工程管理部工作總結

一年在緊張忙碌中將飛快過去，工程管理部在各級領導關心和帶領下，與其它部門攜手共進，為院總包管理的規範運行作出了努力，本着總結經驗，找出不足，使院總包事業有長足的發展後勁的精神，特對08年工作總結如下：

一、完善制度，抓組織建設

根據院總包事業的發展需要，院對總包工程管理機構進行了調整，工程部及時根據調整後的職能，完善了部分管理流程，充實了規章制度，做到了凡事有章可循、凡事有據可依、凡事有監督、凡事有人管理，行為有約束、管理有依據，減少了隨意性，增加了責任感。

二、發揮OA辦公平台作用，建立溝通平台

在英德項目部創建OA網絡辦公自動化系統取得成功的基礎上，根據院長安排在國內所有項目部推廣OA辦公系統，結合項目部各自特點，通過網絡設立了工作流程和工程施工日誌，規範了項目管理。

為解決各項目部及時瞭解院內信息，今年下半年我部又創建了工程部內部OA辦公系統，及時地發佈院內及各自項目部的相關信息，增加了一個新的溝通平台。

三、改進工程分包管理

分包方選擇的好壞,對分包工程質量和施工中的管理有重要影響,在總結多年分包工程管理，特別是土建工程分包管理的經驗教訓的基礎上，對每家分包隊伍建立檔案,定期對其履行合同的表現進行考核,將考核結果記入其檔案中。並根據考核結果作出好、中、差的分類,對於表現好的,以後可較放心地使用,對於評價為差的,應禁止再使用。對首次分包工程的隊伍,應作好以下資格審查。

①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件,確定分包方可分包工程的類別。

②嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查,瞭解分包企業的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力。

③認真調查分包方以前的業績,瞭解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。

通過以上的調查收集到資料後,應由合同管理人員整理好,並通過合同管理小組會議作出合格評價後,可登入合格分包方名錄內,供選擇使用。

在具體操作中結合院總包項目分包工程的實際執行結果及經驗教訓，本着雙贏和有利於工程管理的戰略原則，改變了土建工程招標方式，儘可能地降低分包商的風險。在句容二期工程土建分包招標中將價格風險過大的鋼材、混凝土改為甲供。將過去最低價中標方式改為以標底控制偏差原則，杜絕惡性競爭，為現場項目管理減少了難度，從目前的效果來看，取得了較好的成效。

四、規範簽證管理，強化職能管理

在總結現場簽證出現不規範和返回分包商確認不及時的情況，出台了《總包現場簽證實施細則》並及時對各項目部提出的實施過程中出現的問題進行答疑和規範，強調了現場工程師對簽證工程量確認的時間要求，明確了投資控制工程師（主管）對單價負責，改變過去超過兩萬元的簽證報送工程部審核的做法，將所有簽證送交工程部審核，規定簽證返回分包商確認的時間要求。建立了工程簽證週報制度，各項目部每週須對所發生的簽證的執行情況如實彙報工程部，對各項目部簽證工作出現的問題，我部都及時通過內部OA辦公系統進行通報，有效地促進了現場簽證工作的規範運行。

五、強化結算管理，維護企業形象

及時進行工程結算，不但能化解工程風險，反映工程實際情況，而且可以充分維護企業形象。

工程結算包括：對業主的結算和對分包商的結算。

及時對業主結算，使各項目經理將與業主結算作為一項重要工作來抓。根據院長要求，工程點火投產六個月內應完成與業主的結算，並作為一項指標對項目部進行考核。今年在我部的主持下，已上報英德一、二期，越南公清、國產（福建）實業工程的結算，並進行了溝通，基本得到業主的確認。

六、結合工程進度管理，強化項目計劃的落實

工程部是院各個總包工程項目進度計劃的監督、控制、調整、糾偏和保證措施落實的主責部門，工程進展的快慢直接牽動着全院每名員工的神經。

我們深知，工程總體進度計劃是向各級管理者提供的施工部署和決策思路基礎，如何能夠確保計劃和整體部署按期進行，提高計劃的嚴肅性，減少網絡計劃破網的風險，加強生產計劃的動態管理，加大檢查和監控力度是非常必要的。完整的工程進度計劃不單單是一張網絡圖或橫道圖，還應包括計劃編制依據，邏輯關係説明，上月完成形象部位及工作量，下月計劃達到部位及工作量，人員、材料、設備進場計劃，計劃實施條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃完成情況對比分析，如有拖期現象，還應有趕工措施，以及工程進度照片等，對各總包現場進行動態管理，發現問題及時整改。

為提高工作效率，我們規範了所有項目部的工程進度計劃全部使用Project軟件編制，同時創建了P3及PIP項目管理平台，推行計劃管理，以抓項目總計劃為目標，建立以月計劃、每週的雙週滾動計劃監控，以周計劃保月計劃，以月計劃保總計劃體系。在經過台泥英德二期、貴港一、二期工程及句容二期工程中近一年的實踐，我們對進度計劃與總工期目標如期實現的關係有了更深刻的瞭解。

七、推行“三標”體系，強化現場管理總包管理作為新納入院“三標”體系管理的一項工作，各個項目以積極的心態，在質量、職業健康安全管理、環境保證等方面取得了實質性的成效。08年沒有出現一起工程質量、重大安全事故，使業主及我院的合作伙伴對我院的總包管理能力有了高度的認同，有效地促進了我院的形象。

七、09年的計劃

我部在預算管理、合同管理、質量安全管理等方面與院裏的要求還相差甚遠，09年，我部將在：

（一）工程預算管理，特別是現場項目部土建工程施工圖預算，電纜、非標量統計等方面改被動為主動。

（二）規範甲供材管理甲供材作為新興的事業，稍有疏忽損失將是巨大，我們深知責任重大，規範和嚴格甲供材管理將是重中之重。

（三）現場設備倉儲管理 因我們沒有吊裝設備及存放地點不規範，設備到達現場後的卸車、保管、出入庫等管理一直是我們的弱項，不但影響工程進度的順利進行和造成丟失與損壞，也間接影響我院的總包形象。09年，我部將在句容項目試行計算機軟件對進場設備進行出入庫管理，從設備的進場、入庫、存放、出庫及隨機檔案等每一個環節進行動態管理，使每一個項目管理者隨時對項目的每台設備的到貨情況、存放地點、出入庫、資料等了如己掌。在此基礎上將逐步推行網絡化管理，以達到對所有總包項目的設備進行管理的目標。

（四）強化進度和費用管理在總結今年進度管理取得成效的基礎上，推行工程進度和費用管理的聯接，工程進度、業主批款、分包商應得款的平衡。

（五）進一步規範和強化簽證管理、結算管理。

（六）強化“三標”體系在總包項目上的應用，規範項目管理，建立項目管理手冊。