姚奎章
姚奎章，河北養元智匯飲品股份有限公司董事長。
2005年，“六個核桃”植物蛋白飲品橫空出世。2015年，養元智匯實現營業收入91。17億元。從瀕臨破產到年營收近百億，“六個核桃”讓養元智匯實現神逆轉，姚奎章是怎麼做到的？
一、定位突圍
姚奎章出生於河北衡水，在濃厚的酒文化的薰陶下，他從小就對釀造技術充滿興趣。
從河北化工學院畢業後，姚奎章進入知名的衡水老白乾酒廠工作，端上“鐵飯碗”。憑藉努力，他一路從技術員晉升為集團生產處處長，前途無量。
2004年，姚奎章的事業迎來轉折點。這一年，老白乾決定砍掉瀕臨破產的元源飲品，姚奎章大膽接下這個“爛攤子”，更名為河北養元智匯飲品。
彼時，飲料市場巨頭林立，娃哈哈兒童營養液、椰樹椰汁、露露杏仁露等品牌各據一方，而養元智匯沒有一個主打產品可以與之抗衡。
為了突出重圍，姚奎章深入市場調研，他發現，核桃乳市場尚未形成行業霸主，而以“健腦益智”為賣點的核桃乳幾乎沒有。於是，2005年，“六個核桃”應運而生。
確定了產品方向，接下來就是漫長的研發和推廣。
二、精心打磨
剛開始，姚奎章研發的核桃乳喝起來“澀、膩”，口感不佳。為了解決這個難題，他帶領技術人員潛心專研，經過無數次試驗，創立了“5·3·28”核桃飲品生產工藝。
通過“5·3·28”生產工藝，即採用5項專利，3項特有技術和28道工序生產，可以完全去除核桃仁表面苦澀的黑皮，保證核桃乳的口感爽滑，實現口感和營養的最佳平衡。
同時，姚奎章對於原料採購嚴格把控，他選用來自新疆、雲南和太行山區的核桃，經過層層篩選，確保優質合格。
“六個核桃”研發成功後，在市場推廣上，姚奎章決定避開大城市，從送禮風俗濃郁的農村入手。
他以衡水為中心，面向周邊100多個縣級市場的農村小超市進行招商，並且實行零風險代理制度，大大提升了代理商的積極性。
這種“圍點打圓”的擴張思路，讓“六個核桃”迅速佔領市場。2006年，僅三個地市的銷量就達到3000多萬。
三、廣告營銷
2008年，三聚氰胺事件爆發，奶業遭遇信任危機。姚奎章抓住機遇，在廣告營銷上發力，讓“六個核桃”徹底打響名號。
他進行了為期6個月的廣告轟炸，包括線上在電視推出《六個核桃大地歡歌》，線下在出租車移動電視、公交車站投放廣告，令消費者印象深刻。
2010年，姚奎章簽下知名主持人陳魯豫作為品牌代言人，並且買下央視新聞聯播後面的黃金廣告段位，讓“經常用腦，請喝六個核桃”這句廣告語家喻户曉。
2011年夏天，“大學聯考季”給了姚奎章靈感，他帶領團隊研發了針對考生的益智核桃乳，結果一炮而紅，企業銷量再創新高。
此後，姚奎章先後贊助《挑戰不可能》、《最強大腦》等益智類節目，巧妙的廣告植入，讓“六個核桃”走向全國。2016年，“六個核桃”市場銷量突破120億。
如今，養元飲品已經成功上市，“六個核桃”的傳奇還在繼續。
正威集團王文銀
王文銀，正威國際集團創始人、董事局主席。
王文銀是一位天生的“賭徒”，他愛冒險，知進退，在商海中縱橫捭闔二十餘年，成為營收千億的“世界銅王”。
辭職創業
王文銀是地道的農民出身，生活的艱辛讓他立志要有所作為。他發奮讀書，考上了南京大學，畢業後被分配到上海工作，收入穩定，令人羨慕。
然而，王文銀的骨子裏充滿冒險精神，1992年，不安現狀的他毅然辭職，南下打工。到了深圳，他身上只剩下10塊錢。
為了給事業打好基石，他從一家企業的倉庫保管員做起，勤奮刻苦，背下了幾千種物料的編碼。不到一年，王文銀就被提拔為總經理。
之後，王文銀進入日本日立公司工作，卻在一樁買賣中被老闆“看不起”，他決定自立門户。
1995年，王文銀創立深圳攜威電線製品廠，主營電源線。
當時，王文銀親自上陣，和工人一起熬夜加班，晚上就睡在車間。他白天送貨，晚上談業務，忙得不可開交，工廠迅速獲得盈利，步入正軌。但是，命運很快給了他沉重一擊。
一位潮汕客户下了一個大單，卻連人帶貨跑了，王文銀損失數百萬元，瀕臨破產。痛定思痛，王文銀挨家挨户拜訪供應商，希望對方答應自己分期還貨款，最終成功化險為夷。
後來，王文銀還做了一個模擬失敗試驗。他故意宣稱下屬的一個工廠即將倒閉，來測試供貨商的態度，由此篩選出了那些值得同舟共濟的供應商，讓企業發展更加穩健。
然而，真正讓企業實現質的飛躍，是王文銀的三次豪賭。
三次豪賭
1997年，亞洲金融風暴呼嘯而至，社會經濟蕭條，企業紛紛縮緊銀根。但是，王文銀卻在危機中看到了轉機，認為這是低成本擴張的好機會。
他用分期付款的形式購進100台設備，大幅度提高企業產能，客户紛至沓來。經濟復甦後，電源線市場需求旺盛，快人一步的王文銀賺得盆滿缽滿，名聲大振。
1999年，正威國際集團誕生。
2003年，“非典”肆虐，舉國恐慌，股市大跌，經濟低迷，企業普遍放慢投資步伐。
王文銀再次逆勢而為，準備豪賭一場，買下國內幾座大的銅鎢礦山。儘管遭到眾人反對、合夥人撤資的威脅，他依然堅持到底。
事實證明，王文銀的決策是正確的。“非典”過後，國內外銅價不斷攀升，王文銀買的礦山價值翻了數倍，正威國際集團一躍成為百億企業。
2008年，全球金融危機席捲大地，銅價暴跌，王文銀再次果斷出擊，“賭”了一把更大的。
他大舉擴張，併購歐美銅加工企業，買入幾十萬噸現貨銅，並且設立了三個海外總部，令人瞠目。
這一次，王文銀又成功了，市場回暖後，正威迅猛發展，年營收屢創新高。2018年中國民營企業500強榜單顯示，正威國際集團營收高達4900億元。
“人生最大的風險就是不敢冒險。每一個成功的人其實都是一個‘瘋子’，非常之人，方能行非常之事，建非常之功。”
侯毅
侯毅，盒馬鮮生創始人兼CEO。
近兩年，“新零售”概念持續火爆，盒馬鮮生單店日均銷售額超80萬元，被譽為“新零售第一標杆”。其創始人侯毅所堅持的商業模式是什麼？
一、創辦盒馬鮮生
創辦盒馬鮮生之前，侯毅在京東擔任物流總監，是一位經驗豐富的零售業“老兵”。京東全套物流倉配體系、“京東到家”等知名項目背後，均有他的身影。
2015年初，由於侯毅提出的類似盒馬鮮生的方案被否，他離開了京東。
之後，他在上海與阿里巴巴CEO張勇碰面，張勇想要探索一種線上線下一體化的新零售模式，侯毅認為生鮮超市大有可為，兩人不謀而合。
接下去三個月，他們見了很多次面，不斷探討和調整，最終確定了三個關鍵方向：30分鐘送達、能夠盈利、線下為線上引流。2015年3月，盒馬鮮生應運而生。
在侯毅看來，隨着消費升級，新一代年輕人的消費需求和消費方式都發生改變，他們更注重品質和體驗，“需要時才購買、所想即所得”，而盒馬鮮生就是新消費需求背景下的產物。
2016年1月，盒馬鮮生第一家店開業。消費者在盒馬APP下單，門店3公里範圍內30分鐘送貨上門，這個配送範圍內的小區被稱為“盒區房”。當年年底，盒馬鮮生上海金橋店的營業額約為2。5億元。
隨後兩年，盒馬鮮生持續領跑新零售。公開數據顯示，截至2018年7月31日，盒馬1。5年以上的門店單店日均銷售額超過80萬元。
而這些亮眼的成績背後，是侯毅所堅持的盒馬商業模式。
二、背後商業模式
侯毅認為，“盒馬的模式關鍵是生鮮供應鏈體系，主要競爭力就是在商品”，這是盒馬鮮生能夠長遠發展的重要因素。
在採購上，侯毅堅持原產地直採，保證商品的性價比和豐富度。同時，自己建設農產品基地，例如泰國農產品基地建成後，榴蓮、芒果、山竹、椰青、菠蘿等五種水果的採購成本降低了30%。
在供應鏈上面，侯毅利用大數據、智能物聯網、自動化等技術，瞭解用户的喜好，提供顧客喜愛的商品。從倉儲到銷售，再到配送，建立了完整的物流體系。
以湖北的小龍蝦為例，傳統的供應鏈存在成本高、損耗大等弊端。盒馬鮮生直接收購活蝦，然後經過清洗、半熟烹製、冷凍等程序，直接運送到門店，大大降低了成本和損耗。
在銷售上，盒馬鮮生為消費者提供食品加工服務。消費者在門店購買了海鮮，只需要再支付一點加工費，就可以現場品嚐到美味的海鮮。而且，門店支持無條件退貨。
此外，盒馬鮮生還推出了“日日鮮”系列蔬菜產品，這些蔬菜只賣一天，十分新鮮，符合消費者對於品質的需求。
根據阿里巴巴財報，截至2018年年底，盒馬鮮生的門店數量已經達到109家。
2019年，侯毅的目標十分明確：保持同比增速和開店數量，讓更多消費者住上“盒區房”。
這是一個難得的兄弟創業故事，其理性堪稱標本。12年前的那個秋天，馬化騰與他的同學張志東“合資”註冊了深圳騰訊計算機系統有限公司。之後又吸納了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。這5個創始人的QQ號，據説是從10001到10005.為避免彼此爭奪權力，馬化騰在創立騰訊之初就和四個夥伴約定清楚：各展所長、各管一攤。馬化騰是CEO（首席執行官），張志東是CTO（首席技術官），曾李青是COO（首席運營官），許晨曄是CIO（首席信息官），陳一丹是CAO（首席行政官）。之所以將騰訊的創業5兄弟稱之為“難得”，是因為直到2005年的時候，這五人的創始團隊還基本是保持這樣的合作陣形，不離不棄。直到騰訊做到如今的帝國局面，其中4個還在公司一線，只有COO曾李青掛着終身顧問的虛職而退休。
都説一山不容二虎，尤其是在企業迅速壯大的過程中，要保持創始人團隊的穩定合作尤其不容易。在這個背後，工程師出身的馬化騰從一開始對於合作框架的理性設計功不可沒。
從股份構成上來看。5個人一共湊了50萬元，其中馬化騰出了23.75萬元，佔了47.5%的股份；張志東出了10萬元，佔20%；曾李青出了6.25萬元，佔12.5%的股份；其他兩人各出5萬元，各佔10%的股份。
雖然主要資金都由馬所出，他卻自願把所佔的股份降到一半以下，47.5%。“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”而同時，他自己又一定要出主要的資金，佔大股。“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋”。
保持穩定的另一個關鍵因素，就在於搭檔之間的“合理組合”。
如果説，其他幾位合作者都只是“搭檔級人物”的話，只有曾李青是騰訊5個創始人中最好玩、最開放、最具激情和感召力的一個，與温和的馬化騰、愛好技術的張志東相比，是另一個類型。其大開大合的性格，也比馬化騰更具備攻擊性，更像拿主意的人。不過或許正是這一點，也導致他最早脱離了團隊，單獨創業。
可以説，在中國的民營業中，能夠像馬化騰這樣，既包容又拉攏，選擇性格不同、各有特長的人組成一個創業團隊，並在成功開拓局面後還能依舊保持着長期默契合作，是很少見的。而馬化騰成功之處，就在於其從一開始就很好地設計了創業團隊的責、權、利。能力越大，責任越大，權力越大，收益也就越大。
李嘉誠童年過着艱苦的生活。14歲那年（1940年），正逢中國戰亂，他隨父母走難，逃往香港，投靠家境富裕的舅父莊靜庵，可惜不久父親因病去世。身為長子的李嘉誠，為了養家餬口及不依賴別人，決定輟學，先在一家鐘錶公司打工，之後又到一塑膠廠當推銷員。由於勤奮上進，業績彪炳，只兩年時間便被老闆賞識，升為總經理，那時，他只有18歲。
1950年夏天，李嘉誠立志創業，向親友借了5萬港元，加上自己全部積蓄的7000元，在筲箕灣租了廠房，正式創辦“長江塑膠廠”。
不過，李嘉誠預料塑膠花生意不會永遠看好，他更相信物極必反。於是急流勇退，轉投生產塑膠玩具。果然，兩年後塑膠花產品嚴重滯銷，而“長江”卻已在國際玩具市場大顯身手，年產出口額達1000萬美元，為香港塑膠玩具出口業之冠。
1965年2月，香港發生了嚴重的銀行信用危機，人心惶惶，投資者及市民紛紛拋售房產，離港遠走。香港房地產價格暴跌，地產公司紛紛倒閉。1967年，香港更發生反英暴動，進一步使房地產市場陷於死寂。
不過，李嘉誠卻看好香港工商業的前景，認為香港這個商機十足的殖民地，不會久亂。他反行其道，在人們賤價拋售房產的時候，卻大量購入地皮和舊樓。不出3年，風暴平息，香港社會恢復正常，經濟復甦，大批當年離港的商家紛紛迴流，房產價格隨即暴漲。李嘉誠趁機將廉價收購來的房產，高價拋售獲利，並轉購具有發展潛力的樓宇及地皮。70年代初，他已擁有樓宇面積共630萬平方英尺。
70年代的香港，4大資本最雄厚的英資洋行怡和、太古、匯豐及和記，在許多大失業的生意中，威力隻手遮天。李嘉誠決定運用長江實業雄厚資金，收購香港某些具有實力的上市公司，第一個目標便直指怡和集團的主要旗艦“九龍倉”。
1978年，李嘉誠又再以出其不意的戰術，收購另一個老牌英資公司青洲英泥，成為該公司董事局主席。不過，最令李嘉誠難忘的勝利，是成功的控制了老牌英資財團和記黃埔。
李嘉誠的長江實業，以6.93億港元的資產，控制了價值超過50億港元的老牌英資財團和記黃埔，實為“小蛇吞大象”的奇蹟；而李嘉誠更因此成為入主英資財團的首位華人。
80年代以後，李嘉誠的版圖再進行一系列的擴張。除了房地產外，還經營航運服務、電力供應、貨櫃碼頭以及零售等，形成一個堅不可摧，在香港舉足輕重的大型綜合性財團。
1990年後，李嘉誠開始在英國發展電訊業，組建了Orange電訊公司，並在英國上市，總投資84億港元。到2000年4月，他把持有的Orange四成多股份出售給德國電訊集團，作價1130億港元，創下香港有史以來獲利最高的交易記錄。Orange是於1996年在英國上市的，換言之，李嘉誠用了短短3年時間，便獲利逾千億港元，使他的資產暴升一倍。
進入2000年，李嘉誠更以個人資產126億美元（即983億港元），兩度登上世界10大富豪排行榜，也是第一位連續兩年榜上有名的華人。李嘉誠並多次榮獲世界各地頒發的傑出企業家，還5度獲得國際級着名大學頒授的榮譽博士學位。
經過20多年的“開疆闢土”，李嘉誠已擁有4間藍籌股公司，市值高達7810億港元，包括長江實業、和記黃埔、香港電燈及長江基建，佔恆生指數兩成比重。集團旗下員工超過3.1萬名，是香港第4大僱主。1999年的集團盈利高達1173億港元。
李嘉誠晚上睡覺前一定要看半小時的新書，瞭解前沿思想理論和科學技術，據他自己稱，除了小説，文、史、哲、科技、經濟方面的書他都讀。這其實是他幾十年保持下來的一個習慣。
方太集團茅理翔
茅理翔，方太集團創始人。
茅理翔是一位不折不扣的“高齡闖將”，44歲賣點火槍，55歲做油煙機，一路攻關克難，勇往直前，如今成為百億富豪。
從點火槍到油煙機
上世紀80年代初期，改革開放的春風喚醒了大批有志之士的創業夢想，出生於浙江寧波的茅理翔就是其中之一。
他曾擔任當地中學教師，後來進入企業工作。“那時，我們那裏村、鎮才開始辦企業，我被這些企業請去做會計，還做了幾年銷售員。”
1985年，44歲的茅理翔創辦慈溪無線電九廠，主要加工生產電視機零配件。但是第二年適逢國家宏觀調控，電視機廠產品銷售困難，工廠瀕臨倒閉。
茅理翔沒有退縮，而是努力尋找新的產品。他發現一種新式的自動電子點火裝置在國內尚未見過，於是研製出世界上第一支電子打火槍。
1989年，茅理翔“闖入”廣交會，在展銷大廳展示電子打火槍，成功拿下第一筆外貿訂單。之後，他的生意越做越好，甚至一度佔據世界點火槍市場50%的份額，成為“點火槍大王”。
可惜好景不長，隨着生產點火槍的企業越來越多，價格下跌，企業岌岌可危。
面對困境，深思熟慮之後，茅理翔召回了在國外讀博的兒子茅忠羣，兩人決定轉戰油煙機。
父子齊力經營公司
確定了產品方向後，茅理翔負責解決資金問題，茅忠羣專攻新產品研發。但是關於企業的名字，兩人出現了分歧。
茅理翔希望沿用原公司“飛翔”這個名字，茅忠羣則想用“方太”這個新名字。
他的理由是“方太”寓意為“方便太太”，更加親民，並且“方太”是香港ATV（亞洲電視）《方太美食》節目主持人的名字，知名度很高，有助於品牌傳播。
這場父子“博弈”的結局是茅忠羣勝出。隨後，茅忠羣與香港“方太”接洽，成功讓香港方太為大陸方太代言廣告。
1995年，方太集團應運而生。幾個月後，方太集團推出大圓弧型吸油煙機，一炮而紅。三年後，方太吸油煙機的銷量在全國名列前茅。
與此同時，為了培養兒子成為企業接班人，茅理翔制定了“帶三年，幫三年，看三年”的戰略。
“如果孩子成長不了，擔子挑不動，你第一代企業家事業辦得再大都沒用，必須要找到一條能夠儘快讓二代進入角色的路。”
從1996年到1998年，茅理翔將產品研發權交給了兒子，而茅忠羣也不負眾望，做出了不俗的成績。
家族企業的變革者
茅理翔認為，他是“堅定的家族企業的維護者”，也是“堅定的家族企業的變革者。”1999年，他開始啟動一系列改革。
首先是營銷體制，他將傳統的銷售員制改為分公司制，並且引進大量外企銷售精英。但是這影響到了原本銷售人員的利益，他們強烈反對。
於是，茅理翔創新性地提出“一廠兩制”，在按照公司銷售財務管理制度規範行事的前提下，允許一部分優秀的銷售員繼續保留銷售員制。
在此基礎上，茅忠羣提出“逐步過渡”，他先將大部分管理方式向分公司制靠攏，但核心的機制仍然照顧銷售員，順利解決了改制問題。
隨着方太集團的名聲越來越大，市面上出現大量方太油煙機的假冒產品。於是，茅理翔成立打假辦公室，打掉了數個較大的製假窩點。
此外，茅理翔實施“淡化家族制”，將母親、妻子淡化出局。如今，茅理翔已經退居幕後，由茅忠羣管理企業。
根據浙江富豪榜2018排行榜，茅理翔家族財富高達130億。
“在每次困境中，其實都有生機。每次困境，反而會促使企業實現升級換代。”
南孚電池陳來茂
陳來茂，南孚電池創始人。
出身閩南農家的陳來茂有着敢於冒險、勇於拼搏的精神，在他的經營下，南孚電池從一個7人小廠成長為中國電池行業龍頭企業，連續20多年穩居國內銷量第一。
在夾縫中生存
從福建師範大學畢業後，陳來茂經歷了十年的蹉跎歲月。1976年，他調入南平電池廠，憑藉努力從技術股長一路做到廠長。
南平電池廠於1954年由7人創立，是一個位於偏僻山溝裏的落後小電池廠。面對企業發展困境，陳來茂迎難而上，通過一系列策略讓南平電池廠“走出去”。
他先是制定了“少批量、多品種、低價格”的方針，然後與北京、上海等電池廠聯營，用他們的牌子生產電池，在上海、北京等地區銷售，同時多次進行技改，提升技術水平。
儘管改革卓有成效，但是企業只能跟在知名大電池廠的背後，加上國有企業的“桎梏”，讓陳來茂覺得“自己空有一股力量，就像縛在繭裏的蠶，任憑自己怎麼左衝右突，就是使不上勁。”
1986年，北京、上海兩個聯營廠不再與南平電池廠聯營，企業瀕臨倒閉。陳來茂想把南平電池廠“嫁”出去，成為某大廠的一個車間，可是對方根本不屑一顧。
陳來茂深受刺激，他決心尋找新的發展機會，將南平電池廠做強做大。
研發鹼錳電池
陳來茂考察了國外先進企業，發現美國的鹼錳電池已佔乾電池總量的70%，而國內鹼錳電池還處在起步階段，這是一個巨大的機遇。
他躊躇滿志，“要幹就幹大的，上世界一流的產品，一步到位”，“以開發LR6鹼錳電池為突破口，打一場企業的翻身仗。”
但是陳來茂深知，要想施展拳腳，就必須跳出原有體制的束縛，創建一個新的平台。於是他四處奔走、多方周旋，於1988年成立中外合資福建南平南孚電池有限公司。
有了這個創業平台，資金問題迎刃而解，陳來茂順利引進LR6鹼錳電池生產設備和技術。
“當時我們提出了‘抓住機遇求生存’的口號，橫下一條心，背水一戰，解決了南孚生死存亡的關建問題。”
之後，隨着BP機風靡全國，七號、五號鹼錳電池的需求大幅增長，他再次果斷出擊，大膽實施“負債經營”，引進全國第一條七號鹼錳電池生產線關鍵設備，取得了良好的經濟效益。
除了對優質產品的迅速佈局，南孚的成功還得益於陳來茂“抓兩頭帶中間”的發展戰略。
抓兩頭帶中間
當時，國內大部分企業的結構都是“兩頭小中間大”，即研發和營銷環節薄弱，中間的生產環節相對很大，陳來茂審時度勢，提出“抓兩頭帶中間”的發展戰略。
1999年，引進外資熱潮興起，經南平市政府撮合，股東以南孚69%的股份作為出資與摩根士丹利等投資公司合資組成中國電池有限公司。
南孚進入了新的階段，陳來茂開始重點實施“抓兩頭”戰略，全面強化研發和營銷系統。
在研發方面，他建立南孚技術中心，投入鉅額費用研發新產品，研發隊伍涵蓋教授、博士、研究生、高級工程師等，先後開發出20多項新產品、新設備、新工藝。
在營銷方面，他在全國建立了立體營銷網絡。截至2015年6月，南孚電池在國內有數千個經銷商、200萬個零售商。
2015年，在鼎暉的運作下，南孚借殼亞錦科技成功上市新三板，一躍成為市值超過100億的巨無霸。根據AC尼爾森數據，南孚電池連續20多年國內銷量第一。
如今，南孚已是家喻户曉的電池品牌，陳來茂用自己的努力書寫了一段閩商傳奇。
羅軍
羅軍，途家及斯維登集團聯合創始人。
從2011年正式上線，到2017年完成E輪融資，總估值超過15億美金，途家已經成為國內最大的共享住宿平台。作為途家的創始人，羅軍的商業邏輯是什麼？
一、創辦途家
2011年，美國短租網站Airbnb獲得1。12億美元融資，短租迅速火爆，成為新的風口。這一年，43歲的羅軍辭職創業，成立“途家網”。
在此之前，羅軍已經是一位創業老兵。他曾創辦新浪樂居，之後成立中國房產信息集團，並且成功赴美上市。
拋棄過去的光環，羅軍在民宿行業從頭做起。為了開拓房源，他帶着幾個員工到海南三亞，頂着烈日挨家挨户登門拜訪。
當時，國內大部分短租平台都是直接照搬Airbnb的C2C短租模式，獲客成本高、利潤低。羅軍另闢蹊徑，與個人房東簽訂房屋託管協議，途家的線下管理團隊會提供房屋裝飾、打掃、接送等服務，然後雙方五五分成。
此外，由於旅遊地淡旺季明顯，羅軍實行調崗的方法，例如，夏季將海南的員工調到青島，冬季則反過來，解決了人員浪費或不足的問題。
到了2013年2月，途家網完成A、B兩輪融資，合計金額為4億元。
二、搶佔流量
對於線上短租平台，搶佔流量是制勝關鍵之一。從2015年開始，羅軍在品牌、會員、流量入口三方面齊發力，讓途家獲得快速發展。
第一，大量投放廣告，打造品牌。他在北上廣深等城市的地鐵、影院、電台等渠道投放廣告，並且冠名海南航空的飛機，在機身彩繪“途家”號，大大提升名牌知名度。
第二，建立會員制度，推出鑽石卡，購買鑽石卡的用户可以享受入住返積分、預訂折扣、專享紅包等權益，增強用户粘性。
第三，大舉併購，搶佔流量入口。他先後將螞蟻短租、攜程、去哪兒的民宿業務收入麾下，獲得更多精準流量入口。
併購之後，羅軍對各個平台的房源信息進行整合，讓用户在這些平台上搜索房源的結果幾乎相同，既優化了用户體驗，又打通了房源庫存。
除了常規的流量爭奪戰，羅軍還創新性地提出了“共享農莊”的概念，為短租行業做出突破。
三、共享農莊
崇明島因為交通閉塞而發展受阻，海南島仍然有人住在潮濕發黴的屋子裏，羅軍看到這些現象，不禁設想：能否用共享經濟的模式改造農村？斯維登集團的“共享村莊”由此誕生。
斯維登集團原本是途家自營，後與途家網拆分，獨立運營。隨着斯維登召開戰略發佈會，“共享村莊”揭開了神祕面紗。
羅軍先是號召擁有農莊的人羣投資建設鄉村別墅，一棟別墅配一畝農田。房子閒置的時候，莊園主可以讓斯維登“歡墅”運營，獲得分成收益。
對於農民來説，他們不僅可以獲得土地租賃收益，還可以在電商平台“途禮”上面售賣農特產品，“錢袋子”慢慢鼓起來。
搭乘“鄉村振興戰略”的東風，斯維登的“共享村莊”獲得高速發展。目前，100多個共享農莊項目已經落地。
“讓所有人有一個温暖的家，讓留守兒童不再孤單，讓農村可以起步，那我想我的價值可能會更大。”
蒙田範文網