第一篇：激勵 把人力變為資本
激勵 把人力變為資本
http://2014年8月8日7時59分慧聰網
許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？“把人力變為資本，讓企業願景得以實現。”是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話説，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把“一個腦袋＋99雙手”變為“一百個腦袋＋一百雙手”。
但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，“激勵”在人力資源管理中扮演着極其重要的角色，甚至可以説是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。
德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的abcd理論：a（accept）接受，b（believe）信任，c（caring）關心，d（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工“愛”上企業，因為“愛”是一切的動力之源。
人的情感是複雜多變的，企業的外部世界又存在着太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。
激勵的利器
利器一：與績效掛鈎的薪酬福利
有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句讚揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裏。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以“多勞多得”為依據建立薪酬機制，而是要以“高績效、高獎勵”為標杆，因為“多勞”並不意味着以“好的結果”為導向。
員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那
些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表着企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——利器二：成長空間
在森林裏，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裏，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而温室裏的樹木沒有這樣的環境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。
《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人説，“我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業裏拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。”
是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，儘管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。
所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。
利器三：尊重與讚揚
美國servicemaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪着在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌説的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。
一線員工為客户服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與讚揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員説，“那餐廳老闆説幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身髒兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱讚我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活幹起來也有勁。”
事實證明充分尊重員工並給予適時的讚揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峯。
利器四：舒適的工作環境和人文環境
企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客户則是觀
眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。
越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關係和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。
利器五：人文關懷
民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。
在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（eap）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的温暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閒活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理諮詢中心、託兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裏寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。
激勵的三種層次
在激發人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵的最大目的就是調動被激勵者的積極性和創造性，從而使組織向既定目標前進。一般來説，有三種層次的激勵：一、懲罰激勵，即體現在績效考核體系當中，能夠懲罰低績效員工的硬指標；二、獎賞激勵，通過公開地獎勵先進、讚揚優秀從而提升高績效員工的成就感；三、精神激勵，也是最高層次的激勵，管理者能使員工調整心態、自我激勵，從“我能做”變成“我要做”。對於管理者來説，在與員工的日常溝通中應該多運用後兩種激勵，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閒中流淚。
第二篇：基於人力資本產權的事務所激勵
基於人力資本產權的事務所激勵機制探討
發佈時間：2014-5-25 14:03:58閲讀次數：1709評分(0票，平均0.00分)來源：中國註冊會計師作者：彭桃英孟旺編輯：caoqiaobo
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事務所現有的激勵模式大多侷限於單獨採用一種激勵模式，如工作型模式、挫折型模式和報酬型模式等。雖然單一模式具有針對性強、較容易實現等特點。但也存在以下重要缺陷:(1)人的動機具有複雜多變性，並且每個人的需求動機各不相同，事務所也不可能對每個註冊會計師的需求動機都有比較清楚的認識。單一的激勵模式對其中一些註冊會計師有效，對另一部分可能不會那麼明顯。(2)人的需求動機一旦得到滿足，必將會產生新的更高層次的需求。所以單一的激勵模式還受時間限制。只對某一時期的註冊會計師能起激勵作用，從而使事務所面臨經常更換激勵措施的壓力。現代人力資本產權理論認為，人力資本是人的知識和技能等的資本化。註冊會計師擁有專業的技術和知識，是具有專用知識技能的人力資本，也由此擁有人力資本產權。人力資本產權是指人們圍繞或通過人力資本而形成的經濟權利關係。人力資本產權是一組權利束，包括人力資源所有權、佔有權、支配權和使用權。事務所如何實現註冊會計師人力資本產權是激勵機制的核心問題。人力資本產權的實現包括兩個方面:一個是人力資本所有者所擁有的人力資本產權的實現;另一個是用人單位所擁有的那部分人力資本產權的實現。由於契約的不完備性使得註冊會計師人力資本實際使用過程中，具有不可觀察性和貢獻的難以度量性，這決定了註冊會計師工作過程中的偷懶、搭便車等道德風險問題。增強註冊會計師的專用資本，發揮產權激勵功能，推動事務所與註冊會計師的和諧快速發展，這些條件的滿足並不是單一的激勵模式所具備的，要實現和保護註冊會計師的人力資本產權，必須要從多維度建立一個長效的激勵機制;為此，本文建議事務所綜合提出一種較全面並能長期對註冊會計師產生激勵效用的模式，為此我們認為，事務所對註冊會計師的激勵機制的設計主要從以下幾個方面着手。
一、目標管理
目標管理是一種程序或過程，它能使事務所與註冊會計師一起商定組織的共同目標，由此確定事務所與註冊會計師的共同責任與分目標，並且把這些目標作為事務所經營、評估和獎勵註冊會計師的標準，作為指導註冊會計師職位晉升的依據，並且根據這些目標建立對註冊會計師的激勵措施。在具體的實務當中，事務所可與註冊會計師商定事務所發展的總目標，然後根據不同層次的註冊會計師分別商定其分目標以及在事務所總目標實現過程中各層次註冊會計師應負的責任，將總目標層層分解到各審計項目部及註冊會計師個人。當某一時期目標實現後，事務所與註冊會計師重新商定新目標，如此循環往復，能夠使事務所對註冊會計師的激勵機制具有長期性，通過短期目標的完成來實現事務所發展的長期目標。
二、實現人力資本產權
根據人力資本產權理論，對人力資本的任何權利都包含兩部分內容:權能和利益。對事務所而言，權能是指人力資本產權主體註冊會計師對其所擁有的人力資本的權利或職能，即註冊會計師怎麼做、工作的努力程度等。所謂利益，則是指人力資本對註冊會計師的具體效用、或者説是帶來的好處，可稱為收益權，即註冊會計師行使其權能應獲得收益的權利。在人力資本產權實現的過程中，權能和利益是不可分割的。利益是註冊會計師行使其權能的目標，權能是實現利益目標的手段。人力資本產權的實現包括兩個方面:一是人力資本所有者所擁有的人力資本產權的實現，即註冊會計師個人目標的實現;二是事務所擁有的那部分人力資本產權的實現。其中第二部分很容易被忽視，事務所擁有的人力資本產權是指事務所按合同支付給註冊會計師工資，取得合同期內對人力資本的使用權來實現事務所目標。這就要求我們在目標管理當中既考慮註冊會計師目標的實現，也要考慮事務所目標的實現。只有兩者同時實現才能有效發揮激勵機制的作用。因此事務所對註冊會計師的激勵也主要從這兩方面着手。
(一)權能方面的激勵
人力資本如果離開了積極性和主動性，將一錢不值。因此，在權能方面，設計有意義的工作並對其進行有效的組織和增加註冊會計師的知識存量，可以提高註冊會計師對其工作的認知度，提高其工作積極性，充分發揮人力資本的作用。
首先，設計有意義的工作。將事務所目標與註冊會計師個人的優點和長處集合起來，提出明確的任務要求，並且讓註冊會計師明白該任務的重要性。由於所設計出來的工作要由註冊會計師來完成，因此，事務所應充分考慮註冊會計師心理的、經濟的、生理等方面的需求如有意義的工作要建立及時的反饋機制，讓註冊會計師知道他們的執業質量及存在的問題，以幫助對其工作的有效機制，提升工作能力。另外，我們還應給註冊會計師提供更多的機會如參與決策，承擔更多的貴任，享受更大的工作自由和權限，體驗更有趣和多樣化的工作等。這有助於註冊會計師比較輕鬆地完成工作任務，從而可以獲得相應的報酬，同時可以在工作中得到鍛鍊和發展，並且在內心深處產生滿足感。
其次，對註冊會計師的工作進行有效的組織。事務所要學會授權。註冊會計師一般都有工作自主的要求，並且相對來説具有較高的業務知識技能。事務所要想充分利用附着在註冊會計師身上的專業知識和專業技能，就必須有合理的授權，讓其有機會發揮自己專業領域的優勢。如可通過建立高效的審計項目組，確立以任務為導向的目標，建立相互信任和相互支持的團隊氛圍，通過有效的溝通機制以減少由於團隊中不同背景、技能和知識構成而形成的屏障，減少衝突。這樣就會把註冊會計師及其助理人員的工作有機的結合起來，形成l+1 > 2的效應，可以使他們獲得更大的成就感。
第三，知識管理。知識管理是對知識的強化整合管理。對註冊會計師個人的知識管理實質在於幫助註冊會計師提高工作效率，整合信息資源，提高註冊會計師職業能力和競爭力。如可通過定期培訓，通過授課、講座、研討會等形式，向註冊會計師傳授新的政治經濟政策及新的行業制度、準則等。這有助於註冊會計師知識的積累和更新，提升人力資本的價值和競爭力。
(二)利益方面的激勵
在利益方面的激勵主要是事務所收入分配製度問題，即薪酬激勵機制的建立。註冊會計師的薪酬應包括基本工資，激勵報酬等。此外，事務所還可以讓員工持股如通過合理的方法和原則，評估員工人力資本的存量及其對企業的貢獻，並且以此為基礎確定人力資本的持股數量。員工收益與企業業績掛鈎，與其權能的行使掛鈎，就能夠使員工在權能的行使過程當中，在自利驅動因素的影響下發揮積極性和主動性，使員工感覺到自己的價值在企業能夠得到實現。尤其值得注意的是當審計工作圓滿完成時，事務所一定要兑現報酬上的承諾，滿足註冊會計師的利益需求。
三、環境因素
環境對註冊會計師的執業積極性有着廣泛的影響和制約作用，因此事務所應建立起有利的組織(事務所)文化和物質環境。組織文化是一種巨大的組織資本，它通過知識、觀念和意識形態對企業家決策產生影響，並且文化作為一種人們通過長期的生活和實踐產生的行為習慣，對於各種制度安排的成本產生影響。事務所應建立公眾利益為導向的文化，如應該重視人力資本的價值增值，樹立“以人為本”的管理理念;以公眾利益作為激勵行動的導向，時刻注意自己行為的社會效益，樹立較好的服務價值觀，並保證註冊會計師的職業後續發展以提供較高的服務。事務所物質環境是指註冊會計師是否有良好的完成任務的物質條件，如設備、資料、工作環境等。事務所只有在建立良好的文化的基礎上，完善註冊會計師工作的物質條件，註冊會計師才會始終保持亢奮和活力，事務所激勵的效果才能得到切實執行。
四、小結
根據上面的分析，我們認為事務所建立激勵機制時，應該着重從人力資本產權實現的基本原理出發，即從權能和利益兩方面的實現出發，即事務所對註冊會計師的激勵將以實現註冊會計師人力資本產權為出發點，是原有幾種激勵模型相結合的綜合激勵。激勵方式上改變了單一的激勵模式，是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的結合，充分考慮了人的綜合性和社會性。並且，該激勵模式還注重長期激勵與短期激勵融合，既考慮了註冊會計師的個人長處、優點，又考慮了事務所的發展目標，將註冊會計師個人目標與事務所目標有機地結合起來，實現兩者目標成為事務所激勵機制的出發點。總之，該激勵模式續括了工作激勵、組織激勵、薪酬激勵、文化激勵、學習和共享知識等五個方面，能夠保證事務所人力資本的保值與增值，增強員工的歸屬感、責任感和事業心，提高事務所的核心競爭力。(作者單位:湖南大學會計學院)
第三篇：人力資本與激勵機制
組織行為學論文對外經濟貿易大學
人力資本與激勵機制
2014級全日制工商管理碩士武豔輝
引 子
資料一:1999年1月20日,褚時健被判處無期徒刑.褚時健在擔任雲南玉溪捲煙廠廠長的17年間,使該廠的利税總額達到800億元,並創造”紅塔山”品牌,價值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時健的全部收入僅約80萬元.
資料二:中國企業家調查系統近年來對中國的企業經營者做了連續六次的調查分析.在他們的調查報告中,企業家的收入是相當重要的一項內容.調查顯示,企業經營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業,8.91萬元;股份制企業,5.25萬元;港澳台投資企業,5.21萬元;集體企業3.16萬元,國營企業經營者收入最低,平均2.63萬元.
資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權；據《財富》雜誌介紹,1998年美國最高薪的企業老總為迪斯尼集團的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達5.89億美元；而全球最受讚譽的通用電氣公司總裁傑克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達２．７億美元，其中股票期權所獲得的收益佔９６％以上。
關注人力資本
西方經濟學家認為,企業家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素.企業家的創新精神和冒險精神,不但造就了企業的利潤和發展,也優化了社會資源的配臵,推動了整個經濟與社會的發展.
我們以前是沒有企業家的.國有企業的廠長、經理與其説是企業家，不如説是另一種形式的行政官員：不僅每個國有企業上面都有人財物、產供銷、黨政工無一不管的企業主管部門，國企廠長、經理還身負着行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業定級了，但各級黨政部門在企業幹部的安排上和享受的待遇上，其實還是比照着行政級別的。這種思維的定勢延續至今，使我們仍習慣於把一個國有企業的經營者看成是一個黨培養了多年的幹部.在中國的國情下,這似乎應該是個事實.但隨着社會主義市場經濟的不斷完善和壯大,一個國企經營者的真實思想可能與一個市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業經營好,實現政府規定的任期贏利指標,並且為企業留下足夠的發展後勁,也可以在企業的生產經營中,或採取短期行為,在企業利益與自身利益衝突時,以追求自身利益最大化為依據;或加大在職消費,建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業家，都是國有企業或國有控股企業的廠長、經理。尤其當“褚時健”事件出現後,引發了一場研討“59歲現象”的熱潮.發生在褚時健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究後便會發現其中很大一部分源於制度層面的原因：企業家是社會主義市場經濟的主
角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由於對這個問題認識不透或重視不夠，把企業經營者只視為國家幹部，總在強調搞好國有企業，而忽視了想方設法搞活經營者，忽視了優秀企業家對企業成敗興衰的重要作用，以致出現了國有優秀企業家經濟待遇偏低、自己為企業所做的貢獻與所得到的報酬極不相稱這種情況。國家規定60歲要告老還鄉，到了55歲以後，廠長很自然地要考慮退休以後的問題了。於是，我們面對着這樣一個令人擔心的局面:龐大的國有經濟掌握在一大批囊中羞澀的經營者手中,他們中的大多數可能很有覺悟,黨性很強,但他們並無財力對龐大的國有資產負責. 隨着國有企業改革的逐步深化，國有企業經營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，並嚴重地阻礙了現代企業制度的建立和國有企業效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設計並建立起一套尤其在長期內激勵經營者的機制,是當前的一個重要課題.
建立對經營者的長期激勵
經營者對激勵的需要是多方面的,但中長期的激勵辦法是最具有戰略意義,也是最重要的.根據《福布斯》雜誌1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調查顯示,高層管理人員年均收入達到163.5萬美元,其中43%來自於長期業績的報酬。在可供選擇的經營者激勵辦法中,目前被廣泛應用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎勵留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權制是當前最為流行,也是最為有效的激勵措施.
股票期權（stock option）是指其持有者有權在某一特定時間以某一特定的價格購買或出售標的資產——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權利。持有這種權利的高級管理人員可以在規定時期內以股票期權的行權價格
（exerciseprice）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權（exercise）。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益；行權以後，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。股票期權制度源於美國。自80年代起至今，美國大多數公司都實行了這種制度。據資料顯示，在1996年《財富》雜誌評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高層級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權數量在公司總股本中所佔比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。1996年以後，這一比例仍在上升，而且範圍也迅速擴大到中小型公司。據統計，1998年美國高層管理人員薪酬結構中，基本工資佔36%，獎金佔15%，股票期權佔38%，其它收入佔11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源於行使股票期權的收入所佔的比重已躍居首位。
股票期權具有多重優點。首先，它有利於鼓勵經營者按股東的目標行事。實行股票期權計劃後，由於本公司未來股票的價格取決於公司現在和未來的經營狀況，因此經營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現行決策時勢必要考慮公司將來的發展，這就使經營者不得不遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。
其次，它有利於防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤最大化的動力，但由於股票期權的取得與行權之間有一定的間隔期，且一般公
司確定的行權期都比較長，這就使經營者不能只注重眼前利益，而應該樹立長期觀點，儘可能地把剩餘利潤用於再投資、擴大再生產。
再次，它有利於對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兑現期權，對經營者具有一定約束。此外，購買股權會佔用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為，避免由於自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。
最後，它有利於激勵經營者不斷創新。在沒有建立激勵機制之前，經營者沒有投資於高風險、高回報項目的動機，因為“道德風險”使他們有“不求有功，但求無過”的心態，不可能冒太大的風險。實行股票期權以後，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新，採用各種新技術降低成本，通過提高勞動生產率或投資於新興的高風險行業來獲取更多的利潤。
一般而言，實施股票期權計劃有四項關鍵內容:一是股票期權的受益人, 也就是需要激勵的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴大到少數有特殊貢獻的其他員工;二是有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權價，即股票當時的市場價格,也有視情況加以調整的;四是期權的數量:數量太少難以起到激勵效果,數量太多又會損失所有者的利益. 在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點較早，正式制定發佈了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區。據對1997年我國a股750家上市公司的統計顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠遠超過平均水平.當然,上市公司管理層持股與公司經營業績之間的完全正相關,還取決於許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵作用,管理層不會利用內部信息損害外部股東的權益等等.
考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：
一是公司實施股票期權等長或激勵機制需要具備哪些必要條件，在西方市場經濟國家或許不需要作出這樣的規定，公司是否實施股票期權計劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨資或國有控股的有限責任公司或股份有限公司是否允許其實施股票期權之類的長期激勵制度，應當有一些最基本的條件要求，凡是達不到這些基本條件的，則不能實施股票期權等長期激勵制度。
二是資本市場的問題。要想推行股票期權制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎設施”。因為股票期權的實行以結構合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依託，否則股票的價值無法合理評價和兑現，股票期權的激勵作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規模狹小，股票結構扭曲，投機之風盛行，上市公司股票的走勢與經營業績嚴重脱鈎，二級市場抵禦風險的能力較差，市場的評價機制也處於起步階段，因此很難充分發揮股票期權對經營者的預期激勵效用。
三是企業家市場的問題。股票期權的激勵對象是企業的經營者，只有真正的企業家才懂得股票期權對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業家篩選、淘汰機制，才能使股票期權計劃發揮預期效用。目前我國推行股票期權計劃面臨的一個關鍵問題就是缺乏健全的企業家市場，因為我國多年來一直習慣於由上級行政部門任命企業經營者，對經理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機制，沒有經過市場的檢驗和考核，經理人員注重的不是企業的經營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權計劃無法充分發揮作用。
四是對國有獨資、國有控股公司的高級管理人員實施了股份期權等長期激勵機制，同時就要解決高級管理人員的在職高消費、灰色收入、“59歲現象”等問
題，這就需要對在職消費的合理界限、差旅費標準、公司配車規格、公司補貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規定，也就是説，既然開了“前門”，就要堅決堵住“後門”。
第四篇：人力資本特性及其激勵
人力資本特性及其激勵
時間：2014-8-22 17:40:00 作者：閻 薇 來源：《經濟師》2014年第1期
摘 要:人力資本在社會與經濟發展中地位的不斷提升決定着人們必須重視對人力資本的研究。人力資本表現出的特性決定着必須對人力資本建立一整套有機構成的評價體系。企業是市場中的企業,人力資本是市場中的資本。所以從人力資本特性出發的人力資本研究首先強調了人力資本的種種特性;其次,分析了人力資本的激勵與約束問題,分析認為對人力資本重在激勵,而激勵與約束常存在某種替代性。而要較好地實現對人力資本的激勵與約束,最終要依賴於一個健康、發育完善的市場。
關鍵詞:人力資本 激勵與約束 完美市場
有資料顯示,目前國際上人力資本產權已佔企業產權的3%。因此,認真審視人力資本在企業治理中的地位,是我國企業立足國內、走向世界的必然選擇。企業是人力資本與非人力資本的一個集合體,對經濟或企業發展史的回顧,可以明顯地發現一個趨勢———人力資本的地位處於一個不斷提升的過程。本文意在從人力資本的特性出發,探討對人力資本激勵的相關問題。其分析與研究的框架是:人力資本的特性;要素的稀缺與人力資本的地位;最終引出人力資本的激勵問題。
一、人力資本特性
國內外的學者們從各自不同的方面、不同的角度研究了人力資本特徵。舒爾茨認為:“一個人是不能出賣自己的教育資本的,也不能將自己擁有的教育存量作為禮品轉贈他人,他的人力資本存量,在有生之年可以被使用和保持。”舍温·羅森認為,人力資本與非人力資本在產權性質上有重要差別,並指出:“在自由社會中,人力資本的所有權限於體現它的人。一般來説,一個人甚至不可能自願出賣有法律約束的未來獲利能力的所有權。”張建琦(2014)認為資本是一種能夠帶來超過自身價值。企業中人力資本之能夠成為資本是因為它能夠創造超過自身以上的價值,並指出,就這一點而言,經濟理論基本上不存在分歧,但分歧在於剩餘索取權的歸屬上。黃乾(2014)將人力資本產權屬性歸納為三個方面:排他性、可分解性與可交易性。排他性是人力資本產權主體對其所擁有的人力資本具有對外排斥性或壟斷性;可分解性是指人力資本產權的各項權能具有可以分屬於不同主體的性質,即人力資本的所有權、佔有權、使用權和支配權可以分解開來,分屬於不同的主體;而可交易性則是指人力資本在不同主體之間的讓渡。
在吸收(本站 推薦)他人的研究結果的基礎上,筆者認為人力資本的特性可以表述為以下幾個方面:
1.創造收益的依賴性。人力資本要在企業中發揮作用,不能離開非人力資本,反之亦然。儘管人力資本的地位處於不斷的提升過程中,但並不能由此得出人力資本將會替代非人力資本的結論。尤其在中國經濟發展的現階段,資金的短缺是經濟發展中的一個瓶頸。更為重要的是,轉型期市場發育的不完全性,決定着所謂的企業家在更多的時候不是市場選擇的結果,而是長官的意志所定。
2.產權的私有性。在法學的意義上,產權中的最主要部分是所有權,所有權包括了佔用、使用、受益與處分四項權能。人力資本產權的私有性説明,其所有權只能歸屬一個具體的自然人,
或者説,人力資本產權具有獨佔性、排他性與壟斷性。正是在這個意義上,周其仁(1996)指出,不管在什麼樣的社會中,人力資本與其所有者不可分離的狀況都是不可改變的。
3.控制權的惟一性。從一般的意義上説,控制權當然歸屬於所有者。你可以控制一個人的行為,但不可能控制一個人的思想。人力資本的所有者通常會按照自己的心理預期而作出自己的行為選擇。當然並不否認外部的環境對其行為的影響,但最終的選擇權在人力資本所有者手中。
4.載體的單一性。作為非人力資本,其載體是多元的,可以是機器設備、建築物與計算機等,而人力資本的載體只能是人自身。即使是最現代的神經網絡計算機也是人腦的產物,它不可能替代人的思維與創造。水可載舟,亦可覆舟。高智商的人在一個特定的環境下,完全可能成為一個超級的罪犯。現實中這樣的事例可謂不勝枚舉。
5.轉讓的不完全性。人力資本無論是由誰投資所形成,其載體只能是人,其使用的控制權都天然地歸勞動者所有。實際上,人力資本的使用權在任何社會裏從來都沒有完全轉讓過(張建琦,2014)。勞動者始終保持着終極的控制權。
6.流動性。在市場化的環境中,抑或是在一個轉型的經濟中,人力資本的流動性是一種客觀存在。人往高處走,水往低處流。資本在運動中增值,人力資本同樣在流動中實現自我價值。企業的管理層,如果不能從人力資本的特性出發進行制度的創新與設計,人才的流失將是不可避免的。
7.收益的不確定性。企業引進的人力資本能否為企業帶來效益,帶來多少效益,常常有很大的不確定性。更有可能的情況是,其給企業帶來的是負效益,如其對企業商業祕密的泄露而使企業在與對手的競爭中處於相當被動的地位。
8.交易成本的倚高性。與非人力資本相比,人力資本在簽約過程中的交易成本要高。可以認為只有人力資本在簽約過程中存在着道德風險與逆向選擇問題。另一方面,非人力資本在簽約時,信息的充分性也要高於人力資本。或者説,信息的不對稱對於人力資本表現得更為突出和有代表性。從信息經濟學的角度來看,人力資本一方,常是代理方,企業一方則是委託方。簡單地説,知情者是代理人,不知情者是委託人。這樣的定義背後隱含的假定是,知情者的私人信息(行動和知識)影響不知情者的利益,或者説,不知情者不得不為知情者承擔風險(張維迎,1996)。
9.人力資本價值測度與行為監督的困難性。截至目前,人們尚未創造出一套行之有效的人力資本價值的測度體系;而對於人力資本的監督問題更是一個令人頭痛的事。雖然有現代化的監聽手段,但顯然它的運用無疑受到了法律制約,況且這種手段的使用,更易引起被監督者心理上的牴觸情緒,反倒降低了其工作的熱情。還有的可能是,被觀察者的行為可能被觀察到,但被觀察到的行為很可能是其思想的扭曲表現,是一個以現象掩蓋本質的行為,這無疑又為委託人正確地作出決策陡增了難度。
二、人力資本激勵的環境建設
人從本質上説是其賴以生存的社會與環境的產物。按照馬克思主義的原理,是人們的社會存
在,決定人們的意識,從而決定人們的行為。組織行為學也揭示了外部環境與人的行為的關係:ｂ=ｆ(ｅ,ｐ),其中ｂ代表人的行為;ｅ代表環境;ｐ代表人的品質。也就是説,人的行為是環境與品質的二元函數。
1.人力資本激勵的制度因素。我國的經濟體制改革,從終極的意義説,是要解決上層建築與生產力之間存在的種種不適應狀態。改革20多年的歷程已經向世人雄辯地證明中國的改革是成功的。然而,我們對每一步改革稍作一點冷靜的分析時,就會清楚地發現,當我們的改革取得成功時,恰恰是改革的舉措與生產力發展的要求相適應或者基本相適應的時候。隨着改革的逐步深入,一些制約改革的深層次矛盾逐步暴露出來。如果説非人力資本的產權改革是一個棘手的問題的話,人力資本產權更是一個燙手的山芋。
我國目前已步入工業化社會。相對於計劃經濟時代,人力資本在經濟與社會發展中的地位愈來愈凸現其重要性。隨着經濟與社會的發展,人力資本越來越表現為一種社會的稀缺資源。正所謂千軍易得,一將難求。經濟與社會的發展需要更多的管理與技術上的領軍人物,需要眾多的帥才。要解決好這個問題,可以從諸多方面入手。但牽牛要牽牛鼻子,從制度的建設抓起是其根本所在。制度的建設要立足於人力資本的特點,如充分考慮人力資本是“主動性資產’,更多的時候對其只能是“激勵”,不能“壓榨”。制度安排的成功與否在於是否最大程度地激起了人力資本的內在的積極性與主動性。與此同時,對人力資本的約束機制與激勵機制的建立同等的重要。特別在我國當前的國情下,國有企業的特殊地位尤其應重視約束機制的建立,以求在制度環境的建設上達到一種納什均衡。或者説,一種制度安排要發揮效力,必須是一種納什均衡。否則,該制度就有待創新、變革。一種制度的建立,是存在的雙方動態博弈的結果,在通常的情況下,未必是一種合作博弈,更可能是一種非合作博弈。動態博弈決定着制度的產生與完善是一個過程;非合作博弈決定着制度的產生是一個不斷的談判過程。總之,制度的建立應該收到讓經營者想舞弊卻不敢舞弊的效果。
2.人力資本評價指標體系。前文已提到人力資本價值測度與行為監督的困難性。難點在於人力資本的物質承擔者是有自己的思想與行為準則的活生生的人,各自有着個人的價值判斷與世界觀。一種既已形成的東西,有着其相對的獨立性,要求其認同企業的文化與制度,併為企業的發展出謀劃策,這就需要建立一套完善的評價指標體系。正確的效績評價需要一套合理、有效、可操作性強,相互獨立又有內在聯繫的指標體系和分析方法。
改革開放以來,我國的效績評價經歷了三個階段,它們分別是1993年的《企業財務通則》,1995年財政部發布的《工業企業經濟效益評價體系》及1999年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委四部委聯合發佈的《國有資本金效績評價規則》。總體上看,評價的指標體系是一個不斷完善的、全面的過程。
比較而言,《國有資本金效績評價規則》有以下特徵:一是理論上的深入和完備性。從規則制定的理論工具上看,它運用了系統論、運籌學和數理統計的基本原理,使指標的設計和計算更加合理和有效。二是效績評價與國際慣例接軌。如規則第三十九條“企業效績評價結果分五個級別列示,並與國際通行的ｐｒ(ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｒａｔｉｎｇ)評價等級相對應”。三是定量分析與定性分析相合。四是評價指標中的適度彈性。在對企業的評價中並不是在任何情況下,都要用到三個層次和32項指標,而是可以靈活運用三個層次的評價指標體系。
但是,這套評價體系還不盡完美,主要表現在:一是完整性與簡約性的矛盾,即該規則在實際執行中可能存在操作成本較高的問題;二是高風險、高科技類企業的效績評價,這類企業是人力資本集中的地方,而人力資本卻不可能在傳統的三張基本報表中有所反映,如果對這類企業依然採用傳統的方法,則不能恰當地評價其業績。
3.人力資本產權交易的市場化。法馬指出:經理人市場、資本市場和產品市場上的競爭能夠產生約束經理行為的信息,因此能夠解決由於企業的所有權和控制權的分離而產生的激勵問題(ｆａｍａ,1980)。我國的市場尚處於發育的過程中,人力資本產權交易也處於初級階段。解決人力資本產權交易問題首先要進行人力資本的產權界定,而產權界定則決定於人力資本的測度。簡單地説,是如何對人力資本價值進行確認、記錄與入賬等,這又涉及微觀的會計學問題。由此可見,人力資本產權界定是一個宏觀與微觀經濟相結合的問題。在此我們不難發現一個內在的邏輯,即人力資本產權問題解決的關鍵是要培育和拓展外部市場。從治理結構的角度看,就是要建立一個合理的外部治理結構。
在現代市場經濟中,由兩權分離而發展起來的一些制度安排從企業的外部接管了相應的企業治理職能,構成了解決委託代理問題的外部條件。委託代理關係有如下三個特徵,即信息不對稱、激勵不相容和責任不對等。
外部治理機制首先應能提供監督和評價企業經營績效的充分信息指標,即解決信息不對稱問題。在發育完善的市場條件下,價格反映着供求關係,反映資源的稀缺程度,社會資源的配置完全由市場調控。同時,競爭又為正確評價經營者業績提供了充分的信息,企業的成本和利潤水平是可觀測的。投資者以從市場上獲得的足夠信息,作出對經營者是用手投票還是用腳投票,由此構成了對經營者的最終約束。可見,一個在競爭中被淘汰出局的經營者將失去自己曾擁有的各種權益與利益。從以上三點來看,解決委託代理問題先要解決信息不對稱問題,隨之激勵相容和責任不對等才有可能解決。
三、簡短的結論與政策含義
人力資本在社會與經濟的發展中地位不斷提升決定着人們必須重視對人力資本的研究。人力資本相對於非人力資本表現出的特性,決定着必須對人力資本建立一整套完整的評價體系。企業是市場中的企業,人力資本是市場中的資本。企業是人力資本與非人力資本的一個集合體。人力資本特性決定着對人力資本要採取完全不同於對非人力資本的管理理念與手段,也決定着對人力資本要重在激勵。而激勵與約束常存在某種替代,一個好的激勵政策同時也是一個有力的制約措施。要實現對人力資本的激勵與約束,則最終要依賴於一個健康、發育完善的市場。此外,處於經濟與社會轉型期的我國市場發育的現狀,決定着我國在考慮人力資本的產權安排時,要從自己的國情出發,從實際出發,對人力資本的剩餘索取權,只能作為一種長期制度安排,否則有可能損傷非人力資本的投資積極性。值得注意的是,對國外的一些激勵與約束措施不可盲目照搬,如股票期權,顯然他人的做法是基於發育完善的市場與不同的所有制。
參考文獻:
1.張維迎.博弈論與信息經濟學.上海三聯書店.上海人民出版社,1996
2.林鐘高等.公司治理與公司會計.經濟管理出版社,2014
3.周其仁.市場裏的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約.經濟研究,1996(6)
4.張維迎.所有制、治理結構及委託代理關係.經濟研究,1996(9)
作者:閻
薇 來源:《經濟師》2014年第1期
第五篇：構建人力資本激勵機制
構建人力資本激勵機制
作為一個市場化公司，關鍵是建立一整套適應市場化運作要求的企業機制，包括建立在合理的產權體制基礎上的法人治理結構、企業決策和監督機制、企業人的激勵和約束機制。公司激勵機制的構建關鍵是對企業中的人力資本（職業經理人和技術創新者）作出相應的制度安排，設計主要針對公司人力資本的薪酬制度，與一般員工的工資制度相區分。
1.公司為什麼要設計人力資本薪酬制度？
公司人力資源發展核心的問題將是對公司不同層次、不同類型的人根據其忠誠度、實際能力、工作業績和承擔的企業責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對公司的發展具有什麼樣的影響和作用。
公司為什麼承認人力資本，並設計人力資本薪酬制度，就是因為：
（1）作為人力資本的一部分人承擔了較大的企業責任和企業風險，決定了公司的發展方向、發展速度、經營水平和管理素質，直接影響公司的整體效益，而一般員工對公司的作用和影響都是局部的。
（2）不象一般員工，可以通過日常工作量評價業績，人力資本的業績只能以工作結果作為評價依據，只有把人力資本薪酬與企業的經營績效相結合，才能保證對人力資本激勵的客觀性、有效性和約束性。
（3）承認勞動差異，認同等級差別，充分考慮人力資本的個性特徵，制定人力資本薪酬制度，與一般員工的工資分配製度相區別，對公司穩定人才、留駐人才、發揮人才作用具
英格瑪——中國人力資本經營服務專家
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有深刻的現實意義和長遠的戰略意義。它不僅僅是一種觀念上的認同和突破，更是一種實踐上的創新和跨越，對推動公司持續快速發展的作用不可估量。
2.如何設計公司人力資本薪酬制度？
在結構上，公司人力資本薪酬應分為崗位工資、年終獎、激勵薪酬、養老金計劃和職務消費。其中崗位工資是為了保證人力資本與其社會地位相適應的生活水平；養老金計劃是考慮人力資本離職和退休後的生活保障；職務消費是為人力資本履行職責提供相應的費用支持；年終獎和激勵薪酬則是鼓勵人力資本努力實現和超額完成企業目標，與績效考核掛鈎，是最具有激勵作用的部分，它們在整個薪酬結構中佔有相當大的比重。人力資本業績的不同，通過年終獎和激勵薪酬體現出較大的收益差別。
具體來説，崗位工資就是公司把一個人安排到一個人力資本的崗位上，就應該給他一定的固定收益，不僅僅是他這個人值多少錢的問題，關鍵是他的這個崗位值這麼多錢，他坐到這個位子上，公司就要給他這麼多錢，否則他就會離公司而去。
人力資本的位子不是隨便坐的，坐到這個位子上就必須承擔這個崗位的責任、完成崗位的目標，否則，公司就得請他走人。但要讓他去努力完成甚至超額完成崗位目標，必須在他完成目標後給予一定的獎勵，這就是年終獎。他完成了目標，就要給他獎勵，否則，他就沒有努力去完成目標的動力。
完成崗位目標是對人力資本的基本要求，是“跳起來摘桃子”，為了鼓勵他跳得更高，就必須有更大的桃子，必須給他相應的激勵，激勵薪酬就是要讓人力資本分享超目標的企業剩餘（超額利潤），並且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激勵薪酬就是鼓勵人力資本最大限度地發揮他的能力、增強他的責任感，把工作做到最好的水平。
對人力資本，公司不能只一味地激勵他去努力完成目標、最大限度地去爭取更高的目標，還要切實地考慮他的後顧之憂。後顧之憂解決了，就會踏踏實實、輕裝上陣。要解決人力資本的後顧之憂，按國家規定給個人繳納的一點點社會保險是遠遠不夠的，根本不能提供人力資本離職或退休後相應標準的生活。於是公司在為人力資本按規定繳納社會保險的同時，根據他的工作風險高低、業績貢獻大小給他購買一定數額的商業保險，也就是給人力資本制定一個養老金計劃。商業保險加社會保險，人力資本就沒有了後顧之憂。
公司的人力資本往往處於關鍵性崗位，工作繁雜、應酬眾多，他要完成目標就需要應酬各方面的關係，需要經常與外界交往、聯繫和溝通，而且要體現公司的形象。為此，公司要為他履行職務，完成目標給予一定的職務消費。職務消費主要是應酬消費、通訊消費和交通消費。
3.公司人力資本薪酬制度應具有哪些特點？
在公司的人力資本薪酬中，崗位工資主要是基於崗位係數。崗位責任越大、要求的能力和素質越高、任職年限越長、經驗越豐富崗位係數就越高，並在同級崗位劃分成若干個等級，
英格瑪——中國人力資本經營服務專家
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給人力資本一個同級晉升的空間，避免“官本位”。公司不僅需要有人通過實踐的鍛鍊，走到更高的崗位上來，更需要有更多的人專注於做好某一方面的工作，因此在同級崗位設計等級是必要的。
年終獎和激勵薪酬不但要看他承擔了多大的責任、有多強的能力，還要看他的業績，因此年終獎和激勵薪酬要與個人的績效考核掛鈎。他的業績越突出，他的年終獎和激勵薪酬就越多，這樣才能體現效率，實現真正的公平。
為人力資本購買商業保險也不是平均購買，而是以他當年獲得的年終獎和激勵薪酬為基準，根據他在公司工作（忠誠度的一個量度）和在人力資本崗位工作時間的長短，確立一個保險係數，二者相結合，確定為他購買商業保險的數額。這樣，既考慮了人力資本的業績，又強調了人力資本的忠誠度，這是公司對人力資本的雙重要求。
職務消費是真實的職務所需要的消費，不是福利，因此要考慮不同人力資本的實際職務需要，不搞一刀切。在規定的額度標準內，節餘分成，超額自負，鼓勵在做好工作的前提下科學節約。
公平的實施公司的人力資本薪酬制度，除了合理的確定薪酬的數量和結構，充分考慮對人力資本的激勵，還必須在激勵中充分體現約束，維護公司利益。因此，在薪酬發放上，激勵薪酬可以考慮分期發放，並且對於優秀者，部分或全部以公司股權來體現，既防止人力資本的短期行為，又使優秀者能長期分享公司成果。
商業保險購買後，公司保留處置權，人力資本一旦損害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商業保險，使人力資本無論在職還是離職，無論是在公司還是離開了公司都不能損害公司利益。採取這些措施，主要是體現激勵和約束的匹配，同時也相應地增大人力資本退出的機會成本。
英格瑪——中國人力資本經營服務專家
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