大學生人才儲備協議書

第一篇：武漢市人才儲備協議書

武

漢

市

人

才

儲

備

協

議

書

武 漢 市 人 才 服 務 中 心

武 漢 市 人 才 儲 備 協 議

甲方：武漢市人才服務中心 乙方：

為積極吸納儲備我市經濟建設發展急需人才，促進畢業生就業，根據有關政策規定，經雙方平等協商，自願簽訂本協議並共同遵守：

一、協議期內甲方應提供的免費服務（一）求職信息服務1、通過武漢畢業生就業網（（）發佈求職信息；2、加入中國武漢人才市場人才信息庫，向用人單位推薦。（二）户檔代理服務1、辦理畢業生進市就業及户口轉入我市常駐户口手續；2、管理人事檔案，提供一年期滿辦理畢業生轉正定級和幹部調動手續，兩年內辦理就業調整手續。二、協議期內乙方履行的以下義務（一）2014年門簽發的《畢業生就業報到證》住人口登記表、《畢業生就業協議書》甲方辦理報到、入户等手續。（二）乙方檔案應由本人或其畢業院校在轉遞到甲方；

月1日前持湖北省高等學校畢業生就業管理部、畢業證、學位證、市內學生集體常

）和武漢人才網

、兩張一寸黑白相片及本協議到2014年

月31日前1012

（三）落實工作單位後，及時通知甲方，並辦理有關手續。

三、協議的變更、續簽和取消

（一）乙方落實工作單位後，憑接收單位及其主管部門接收函，與甲方取消本協議。若接收單位為甲方人事代理單位，則重新與甲方簽訂人事檔案人事關係管理合同；

（二）乙方若違反國家計劃生育有關政策，協議，並將乙方户口轉回原籍；（三）乙方如未按本協議規定時間內辦理報到入户手續，視為無效；

（四）乙方隱瞞、虛報本人真實情況，經查實不符合人才儲備條件的，甲方可單方面取消本協議。四、本協議有效服務期為兩年時間從2014年7五、甲方除開展上述服務工作外，不負其它管理責任六、本協議一式兩份，簽字蓋章後生效

甲方：武漢市人才服務中心經辦人：年

月

日

日到2014甲方可單方面取消本本協議6月30日止。

。 。甲、乙雙方各執一份。

乙方：

年

月

日

月1年

第二篇：從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014

ps：在看下邊文章前先説明一下：這五篇文章是從百度貼吧轉載出來的。因為種種原因，請閲讀時保持理性和客觀求實的態度，不要搞得和貼吧裏的某些評論一樣粗魯…… 更多評論請轉到blog：

從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014（第一集）勿刪！！！

大家好，我是物美資深人力經理，經歷了物美歷年的大學生人力工作，現提供一些素材，供大家參考，扔磚頭

沈慧峯，98屆大學生，曾任綜超雲崗店、順義店、舊宮店店長，迄今仍被認為是物美最優秀最有培養價值的大學生，現為沃爾瑪最年輕的店總經理，被沃爾瑪送派美國進修半年，對外經貿mba；李瑞，沃爾瑪北方區人力培訓經理；郝雪飛，家樂福北方區資深生鮮採購；吳宏濤，99屆大學生，曾任綜超雲崗店、大興店、通州店店長，負責順義店、廣安門店開店工作，大賣場儲備店總，物美百人計劃老總辯論第一名，曾作為大學生培養典型放在物美網站，現為朝批部門經理；王長海，聯華北苑店店總；

胡煒，00屆大學生，曾任綜超雲崗店、天津店店長，曾經被喻為物美大學生的優秀代表，現為萬客隆籌備望京店店總經理；李德榮，00屆大學生，樂購歡樂谷店儲備店長；徐德霞，00屆大學生，北大光華mba，沃爾瑪店鋪副總經理；

.....

現在的大學生髮展怎麼樣大家自己看看身邊的人

作為以上人士同期的大學生，在物美怎麼樣

連志軍，98屆，erp項目組，吳篤卿，99屆，物流經理，鞏學偉，99屆，新街口生鮮經理，於雷，00屆，營銷負責人，尹攀，00屆，品類小組工作，而這幾個大學生，都曾經是物美大學生的正面典型。

當然，也有發展不錯的，邱玉棟，98屆，財務老總，張巖霖，99屆，麪包公司人力經理，王佳偉，99屆，採購高級經理。

可以預言的是，物美將為北京零售市場培養更多的高級經理，而物美為什麼留不下優秀的大學生呢（當然留下的同樣優秀）？

大家看完以上資料後使勁扔磚頭，下回我再分解，謝謝！！！

? 219.239.48.*2014-11-26 17:15

從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014（第二集）引用《超市周超市週刊]物美“百人計劃”要“賽馬”

併購美廉美、收購銀川新華百貨、斥巨資收購多處租賃的商業物業，在頻頻大手筆出擊擴

張後，物美將目光投在了零售行業目前最匱乏的資源———人才上。

日前，物美集團高調啟動“百人計劃”，即在未來5年，每年將培養至少100名物美髮展所需的高層次專業技術、管理人才，使物美的經營、管理和發展具有充足的幹部儲備。■ 變“相馬”為“賽馬”

“物美的發展很快，各個層面的崗位都需要人才。”吳堅忠表示，零售業人才缺乏已是行業頭痛的問題。隨着企業擴張速度的加快，零售企業在總部高級管理人員、區域總經理、職能部門總監、營運總監、店長、經理、組長、店員的標準層級架構中，越往上的職位，其執業人員的成熟週期就會越長，因此，中高層管理人員最為缺乏。

“百人計劃”的啟動，李晶認為是找到突破口，能建立更為廣泛的人才渠道和機制。“我們過去招聘員工，主要是看他過去的從業經歷和教育背景等，儘管我們在招聘時候也做了一些調查，但不可能完全掌握員工的實際工作能力，也有這樣一些員工，到崗後我們才發現他的能力不能適應企業的需求。?百人計劃?有嚴格的流程，總體分為選拔、培養、測評和使用四個步驟。同時，大範圍內公開競聘也提高了員工積極性。這改變了過去?相馬?不?賽馬?的傳統方法，更加強調?賽馬?，提升人才的成功率”。

“這對物美的人才資源是個突破口，對整個零售業長期缺乏中高級管理人才的現狀也有很大的借鑑意義。”吳堅忠介紹説，建立一支能夠適應國際化競爭和中國流通業快速發展的管理團隊和幹部，是物美必須面對的重要課題，也是中國零售企業必須面對的。企業和行業只有解決人才問題才有大發展。

據李晶介紹，在未來5年時間裏，物美“百人計劃”每年培養的100名將接受嚴格的培訓和賽跑的過程。比如這一計劃中的店長培養計劃，就是從店鋪經理級幹部中確定初選人員，經過考試和人資測評，選擇出合適人選後，他們將在物美髮展學院得到集中的一系列專業培訓與考試，培訓合格後，物美安排他們在總部或店鋪主要部門間輪崗實習，熟悉各個崗位，在評估中表現優秀者可安排任見習店長在實際崗位上鍛鍊。有新的店長職業空缺和需求時，就可直接擔任店長。

“這就解決了店長這一門店運營關鍵人才的問題。今後店鋪管理運營就沒有後顧之憂。”吳堅忠説：“而這，只是人才戰略中的一小部分。”

這一計劃的選拔方式分為兩種，一是從內部選拔，在每年績效評估優秀者中選擇有培養潛力的幹部；二是從外部招聘。

“?百人計劃?使物美的人才戰略更具可操作性、針對性和前瞻性，目標具體，選拔渠道多，每年按步驟有目的地培養100個，能夠滿足物美今後的人才需求，並能產生生態效應，促使物美進入良性的人才發展機制。”吳堅忠如是説。

■ 大學生計劃顯成效

大學畢業後，吳洪濤應聘進入物美工作。最開始的時候，他被分配到一個店鋪做理貨員，這讓他很苦惱，一度想過要放棄這份工作。因為，他的同學都拿着比他高得多的薪水，上班出入高檔寫字樓，而他卻只能天天泡在超市裏與商品打交道。

但是，他堅持下來了。幾年的物美職業生涯，他幹過賣場裏的所有崗位。在經過多次的培訓和考核後，他成為了物美69號店的店長，現在已經任職兩年多了。

“很有挑戰，越來越喜歡這個職業。特別是當自己經營的店鋪在同事和員工的努力下超額完成總部的計劃時，感到非常自豪。”他説：“這幾年的成長和收穫是巨大的。”吳洪濤只是物美自己培養的第一代大學生店長中的一個縮影。1998年，物美走在了許多零售企業的前頭，開始大量招收大學畢業生。這為後備人才的培養奠定了堅實的基礎。現在，這些年輕人有的已經成為副總監、總監助理或店長。

“他們年輕，學習能力強，有創新精神，是國際化競爭的人才基礎。”吳堅忠説：“2014年物美招收了180多名大學畢業生，去年招聘了400多名，今年還計劃招收300名。現在

的零售業競爭需要大量能夠學習和了解現代營銷、物流配送、計算機技術和人力資源開發的人才，這些大學生幹部正在逐步派上大用場。”

2014年成立的物美髮展學院也助力了這些人才的成長，其中就有專門的大學生幹部職業培訓。目前，物美的發展學院每年培訓6000多人次。

據瞭解，要晉升為物美的店長，必須要有門店部門主任的任職經歷。成長期平均在4至5年，大賣場還要加1至2年。“目前物美綜超的部門主任中，有5年以上崗位經歷的佔到37%，我們沉澱了大量的人才。”李晶説，這是物美的財富。

■ 好平台，好待遇，好環境

“很多業內人士説，物美面臨着人才瓶頸，其實支撐物美快速發展人才需求的是物美的培訓系統和人才晉升與激勵機制。”吳堅忠説，物美近年來吸引了大量人才，其中不乏來自沃爾瑪、家樂福、萬客隆以及國內零售企業的具有多年實踐經驗的高級人才。

張文中將2014年稱為物美的人才年。這一年，包括原歐倍德中國區總裁李鳳江、華潤萬佳原華東區總經理蔣躍敏等紛紛“空降”物美。李鳳江目前為物美集團高級副總裁，主管商品中心；蔣躍敏為副總裁，主管天津區域的業務。

“這些?空降兵?在物美實現了成功着陸。”吳堅忠笑言：“他們正飛下來，而物美恰好在上升，我們就結合在一起了。我們清楚地知道吸引和培養的人才是來幹什麼的，物美要為他們創造一個好的平台，和一個能發揮更大作用的環境。”

“他們來到這兒，待遇不會低於以前，除了有競爭力的薪酬，他們更看中的是物美的企業文化和事業理念。”他説。

物美能吸引如此優秀的人才是有着堅實的基礎的，吳堅忠介紹説，物美創業團隊和高管的學歷在零售業裏層次很高，具備國際化眼光，胸懷比較大，容納度高，無論多麼優秀的人才，物美都能很好的吸收和運用。

雖然中高層管理團隊流失是所有零售企業都存在的問題，但據吳堅忠介紹，物美反而不斷有新成員在加入。“流失率很低，中高層管理團隊很穩定。比如我們引進的店長，截至目前還沒有一個流失的。”

“物美被業界認為是最有希望對抗外資零售巨頭的民族零售企業之一，一系列併購和擴張也為物美提升競爭實力作了鋪墊。但歸根結底，零售業的競爭是人才的競爭。”吳堅忠説：“對於想通過民族零售業一展抱負的人才，物美非常歡迎！”

當然，吳堅忠也認為，物美還要不斷提高企業文化的包容性、企業運作的規範性，比如員工整體素質、管理流程化、制度化、有效的激勵政策等，提高吸引人才的能力。“吸引人才不是要靠某一方面的政策。”他説：“物美會是個好的平台，能提供好的待遇，創造好的環境，給他們一個可持續發展的空間。

? 作者：219.239.48.*2014-11-26 17:22

從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014（第三集）勿刪！！！

應該説，物美在98年-03年對大學生的管理是比較到位的，這裏面必須提到三個人，吳堅忠、張鳳茹、周申磊。

招聘、到發展學院學習、到店鋪實習、店鋪實習和發展學院回爐循環，這是物美對大學生培訓的常規套路，而大部分大學生在培訓期間也逐漸喜歡上了物美，這從他們的培訓心得和作

業中就能看出來。其中周申磊作為物美髮展學院的常務副院長付出了巨大心血，也給公司推薦了很多底子的確不錯的大學生。

而物美對大學生培養出現問題，就是大規模招聘進大學生，搞規模化生產，規模上去了，效果反而更差了，流失也更大了。

很多人包括大學生自己也這麼認為，主要是薪水低，從我和大學生的溝通了解來看不是主要原因。舉個例吧：2014年，物美大賣場招聘大學生80多名，被當時的店總扔到收銀台長達半年之久，可以想象這些大學生的心理落差。不是説這些大學生就不能收銀了，而是被扔到收銀台根本沒人管了，大學生畢竟受過高等教育，心理期望值比較大，如此一來，肯定會出問題。

而張鳳茹和周院長在03年之前對大學生可謂是呵護有加，像畢克提起周院長依然十分尊敬。物美陷入了這樣一個怪圈，手裏十分缺幹部，而大把大把的招聘大學生被人遺忘。像大賣場南區某店，一個大學生在店鋪做了百貨課長很久了，而且這個課已經有一個副課了，可是北區開店十分缺人，而人力根本不知道還有這麼個大學生幹部，這就是現狀。説白了，大學生有人招卻每人管。

? 作者：124.192.233.*2014-11-27 12:21

從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014（終極版）勿刪！！！

最近離開物美的大學生名單又增加了幾個：邱玉棟（噹噹網副總裁，98屆大學生），姜玉華（99屆大學生），高文仕（99屆大學生），作為人資負責人，我深感遺憾，畢竟這些人是物美招聘和培養起來的，而他們來物美時都是一張白紙，離開物美時一身本領，最明顯的標誌就是他們現在的薪水和福利是物美的一輩甚至更多。

在這裏，有必要要談談物美花盡心血招聘和培養的大學生為什麼會一一選擇離開，而這些離開的人都是物美普遍比較認同和重視的大學生，98、99、00屆大學生是這批大學生的精華，如今留下的不到10%。

有必要再回顧一下走的比較有代表性的大學生：沈慧峯（沃爾瑪店總），李瑞（沃爾瑪華北區培訓經理），郝雪飛（家樂福高級採購經理），楊海龍（某房產公司高級經理），邱玉棟（噹噹網副總裁），李德榮（好又多儲備店總），許德霞（北大光華mba畢業），胡瑋（萬客隆店總），晏亞輝（某著名電子大廈客服經理），胡進（箭牌公司高級區域經理）。。。。。。07年離職的99屆大學生先後有劉浩（某童裝公司銷售經理）、吳洪濤（朝批公司部門經理）、姜玉華、高文仕、黃豔均（家樂福財務經理）。。。。。。下一個會是誰？吳篤卿、李鵬、冉強？？？有的人會説，列的都是發展不錯的，的確是這樣，因為這些人都是物美老總們曾經比較重視的大學生，物美老總們的眼光還是不會差的。

物美大學生的流失恰恰在於物美引以自豪的文化。

“物美為家”被詮釋為大家都要為物美奉獻自己的一切，但問題是你把物美當作自己的家，但是物美把你看作自己的家人了嗎，很顯然物美沒有考慮到，這些大學生髮展到一定程度，需要成家，需要自己的家庭，而物美提供不了，住房公積金、福利待遇、休假均沒有，想想留在物美的大學生，冉強、沈小芬至今未婚，而吳篤卿、鞏學偉結婚都沒有舉行婚禮，他們都是凡夫俗子都需要正常家庭生活，但沒有時間沒有足夠的收入；

“以人為本”不是搞幾次年末團拜會就可以解決的，務虛不務實，大家都不説真話也就無從瞭解大家的真實想法，要命的是在物美提待遇提收入簡直被視為大逆不道；

“賽馬不相馬”也不盡然，其實領導心理最清楚，而結果是部分的個別領導重視的人更多靠嘴而不是靠幹，其實大家也都看出來了；

“合理索取”被物美顛倒使用，物美的工資制度存在制度性缺陷，表面上好象很合理，譏笑考評，打分，評估，最後還是暗箱操作，這一點很致命，可物美至今沒有根本改善。當然，地球離開誰都會轉，張文中至今未歸，李鳳江去東方家園，老懞被戰略調整，物美不是也挺好的嗎，幾個大學生的流失其實並不是什麼大不了的。

我想説的是，物美的人才戰略何時才會有真正的“建立”，黎叔説“21世紀最重要的是人才”，而黎叔不過是個賊！！！

? 作者：60.207.152.*2014-2-24 08:18

我當初為什麼要寫《從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014》系

最近一年，隨着沈慧峯、郝雪飛、李瑞等98屆大學生的逐個迴歸，我終於看見了物美的未來的希望。

當初我在貼吧上寫那三篇《從物美大學生流失看物美人才儲備1998-2014》，我的目的就是希望這三篇文章引起物美高層的注意，我這麼説，肯定會招來很多人的謾罵和板兒磚。很多同事會罵“大學生算個什麼東西”、“憑什麼物美要給大學生那麼多優待”，諸如此類，不一而足。

那是因為很多人不瞭解物美的(請您繼續關注本站：)歷史，尤其是02年以後來物美的同事。

物美從1998年開始大量招聘大學生，前幾屆甚至能夠給解決北京市户口，這種情況一直持續到近年。但是憑良心講，98屆、99屆大學生是最強，也是物美花最多心思培養的大學生。 沈慧峯、郝雪飛、李瑞、連志軍、蘇紅霞是98屆大學生，大家可以看看他們現在的崗位； 冉強、沈曉芬、吳篤卿、鞏學偉、李鵬、王佳偉、陳靖是99屆大學生，同樣可以看看他們現在的崗位；當然吳篤卿和鞏學偉身上充滿了爭議，尤其是後者。

以上兩屆大學生可以説是物美的中堅力量。

離開的人也都不錯。

晏亞輝，中關村某著名it公司營運部經理；劉浩，某嬰幼公司天津分公司總經理；張巖霖，某製造企業人力總監；高文仕，某房地產公司市場開發總監；吳洪濤，某連鎖公司營運部總監；蘭小舟，某嬰幼公司北京分公司經理；胡煒，樂天某店店總經理。。。。。。

離開的人在某種程度上來説也曾經是物美的精華和現在的損失，再看看從沃爾瑪來咱們物美的人，現在都是督導、大師傅，人五人六的，拿着高薪，可是在沃爾瑪他們都是門店的主管（課長）、經理，拿兩三千工資到了咱物美都翻了至少兩番；這就是悖論，外來的和尚真的會念經嗎？？？對於沃爾瑪來的督導和大師傅，我們店鋪的人會給評價的，他們也許會欺騙公司領導，但是他們騙不了我們門店的同事。不是經常和總監喝喝茶扎扎金花就能搞定一切的，就如我相信那些大學生會被物美重新叫回來一樣，沃爾瑪這些主管級的幹部遲早會露出真面目，骨子裏他們瞧不起我們物美人，雖然他們現在披着物美的皮！！！

我寫那三篇文章已經過去將近三年了，我當初的吶喊和呼籲總算看到了一點兒結果，我可以肯定不是因為我的這三篇文章起到了任何作用，相反，一點兒作用也沒有！！！但是，我相信我的判斷，物美，還是需要真正瞭解物美歷史和物美文化的人，而98/99/2014屆大學生是最好的財富，我依然相信我這個判斷。

讓我們拭目以待。。。。。

謝謝大家

? 作者：219.142.201.*

2014-4-22 16:25

第三篇：人才儲備

人才儲備

企業人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自己的快速成長拖死。戰略性人才儲備就是根據企業戰略發展規劃來制定戰略性人力資源規劃，即通過有計劃性的定向培養和內部人才加工，使得人才的數量、結構和素質能都夠滿足組織擴張的需求。

無論在大型人才市場還是日益火暴的招聘類網站上，企業招不到所需員工，而求職者也找不到合適崗位的情況屢見不鮮。這種嚴峻的就業形勢反映了社會的崗位需求與專業結構相脱節的矛盾。人力資源供求的不匹配，使有限的就業機會得不到充分實現。隨着時代的到來，這種矛盾將日趨突出。為此，改變人力資源供求矛盾狀況顯得尤為緊迫；架起一座連接企業、學校、學生三者之間的橋樑，實施為企業“量體裁衣”培養人才的教育模式成為必然。這就是“訂單式”人才培養模式。以企業“訂單”為依據，按照企業要求“量身定做”完成學校人才培養工作。企業從自身文化特徵和崗位要求出發，介入教育過程。從參與招生、培養目標的設定、教學計劃的制訂、課程內容、理論與實踐環節的銜接、畢業指導，甚至參與教學活動，承擔實踐性較強的教學內容，實現產學的深度合作

一是定向培養。實施定位招生、定向培養、定崗就業，把職業教育搬進課堂，在入學時就幫助學生根據個人條件和企業的“訂單”標準，設定專業方向，實施培養計劃，定準未來的發展目標。

二是課程設計。課程設置決定着學生的能力結構。深入到“訂單”企業對其整體和具體的工作崗位進行調查分析，把握其培養意向和目標後，共同確定課程方案，依據其職業崗位標準制定教學計劃，有針對性地組織好課堂教學。並且根據企業需要，採用“1+2”、“2+1”、“1+1+1”的教學模式，動態開放課程。

三是互動教學。安排學校教師輪流到“訂單”企業實習或掛職鍛鍊，優化他們的知識和能力結構，培養“雙師型”師資隊伍，安排“訂單”企業的崗位能手和技術專家到校講學，有針對性地進行崗位技能指導。

四是特長訓練。樹立“人人有才，才有各異”的思想，使學生在加強能力橫向拓展的同時，注重針對“訂單”企業的崗位特點進行技能特長的強化訓練，把學生打造成擁有一技之長、企業搶手的優秀人才、特色人才和品牌人才。

人才戰略模式

定向培養（校企合作共建專業）

人才加工（以就業為目的的崗前培訓）

第四篇：人才儲備

三種方案：

1、直接從企業外部招聘人才。這種方式成本較高，適合已比較有實力的企業。

2、企業自行培訓人才。可以招聘一些有較潛力的本科畢業生、或從企業內部選拔一些員工（因為這些人力資源的成本較低），企業為其制定培訓計劃或職業生涯計劃，提高他們的能力和管理水平，（把非人才培養成人才）將其納入企業的人才儲備。培訓最好分為短、中、長期，以適應企業不同發展階段的需要，避免出現人才斷層。

3、人才儲備外包。（不知道這樣叫是否合適）就是把培養企業人才的任務交給其單位，通常是學校。比如企業經過篩選，與某些在校學生簽訂協議：企業負責學生深造的全部費用，該學生深造結束後要為公司工作若干年作為回報（新加坡和澳大利亞就有很多企業對我們大陸學生實行這樣的政策）。又如，企業送內部員工繼續深造，該員工要繼續為企業工作若干年。企業還可以在大學設立獎學金，要求拿到該獎學金的學生畢業後要進入本企業。即使沒有附加條件，也可以擴大企業的知名度、樹立形象。微軟公司（好像是吧）就在新東方電腦學校設立了獎學金。這樣投入不多，還可以省去企業內部自行培訓的人力成本。

第五篇：人才儲備遲不得

人才儲備遲不得

發佈日期：2014-10-27瀏覽次數：329 次

許多企業取得突飛猛進的發展之後，隨着市場擴大，企業的各種資源被利用到了極限，市場營銷、產品開發、財務管理等各個部門都處於超負荷運行狀態。管理層多感到在用人上捉襟見肘，顧此失彼，長此以往，企業發展後勁不足，發展速度趨於下降。

企業出現上述症狀的原因在於缺乏戰略性人才儲備以致於人才不能滿足組織膨脹的需要，及人力資源與企業發展脱節。這種症狀是處於高速成長階段的企業的常見病。當企業經營活動以遠高於人才增長的速度發展時，就會產生人才缺口（包括數量和結構兩方面），這時高速成長帶來的副作用也顯現出來：員工滿負荷工作，身體透支、知識老化、效率下降；市場服務能力不足，產品質量下降；技術儲備缺乏人力推動，無法應對將來產品進入衰退期的市場戰略轉型；後續激勵不足，員工跳槽等等。人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自己的快速成長拖死。

企業要對高速發展之下將會出現的人才匱乏現象引起高度重視。要針對這種現象採取戰略性的人才儲備。所謂戰略性人才儲備是指根據企業發展戰略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛鍊，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為企業的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於企業的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。為企業發展戰略服務，構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在企業發展戰略的基礎上。

在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求，包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了企業發展戰略的重要組成部分。

企業進行戰略性的人才儲備，要做好以下幾點。

第一，樹立正確的用人觀念。首先要明確用人的根本目的是什麼？從人力資源管理的角度講，用人企業選拔、使用人的目的是為了實現企業目標，從這一角度講，企業用人應該是

選擇最適合崗位需求的人，即追求“人事匹配”，把文憑等同於人才，把人才多少作為競爭實力，都是錯誤的。

其次，要有明確的用人規劃，隨着現代人力資源管理的科學化、規範化，人力資源管理部門應當根據企業和單位發展戰略，以及組織內部的工作崗位的設計與分析，決定需要多少人員和需要什麼樣的人員。也就是説，用人規劃是由用人單位的工作崗位和實際需要來確定的。如果在人才使用上不對口或放置不用，或者大材小用，無論對單位還是對個人，都是沒有益處的。

再次，要營造好環境。儘快造就一個優越的人才成長環境，發揮現有人才的作用，這就是最好的招攬人才的廣告，即使今後因擴大發展而需要大量人才，完全可以以自己適宜的用人環境，網羅合適的人才。