一、前三季度的工作
（一）總體規模情況
截至9月末，各項存款餘額80億元，較年初新增7億元；日均存款餘額62億元，較年初增加6億元，全年計劃完成率60%。
截至9月末，XX分行各項貸款餘額63億元，較年初增加5億元；日均貸款餘額46億元，其中對公貸款日均25億元，較年初增長15億元；零售貸款日均16億元。
公司業務方面。截至9月末，對公存款時點餘額34.75億元，比年初增加6.35億元。對公貸款（不含貼現）時點餘額30.88億元，比年初增加12.89億元，貸款餘額二級分行中排名第二，貸款新增二級分行中排名第一。對公資產儲備項目37個，金額合計159億元。
零售業務方面，截至9月末，儲蓄存款時點餘額23.86億元，比年初增加0.62億元；零售貸款（不含貼現）時點餘額11.59億元，比年初減少9.04億元；零售金融資產日均58.10億元，較年初新增2.61億元，二級分行排名第二。小微貸款儲備客户29户，合計金額3151萬元；儲備按揭項目7個。
（二）客羣類
對公非零客户987户，比年初增加9户（其中新增機構客户12户，非零機構客户7户）；有效户（伴我行口徑）259户，比年初下降2户；價值户240户，比年初增加7户；重點户13户，比年初下降4户。
零售有效客户11556户，較年初下降382户。貴賓客户8318户，較年初下降510户。私銀客户58户，與年初持平。
（三）資產質量狀況
截至2019年9月末逾期貸款2.16億元。其中對公逾期為0，較年初下降1.3億元；小微逾期貸款2.14億元，較年初減少3.88億元。
不良貸款1.72億元。其中對公不良貸款700萬元（表內0，表表外700萬元），較年初下降5540萬元；小微不良貸款1.65億元，較年初減少2.63億元。
逾期貸款和不良貸款兩項指標已超額完成考核任務。
（五）板塊工作亮點
1、創新公司業務模式，平台類建設穩步提升
（1）機構方面
機構存款較年初增長8億元，增長率和增長量在二級分行中排名第一。
首筆預售房資金監管賬户開立同時資金入賬。
（2）資產方面
貼現業務、再貼現業務全年發生額和利潤，在二級分行中排名第一。
（3）交易銀行
國際資產投放3000萬美元，二級分行排名第一；國際結算量4499萬美元，二級分行排名第二。
（4）同業業務
同業負債規模26.9億。債券承銷業務的交易量和餘額在總行、省行保持領先，總承銷規模50.4億元，共實現全口徑創利2767.2萬元，二級分行中排名第一。
2、零售業務進一步提升，小微綜合開發工作初見成效
（1）小微獎項
榮獲2019年小微綜合開發“開門紅”優秀二級分行；2019年石家莊分行小微財富管理機構貢獻獎；2019年石家莊分行小微綜合開發開門紅優秀二級分行。
（2）小微業務
小微抵押貸款新增全省排名第二；小微低風險銀承放款量全省排名第一。小微雲賬户累計開户2361户，新增555户，存量和新增均居二級分行第二名。
（3）網絡金融
全省首個一手房認籌金收取項目落地我行，目前已相繼落地三個此類項目，增加儲蓄1500多萬元;全省首單“有線寶”業務落地我行。
3、問題資產清收化解進一步推進
（1）對公風險管理方面
2019年以來XX分行施行集中清收模式，嚴格落實問題客户“一户一策”的管理要求，嚴格執行總行風險政策和組合管理指引，積極退壓限制行業授信額度，大力清收處置存量不良貸款和潛在風險貸款：現金清收對公問題資產9825萬元（其中含不良貸款5180萬元）；貸款重整1.17億元；呆賬核銷1050萬元；貸款壓降6450萬元。
分行已超額完成省行下達的資產質量控制指標，基本卸掉了多年的對公不良資產包袱，為分行以後年度公司業務的健康發展打下了良好基礎。
（2）零售風險管理方面
2019年前三季度，累計清收化解零售問題資產12億元，其中現金清收零售問題資產1.53億元（其中含不良貸款6125萬元）；貸款重整3.34億元；呆賬核銷5.70億元；催收1.44億元。
近年來首次同時完成省行小微逾期貸款和小微不良貸款控制指標；小微弱擔保貸款壓降和出表不良現金清收均居二級分行第一。
4、風險合規內控工作持續加強
反洗錢工作評級為全市第三名；繼2016年後再次被授予“無案件機構”稱號；召開“風險合規案例教育警示大會”，對全體市場人員嚴守合規底線、增強守法合規意識有良好的警示和促進作用。
二、目前存在的問題
（一）客户基礎薄弱
對公有效户259户，比年初下降2户；二級分行中較年初新增排名第七。零售有效客户11556户，較年初下降382户。貴賓客户8318户，較年初下降510户；零售有效客户和貴賓客户較年初新增排名均為第七。目前對公和零售有效户我行排名均靠後，客羣基礎不夠牢固，制約分行各項業務的開展，且分行存款集中度較高，大客户對分行存款影響顯著，導致存款波動性較大。
（二）隊伍建設任重而道遠
隊伍基礎薄弱仍是影響分行整體經營轉型與內涵提升的核心阻礙：一是“大公司、大零售”經營轉型還需進一步補充有經驗、素質高、能力強的專業人員，帶動分行轉型。二是公司條線由於轉崗等原因，部分客户經理對公司產品和業務流程瞭解不足，無法對客户進行精準營銷。三是零售條線人才引進工作效果欠佳，機構負責人推薦人員數量和質量嚴重不足；零售廳堂人員儲備不足，管理、銷售能力及專業化素質都有待於提升。
（三）管理水平提升永遠在路上
整體來看，分行管理基礎以下方面仍需改善：一是以客户為中心的體制機制還不健全。分行的管理體系、作業流程、營銷支撐等，尚未完全以客户為中心，金融服務的專業與效率，也不能適應業務轉型發展的需要，存在典型的“游擊戰”現象，仍需圍繞客户合作的深度、廣度及體驗提升，完善作業流程、標準、制度，搭建系統化平台。二是條線部門之間協同聯動意識不足。條線部門之間存在“各自為戰”現象，對客户需求綜合挖掘與營銷能力還需提升，為客户制定綜合金融服務方案能力和專業素質明顯不夠，客户經理觸達客户能力不足，整體授信客户的數量與質量上不來。三是流程管理仍需進一步優化。各個條線需圍繞提升客户體驗、提高工作效率、加強風險防控，進一步優化各項工作流程。
三、當前面臨的形勢及下一步策略
（一）面臨的形勢
從國際形勢上看，全球經濟呈現下行態勢，疊加貿易摩擦持續升温，我國經濟金融面臨更加錯綜複雜的環境。一方面，主要經濟體增長放緩。美國經濟增速觸頂，美聯儲進入降息通道；歐洲經濟增長低迷，英國脱歐和意大利預算問題懸而未決，貨幣政策正常化進程暫緩；日本經濟持續低迷，央行繼續實施超寬鬆政策；主要新興市場經濟體增長動能減弱，多國貨幣政策轉向寬鬆。另一方面，貿易保護主義顯著升温。主要經濟體之間貿易摩擦升級，深刻影響了國際產業分工格局與全球價值鏈體系，導致全球貿易增速放緩，拖累經濟復甦進程。全球經濟金融形勢變化通過貿易、投資、匯率、風險偏好等渠道影響我國經濟，不利因素與挑戰相應增多。
從國內形勢來看，我國經濟開局良好，運行總體平穩，主要宏觀經濟指標保持在合理區間，經濟增長保持韌性，增長動力加快轉換，改革開放有力推進。同時，經濟運行仍存在不少困難和問題，外部經濟環境總體趨緊，國內經濟存在下行壓力，這其中既有周期性因素，但更多是結構性、體制性因素。面對困難，我國政府採取了積極應對舉措，繼續深入推進供給側結構性改革，努力營造優質公平的企業營商環境；穩健的貨幣政策鬆緊適度，適時、適度實施宏觀政策的逆週期調節，保持流動性合理充裕，做好預調微調，加大金融對實體經濟尤其是民營經濟和小微企業的支持；積極的財政政策加力提效，實施更大規模的減税和更為明顯的降費，加大基建投資“補短板”力度；金融供給側結構性改革開啟，優化融資結構和信貸結構，加大對高質量發展的支持力度，提升金融體系與供給體系和需求體系的適配性；適當暴露局部風險，打破剛性兑付，金融風險防控穩妥果斷推進，金融監管協同有序推進，金融服務實體經濟的質量和效率逐步提升；進一步擴大金融高水平雙向開放，提高開放條件下經濟金融管理能力和防控風險能力，提高參與國際金融治理能力。
從銀行業經營環境看，貨幣、財政政策雙發力以及逆週期調節加碼下，銀行業資產和負債規模增速繼續回升，信貸增長整體穩健；銀行業進一步“迴歸本源”，小微和民企信貸投放力度加大；一般存款增長形勢較好，流動性水平保持穩健；資產負債結構不斷優化，核心盈利能力持續向好；資
產質量總體穩定，撥備覆蓋水平不斷提升；資本補充加快，風險抵補能力較為充足。但同時，企業需求依舊萎靡，貸款主要投向房地產、基建和個人信貸領域，銀行體系低風險偏好持續；存款綜合成本抬升，優質“資產荒”再現，淨息差有所承壓；資產質量分化加劇，部分區域和中小銀行承壓。
受當前宏觀經濟環境以及銀行業經營環境的變化，銀行業有六大趨勢值得關注：一是銀行業資產規模增速有望築底企穩，信貸投向將依然偏好低風險領域；二是存款增長壓力將得到緩解，但流動性管理難度猶存；三是在監管政策的引領下，民營企業、小微企業的融資環境將繼續得到改善，信貸力度將保持增長；四是淨息差或將見頂回落，淨手續費收入有望進一步改善；五是資產質量後續可能承壓，不同機構將繼續分化；六是在多重因素的疊加下，銀行業盈利增速將穩中趨緩。
（二）下一步採取的策略
第一，統一思想，堅定信心，全面完成全年既定工作目標。目前來看，分行議定的工作目標整體情況良好，但仍有一些指標完成情況與計劃目標存在差距。“信心比黃金珍貴”，面對差距與困難，我們一定要堅信，隨着國家政策的調整，以及分行善抓機會的本領與能力，這些進度不及預期的指標一定會得到改善。在這裏再次明確下各項指標目標任務：一是客户目標。公司有效客户新增78户。二是資產業務。全年新增授信審批47.05億元，22.4億元的新增授信出賬，授信敞口提用不低於44.39億元，對公資產規模不低於57.62億元，對公貸款餘額不低於37.2億元。三是負債業務。存款總量達65億：對公存款餘額達到40億元，日均34.73億元；個人存款總量達到25億元，日均24.5億元。四是資產質量。2019年底表內逾期貸款控制指標0，不良貸款控制指標0；壞銀行客户全口徑清收壓降9000萬元，現金清收完成7700萬元。五是收入目標。全年營業收入實現2.21億元。
第二，立足當下，着眼未來，把握未來商業銀行轉型方向。作為一名銀行從業人員，我們既要低頭前進，更要抬頭看路。當前我們處在一個內外環境、經濟金融形勢不斷變換的時代，需要我們居安思危、未雨綢繆，時時刻刻把握未來商業銀行轉型發展的時代脈搏。我認為，未來商業銀行必須圍繞創利為核心，實現四個方面的轉型：一是“商行+投行+私行”。在當前的經營環境下，依靠傳統信貸實現利潤大幅度增加已經成為奢望，打通商行、投行、私行之間的通道，實現“商行客户-標的資產-投行產品-私行客户”產銷鏈條，既是落實總行“綜合服務的銀行”戰略定位的具體體現，更是分行引領未來、打造新的利潤增長點的必然選擇。二是“融資+融智+融商”。過往，我們習慣於通過“融資+融智”營銷維護高端客户，而忽視了對長尾客户的關注。未來我們要善於利用互聯網金融便利性、低成本特點，搭平台、布場景，將其作為線上獲客、活客的重要抓手。三是“信用+信息+資本”。要重點發展撮合業務，實現由資金提供者向資金組織者、由信用中介向信息中介、資本中介轉變。四是“管理+控制+經營”。在管理風險、控制風險基礎上，進一步提升經營風險的能力。
具體到分行層面，未來要重點依託機構、投行、私行、信用卡及金融科技實現分行轉型發展及利潤的增長。
關於機構業務：機構業務是重中之重。目前區域內機構業務競爭依舊不充分，股份制銀行市場佔比仍然較低，發展空間巨大，因此要把機構業務攻堅戰作為一項基礎性工程，常抓不懈。一是持續深入推進機構沙盤的佈局和營銷，深挖當地機構資源和信息，做到全局佈局“人盯人”、“行盯行”，縣域機構年底之前要在機構客户機負債方面須取得突破。二是下沉機構客户營銷層級。從前期工作經驗看，基層行政單位機構業務，營銷難度係數相對較小、投入產出比較高，且多為活期存款，要作為今後機構業務工作的重點之一。三是加強與政府平台合作關係。將分行資產業務投放和當地機構資源統一佈局，同時融洽銀政合作關係。四季度公司部會發起邀約，力推重點支行與當地政府建立更好的合作關係，深入挖掘，為後續的深入發展奠定基礎。四是抓重點項目。努力在財政、國土、住建、交通等板塊實現突破，在醫療和教育等薄弱板塊加強溝通協調。五是做好存量挖潛工作。截至9月末，分行新增機構客户12户，下一步要通過平台搭建、協定存款等服務與產品全方位對接客户需求，提升已開機構户挖潛上量。
關於投行業務：投行產品是典型的輕資本業務，是分行公司業務轉型發展的重要方向，不但能夠帶來存款、託管費等衍生收入，還能撬動零售業務和其他銀企合作機會，綜合收益十分可觀。債券承銷方面,四季度公司部協同經營團隊逐一走訪重點目標客户，掌握明年債券融資計劃並制訂綜合服務方案。資本市場方面，持續跟蹤區域內上市公司定向增發、併購重組、員工持股計劃等資本運作需求，密切關注大型國企去槓桿、降低負債率的債轉股合作機會並積極對接。撮合業務方面，向客户積極推介融資租賃、信託、資產證券化、保險債權計劃等產品，為客户提供綜合金融服務，滿足客户多元化的融資需求。
第三，優化體制，完善機制，以改革凝聚發展動力。2018年初，董事會審議通過《改革轉型暨三年發展規劃方案》，明確了“民營企業的銀行、科技金融的銀行、綜合服務的銀行”的戰略定位，全面推進改革轉型落地實施，推動全行高質量、高效益發展。為進一步增強本行經營特色並實現轉型發展，全行統一行動加速民企戰略落地，多措並舉全面提升公司、零售和同業客羣價值，加強網絡金融、信息科技與業務協同，完善交叉銷售體系建設，進一步推進綜合化經營，提升專業化風控能力、完善全面風險管理體系，實行以戰略為導向的資源配置和績效考核，開拓低成本負債來源、優化負債結構，建立問題資產專業化經營模式、提升清收化解能力，優化組織架構和人員結構、提升組織效能。下階段，分行將根據總行和省行的安排部署，結合分行實際，細化各項改革落地方案，切實以改革帶動發展，真正強優勢、補短板，使“兩條腿”走路更加平穩。
四、下階段的工作
轉眼間又到了收官季，關於下一階段的工作，我們既要抓眼前，結合全年工作目標和前三季度分行及條線考評結果，對標先進、正視不足，迎頭趕上，確保完成全年工作目標及預期考核位次；又要看長遠，根據當前形勢及總行政策導向，認真謀劃、提前佈局明年的業務，找到分行未來轉型發展的利潤增長點。具體來看，重點有以下內容：
公司條線：第一，抓好結算性存款。一是圍繞重點行業，依託核心企業，以供應鏈金融產品為抓手，深入挖掘大型核心企業的上下游及關聯公司，利用交易銀行和供應鏈產品作為“粘合劑”，延伸企業資金鍊條，帶動企業結算存款留存。二是從客户角度出發，深入分析核心企業在轉型升級中存在的互聯網平台搭建、客户體驗提升等痛點與難點，發揮銀行資源整合能力，挖掘解決客户痛點的場景和機會，滿足客户全方位需求，滲入核心客户生態圈。三是深化金融與科技相互融合，重點探索地方法院、醫院、學校、行政事業單位財務、資金管理平台、公共事業資金監管平台、公共事業收費繳費平台、公共資源交易平台等重點領域平台搭建與場景構建，批量獲取客户。
第二，抓好生息資產增長。一是加快儲備項目推進力度。預計四季度市場資金相對比較寬鬆，各支行、業務團隊一定要加快儲備項目的推進速度，爭取年底實現10至20億的新增投放。二是做好資產客户擴盤。在防範風險前提下，繼續梳理分析存量優質客户潛在信貸需求，進一步擴大生息資產規模。三是抓好投行併購貸款。公司部要協助團隊加快關於併購貸款25億項目的資料收集和審批推動，爭取早日落地。四是抓好小微金融貸款。
第三，抓好有效户增長。在客户增長上，四季度“獵户行動”是全行工作的重點，其中機構客户的儲備和開發是重中之重，四季度要舉全行之力做好有效户及機構客户的儲備及開發工作，為明年負債業務奠定基礎；在工作安排上要以客户為中心開拓客户，通過聚焦“一圈一鏈”拓展客户數量
“一圈”即集團客户下屬分子公司，通過強化公司業務產品運用，深化對集團客户的滲透，“一鏈”即重點客户上下游供應鏈，通過開展供應鏈金融開發，強化對重點客户上下游滲透；利用授信業務及供應鏈交易銀行產品來拉動客户，增加客户與我行的黏度，加強深度開發的力度。
零售條線：第一，做好零售信貸。一是抓好小微抵押貸款業務，在合規風控的前提下提高抵押貸款佔比。鼓勵支行根據自身實際情況開展“税管員工程”、“進小區、進社區、進商會、進園區”活動，以不同方式、從不同源頭獲客，增加項目儲備。藉助“小微金融”十週年各方面政策支持，以及“小微紅包”等特色產品實現批量性獲客，持續開展機構與銷售人員專業化建設，打造小微精品支行和小微品牌。二是搶佔消貸項目，獲取優質客源。推動已儲備7個按揭項目的審批和放款進度；進一步加強與區域內較大的中介公司友達、德佑、千家的對接。三是推動公積金“公喜貸”項目行內審批和後續數據導入、市場宣傳等工作，爭取早日落地。
第二，提升金融資產規模。一是做好存量私銀新客户引入工作。為快速增長資產，我行將加大私銀客户的開發能力，通過公私聯動、三方合作和MGM加大客户開發力度，從而擴大我行私銀達標客户新增。二是做好存量客户的深挖和維護。通過理財經理標準化固化工作的推動，進一步加強存量客户維護及深度挖掘工作。從原有產品導向向以客户為中心轉移，通過不斷與客户建立聯繫，增加粘性，來促進客户質量及資產的提升。三是加大我行無效户提升工作。通過廳堂及社區團隊，對目前我行資產較低且交易較少客户進行支行下發，按月對提升情況進行通報。
第三，提升信用卡貢獻度。一是要鑑於未來三年社會經濟可能持續下行，消費能力嚴重縮水，信用卡髮卡工作目標客户要重點聚焦企業法人、公務員及白領階層等高端人羣，確保風險可控。二是做好存量零售客户信用卡交叉營銷與產品覆蓋，力爭實現新增信用卡髮卡量增長。三是建立健全公私聯動機制，做好機構客户、授信客户等信用卡批量髮卡。
內控風險條線:要牢固樹立“合規創造價值”“風險管理創造價值”理念，緊抓信用風險和內控合規兩個重點，為業務發展保駕護航。
一方面，要加強信用風險管控。一是把好客户准入關。嚴守總行授信政策，按照“客户-業務-效益”的經營邏輯推動業務發展，沉下心、沉下身、沉下力，對客户精細分層分類，推進“有保、有控、有壓”的差異化授信，引導業務結構和客户結構優化調整。二是加強存續期管理。利用貸後檢查獲取的客户狀況及風險預警信息，制定前瞻性風險管理策略，強化臨期管理。三是要繼續全力壓降問題資產。立足自主清收，以打促談，以訴促收；繼續堅持以現金清收為終極目標，強化回收管理和逾期貸款管理力度，嚴格控制新發生逾期；一户一策制定壓降方案，積極化解風險。
另一方面，要強化內控合規管理。堅持合規致勝、合規立行，以“合規內控強化執行年”為主線，一以貫之、貫穿全年。一是持續加強案防合規文化建設，培養“不想違規”的意識。要牢固樹立合規就是保飯碗、違規就是砸飯碗的合規理念，引導員工將合規理念內化於心、外化於行，自覺成為合規文化的踐行者，實現合規思想與行為的有機統一。二是完善制度體系，紮緊“不能違規”的籬笆。要定期系統梳理各項規章制度，補齊制度短板；要對業務流程進行重檢，優化流程管控，消除潛在風險點；要舉一反三，對內外部檢查發現問題，認真進行整改，並建章立制、堵塞漏洞，使合規制度的籬笆越扎越緊。
基礎管理方面：第一，完善支行、團隊考核評價體系。為確保明年重點工作取得成效，需對支行、團隊考核評價體系進行調整，在綜合考評的基礎上，將分行確定的重點工作作為加減分項進行調節，強化激勵約束。
第二，抓好隊伍建設。一是要站在員工職業生涯的角度出發，根據員工自身素質、崗位經歷、專業特長等，不斷優化人才結構。二是不斷完善培訓體系，根據員工的需求，開展多層次、有針對性的專項培訓，確保員工綜合素質和專業服務能力的提升。三是要推行雷利風行的執行力，分行戰略決策不能束之高閣，要實實在在認真貫徹，達到思想和行動高度統一，形成快速行動、認真執行的戰鬥隊伍。
謝謝大家！
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