為預算順利實施提供保障。另一方面，在考評中沒有遵循預算考評的可控性原則。依照該原則，各責任主體以其責權範圍為限，僅應對其可以控制的預算差異負責，而我們在考評考核中往往忽視了這個原則，將所有不可控預算差異也全部“包”給各責任中心，由他們負責“埋單”。
預算管理是一個“pdca”循環改進的過程，預算考評在這個循環中處於承上啟下的關鍵環節，對改進管理方式、提升管理水平起着重要的作用。如果把考評僅僅作為發放獎金的工具，為發獎而考評，沒有事後的差異調查和分析，沒有改進措施的落實，則不能充分發揮持續改進工作的作用。
三、全面預算管理的對策與建議
全面預算管理的過程，實際就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。針對管理中存在的問題，具體要抓好“五個提高”：
1.加強預算管理組織體系建設，提高預算編制時效。
一是提高各級員工對預算管理的認識度和參與度。預算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過程監控、全量化考核”的管理方法，沒有各單位、各部門、各級員工的一致重視和共同參與，是難以實施到位的。各級主要負責人必須將全面預算管理作為“一把手”工程來抓好、抓實，切實加強對預算管理的組織領導。公司高層管理人員要經常深入到預算運行的各個環節，及時解決執行中遇到的問題，切實推動預算管理措施的落實。
二是建立預算責任網絡，對預算實行“分級歸口”管理。在市公司本級，要按預算指標的性質實行歸口管理；對各縣級營銷部，則按授權制度實行分級控制。各責任主體要積極參與預算的編制，對各個預算項目反覆權衡、精打細算，使編制出的預算更加符合企業實際。實施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求，努力增加銷售收入，嚴格控制費用支出，使預算真正起到控制成本費用、提高經濟效益的作用。
2.加快信息資源整合步伐，提高預算編制質量。
當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系。”實現物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一，是提高全面預算管理的前提與基礎。目前，xx煙草商業的物流、資金流已整合到位，人力資源改革也基本結束，但信息資源的整合尚處在初始設計階段。現有的捲煙營銷、煙葉生產、專賣管理、財務管理等電子商務系統相對獨立，各種數據沒有得到有效整合；經濟運行數據信息分析與發展趨勢預測的方式相對較為原始，基本停留在半自動化狀態，信息化程度不高。因此，必須立足現有信息平台，加快數據中心的建設，建立分析、預測模型，為科學決策提供依據。
同時，預算管理是一項十分繁雜的系統工程，從編制到執行控制工作量非常之大，急需有先進、科學的信息系統來支持。我們要在金蝶財務管理信息系統基礎上，積極開發預算管理子系統，實現預算編制、執行控制、在線審批、執行情況分析等預算管理功能，通過預算信息網絡系統，實現預算信息及時傳遞，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。
3.實行編制方式多樣化，提高預算管理效率。
在預算編制中，要注重抓好“三個結合”，即：固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合。在傳統的預算編制方法基礎上，針對固定預算的不足，按照捲煙銷量3％左右的間隔，對費用、利潤採用彈性預算，增強預算的適用性，為實際結果與預算的比較提供一個動態的基礎。對上年部分完成或全部完成的項目，採用零基預算，一切從“零”開始，通過對項目重新進行審查、分析和考核，消除增量預算中一些不合理因素得以長期沿襲的影響。此外，在預算執行過程中還要採用滾動預算進行輔助，按季度滾動，做到長計劃、短安排。在每季度第三個月中旬着手下季度的滾動預算工作，使預算期始終保持一個固定的期間，以保持預算管理的連續性和完整性。
4.強化全程控制監督，提高預算執行力度。
預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規範與標準體系，提高預算的約束力和調控力，是順利實現預算目標的關鍵。
首先，要健全預算報告制度，構建相關、及時的信息反饋系統。每月或季（年）度終了，財務部門應採用報表、數據分析、文字説明等多種形式，及時地向各預算責任主體報告本期預算執行情況，分析並揭示預算重大差異所產生的原因，並提出改進意見和建議。預算反饋報告要突出過程與結果並重的原則，月報反饋的重點是各相關責任項目的預算執行過程，以便動態的掌握預算的運行狀況，季（年）度預算報告則着重反映各時期的預算執行結果，以便於考核。
其次，建立全方位的預算控制體系，對預算實行事前、事中、事後監控。把預算控制滲透到企業的各個業務過程、各個生產經營環節，覆蓋企業的所有部門和崗位。以業務流、資金流為監控重點，財務、審計、經濟運行、生產經營等部門為主要控制監督責任人，按照各自的預算監控權責，對預算的編制、執行、調整、考評、獎懲實行全過程監控，及時解決、修正執行過程中出現的問題和偏差。
5.加大考核評價力度，提高預算運行質量。
預算是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系，沒有以預算為基礎的考核，預算就會流於形式，就會失去控制力。考評過程中要注重個人考評與集體考評相結合，動態考評與綜合考評相結合，在科學、合理的評價經營業績基礎上，嚴格按照獎懲辦法進行兑現。
一要健全月度績效聯酬考核辦法。將捲煙銷量、貢獻毛益、可控費用、營業利潤等月度預算指標及當月的工作計劃完成質量，分別與各預算責任主體全體員工當月的績效工資掛鈎。每月末，由預算管理考核小組對各縣級營銷部及本級各部門的預算執行情況和預算指標間的差異進行確認，然後根據績效聯酬考核辦法進行獎懲。
二要把預算考評與年度經濟運行綜合績效考核相關聯。年度終了，以年度捲煙銷量、煙葉收購量、目標利潤、成本費用利潤率、人均勞動效率等預算指標為主要內容，結合《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》的要求，組織進行縣級營銷部領導班子的綜合考評，對成績優勝者予以適當獎勵。
摘 要:“現代管理學之父”彼得德魯克(ker)曾經説過：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。”
自xx年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對xx煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事後的監督與調控，及時採取有效措施糾正偏差，使預算管理髮揮應有的作用。
關鍵詞：煙草商業預算管理思考
預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環節
1.編制時間比較滯後，運行時效相對較低。
雖説我市每年從10月份便着手安排部署次年的預算編制工作，但由於作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反覆，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。
2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。
一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所佔權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣採取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。
二是季度預算的分解過於簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所佔全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的'特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。
3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。
一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。
二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行採取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。
4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。
預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下餘地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流於形式，使業績考核失去了公平性。
摘要:“現代管理學之父”彼得德魯克(ker)曾經説過：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。”
自xx年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對xx煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事後的監督與調控，及時採取有效措施糾正偏差，使預算管理髮揮應有的作用。
關鍵詞：煙草商業預算管理思考
預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環節
1.編制時間比較滯後，運行時效相對較低。
雖説我市每年從10月份便着手安排部署次年的預算編制工作，但由於作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反覆，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。
2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。
一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所佔權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣採取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。
二是季度預算的分解過於簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所佔全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的'特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。
3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。
一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。
二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行採取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。
4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。
預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下餘地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流於形式，使業績考核失去了公平性。
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