《華為的冬天》
這是一篇在IT業界流傳的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閲讀，聯想集團總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人説任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動製造輿論。由於華為的老總任正非很少和媒體打交道，因此我們無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。
《華為的紅旗到底能打多久》
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力。一同努力的源是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
《我的父親母親》
億萬富翁的父母過的是什麼樣的生活？華為老闆任正非的這篇文章把我們帶回那個苦難的年代，給我們呈現兩代人經受艱難生活煎熬的歷史圖景。難怪明基的管理層把這篇文章列為員工必讀之文，文中的很多感情要素讓我們感動。
《北國之春》
這是華為首席執行官任正非在出訪和考察日本回國後所寫的一篇文章，不僅華為內部員工熟讀於心，而且也讓眾多的企業家、專家學者和大學生們奉為經典，即便是今日今時仍然具有很大的現實意義。
任正非，男，漢族，中共黨員，華為技術有限公司創始人，1944年10月25日出生於貴州省安順市鎮寧縣，祖籍浙江省金華市浦江縣。華為技術有限公司主要創始人兼總裁。是有名的企業家。下面是小編收集的任正非的創業故事分享，歡迎閲讀，僅供參考。
任正非出生於1944年10月25日，父母是鄉村中學教師，中、國小就讀於貴州邊遠山區的少數民族縣城，畢業於重慶建築工程學院，1974年應徵入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。1983年復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地，工作不順利，轉而在1987年集資21,000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機，由於價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日後傲視同業的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裏。
為了活下去，任正非自己創辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務並沒有用來改善生活，而是繼續被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋裏，在陽台上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
窮困是有大作為的人的第一桶金，飢餓感就是一個人不竭的動力源。“憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術領域活下去更需要超凡的毅力。
他一定聽到一種神祕的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁得住這種誘惑。
任正非甘願把自己藏於九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢於勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精闢分析。
一個歷經人生冷暖的靈魂，從最低的山谷，走到了人生的正午，避開喧鬧，獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚着深刻洞見和教益的美文，説公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。
視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上説，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。
在《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
華為固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營商們會關閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護着華為長遠的戰略利益。
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事：1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裏的小公司，即將改寫中國乃至世界通信製造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為採取了農村包圍城市的銷售策略：先佔國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。
電信設備製造是對售後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場桃花依舊笑春風。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年聖誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味着，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麼雄厚，華為的競爭法寶在哪裏？
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明瞭了。
獨門絕技
如果説小客户還可以單靠價格打動，但對於歐美等發達國家的主流客户，單純的價格戰就很難起作用了，這些客户更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是説，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到後期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn項目後，在與華為一起召開的項目中標發佈會上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因：以提供全面的商業通信解決方案而著稱的qsc將為客户提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客户化的需求。
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多麼大的`服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手鐗。
一名歐洲老牌電信運營商這樣説：我們最怕的就是設備買回來幾年後，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實力，為客户提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客户的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人：中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。
相對於歐洲老牌電信設備提供商來説，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷説，歐洲企業普遍反應較慢，用户提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用户有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由於任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什麼區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上；有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經説：以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用户的要求，我們還會做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用户服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業網、智能網和接入網。
在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級鉅子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底藴和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客户基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客户的龐大的營銷和服務網絡。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑑，只有通過勤奮彌補。
餘勝海/文
2017年9月15日，華為公司在悄無聲息迎來創立30週年。1987 年9月15日，43歲的任正非集資2.1萬元在深圳創立華為公司，經過30年的艱苦奮鬥，華為由一個小作坊成長為全球通信技術行業的領導者和世界500強前百強企業，業務遍佈全球170多個國家和地區，2016年銷售收入達到5200億元人民幣，其中銷售收入65%都來自海外市場，創造了世界企業發展史上的奇蹟。
一個43歲的男人，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還揹負200萬債務。老婆又離婚，他一個人帶着老爹老孃弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，看誰都比他強的一個人，成功逆襲，用27年把華為帶到世界第一！任正非創辦華為30年是如何一步步讓華為由弱變強，稱霸世界？下面我來講述一下任正非創立華為的傳奇故事！
在貧窮中渡過的童年
他最大的理想就是能吃一個白麪饅頭
1944年10月25日，任正非出生於貴州鎮寧縣一個貧困的小村莊（靠近黃果樹瀑布）。
任正非的父母是鄉村中學教師，家中還有兄妹6人。從小就經歷了戰爭、貧困、三年自然災害的磨鍊。所以任正非的童年雖然是在貧窮中渡過，卻是快樂美好的。
任正非中、國小就讀於貴州邊遠山區的少數民族縣城。因為父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子讀書。
吃不飽，穿不暖。直到高中畢業，任正非都沒穿過一件襯衣，夏天，他還穿着厚厚的外衣。家裏幾個人合用一條棉被，在地炕裏做飯，貧困的景象連後來抄家的“造反派”都目瞪口呆。任正非每天飢腸轆轆無心讀書，他最大的理想就是能吃一個白麪饅頭。
高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充飢。偶然有一個饅頭，任正非的母親也會切成九等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。
1963年，任正非考上了重慶建築工程學院（現併入重慶大學），但此時家裏的經濟狀況更加捉襟見肘，弟妹的處境也更加艱難。母親竭盡全力為他了兩件襯衣和一條拼接起來的被單，陪伴任正非度過了四年艱苦的大學生活。
任正非學習很刻苦，他在大學裏自學自動控制學、邏輯學、哲學和幾門外語。
苦難是人生一筆最寶貴的財富。任正非説，“如果沒有經歷童年的貧苦飢餓以及人生的挫折，就不可能取得有今天的成就。如果不艱苦奮鬥，就不可能有今天的華為。”
從軍隊轉業到深圳
遭遇人生第一個“陡坡”
大學畢業後，他又入伍成為一名建築工程兵。1983年，國家調整建制，撤銷基建工程兵。任正非從部隊以團副的身份轉業來到改革開放試驗田的深圳，在當時深圳最好的企業之一，南油集團下面的一家電子公司任副總經理。
在這裏，任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”。任正非在一筆生意中被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月平均工資只100多元。在這種情況下，任正非被南油集團“炒魷魚”，任正非成為一名失業者。
任正非失去了經濟來源，妻子與他離了婚，他上有老下有小，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，他和父母租住在一小房裏，陽台當成了廚房，生活陷入窘境。任正非在一波接一波的波折中，直達人生低谷。
為了省錢，任正非的母親通常在菜市場收檔時，撿一些別人扔掉的菜葉、買來便宜的死魚以維持最基本的生活。
不惑之年開始創業
肩負重壓，毅然做出抉擇
處於中年危機之中任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海乾實事的道路。
1987年9月15日，43歲的任正非由於生活所迫，找朋友湊了2.1萬元在深圳註冊成立了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理商。
任正非將公司起名為“華為”，寓意“中華有為”，並願為中華的崛起而為之！
就這樣，深圳少了一個國企幹部，中國多了一個高科技企業的“教父”。
創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義，僅僅只是為了餬口、為提高家人生活品質而這是一個扛着壓力向前、被逼無奈的創業故事。奮鬥。可以説，任正非的創業初期帶着些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己乾的想法。
華為公司創立之初租用的辦公樓
華為技術有限公司，成立後，任正非憑藉深圳特區信息方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式，對於身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至於是代理交換機還是代理飼料，對於任正非這樣的通信技術的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。
在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口。民族企業在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才，決定自己做研發。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衞領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。
在困境中找到希望
倚靠深圳，公司發展迅猛
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研製程控交換機。最初公司員工僅50餘人。
當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和卧室。十幾張牀挨着牆邊排開，牀不夠，用泡沫板上加牀墊代替。
所有人吃住都在裏面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接着幹。這也是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成為了傳統，被稱為“牀墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小夥伴無不驚呆稱讚。
為了激勵員工，也為了堅定自己的決心，在動員大會上，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工説：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去。”任正非最初的選擇充滿了悲壯。
華為公司總部辦公樓
1991年12月，首批3台BH-03交換機包裝發貨。當時公司已經沒有現金，再不出貨，直接面臨就是破產。幸運的是，這三台交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長速度，響應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬於那個時代。
華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。
走出國門
與狼共舞爭奪“三分天下”
任正非説：“為了活下去，我們必須走出國門，主動進攻，在市場搏擊中學習，熟悉市場，贏得市場。我們決不後退、低頭，不能被那些實力雄厚的公司打倒”。
1994年，華為推出了C&C08機，剛剛在通信行業立穩腳跟，任正非就發出“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將佔一分。”
當然，對於要“三分天下”的華為來説，不可能將市場侷限在農村。事實上，華為從一開始就樹立了遠大的理想，“農村包圍城市”就是華為選擇的市場戰略。
在做好“農村”市場的同時，華為集中了大量的人力、物力和財力用於新產品的開發，希望從技術上迎頭趕上跨國企業和國有企業，以便實施“包圍城市”的戰略。
“農村”市場的成功為華為積累了必要的資本和人脈，讓華為有實力和強大的競爭對手在“城市”通信市場打持久戰。其次，是華為最擅長的價格戰。對於以高利潤率為目標的國際巨頭來説，這幾乎是一種無解的競爭策略。最後，是華為的客户服務。
憑藉這種立體式的營銷體系，華為充分發揮了自己的本土化優勢，先在“農村”佈局，隨後以低價策略進入“城市”，逐步打破了國際巨頭的壟斷。
在進軍國際市場，華為採用的是務實的“先易後難”的戰略。也就是“農村包圍城市”的“海外”翻版。
華為“先易後難”的國際化道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂迴側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。
華為從1996年初開始進軍國際市場，一羣飢餓的“土狼”從華為總部深圳阪田基地出發，開始向國外遷徙、覓食。其間曲折頗多。
1996年華為在香港完成了第一單海外業務，1999年迎來了國際市場上真正的零突破——在也門和老撾正式中標。
在這個階段，已經發現華為同國際大公司之間的差距。特別是交貨時間和研發週期都比對手時間長。1999年華為的海外業務收入佔其總營業額還不到4%。華為以機動策略開闢海外市場，躲過國際巨頭的視線，通過提供一應俱全的產品以及難以置信的低價，儘管“屢戰屢敗”仍執着地堅持“屢敗屢戰”的國際擴張。
自2000年起，華為開始在海外市場全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等，華為也取得了良好的銷售業績。
在發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此後，華為開始在關注已久的發達國家市場上開始行動。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。華為認為最難啃的骨頭是北美市場，它既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的老巢。華為生產的無線、NGN（下一代網絡）數據通信、光網絡產品在北美已經實現銷售，但進展相對遲緩。
任正非回憶説：“華為剛走出去的那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正中標。國際化的初級階段華為的重心還是在發展中國家。”
在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長。
2009年，華為在全球電信設備市場已超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子，僅次於愛立信，成為第二大電信設備商。華為真正實現了全球通信設備市場的“三分天下”。
而到了2013年，華為的銷售收入達到395億美元，其中66%來自海外，華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球同行業的老大，從追隨者變成領導者。
2016年，華為的銷售額突破5200億元，躋身世界500強前百強企業（居世界500強第83位），主設備商中，愛立信以260.044億美元排名第419位，甩開愛立信300個身位。
或許很多人很難想象，從兩間簡易房裏走出來的華為，已經成長為中國最大的民營企業，全球最大的通訊設備供應商，全球第二大智能手機廠商和世界百強企業，這不得不説是一個奇蹟，一個關於中國製造的奇蹟，也是中國科技企業30年發展的一個縮影。
狼狽組織計劃
華為的每個部門都要有“狼狽組織計劃”，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。
企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏鋭的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。
壓強原則
(壓強原則)在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。
只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任者(指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感)成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。
管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。
任正非為華為技術有限公司主要創始人，2003年任正非榮膺網民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。如今國產的華為越做越強，用華為的人也越來越多，今天我們就來説説華為的創始人任正非。
非極致而不為
任正非為華為技術有限公司主要創始人、總裁。眾所周知華為已經躋身設世界前500強2018年位已經位於72位，華為並不只是開發智能手機在開始華為其實本來是開發交換機，後來也開發IT、無線電，微電子，通訊，終端路由器等產品。華為現在也正在準備為他們5G網絡準備設備。華為未來的前景不可限量。任正非和華為也真正做到非極致而不為。華為現在不僅僅是華為，更代表這中國的華為。
知識的力量
知識分子家庭的背景下讓小時候的任正非在那個年代也依然接受了良好的教育，並不負眾望考上了大學，在大學期間任正非把電子計算機技術 數字技術 自動控制等專業學習完，還自學了三門外語。
大學畢業，任正非也參加了相關專業的工作，但因為工作不順利，任正非在中年的時候選擇集資21000元人民幣創立了華為公司。創業初期，華為靠代理香港某公司的工程控交換機獲得第一桶金。1922年任正非投入C&C08交換機的研發，研發成功的交換機其價格比外國同類產品低三分之二，華為佔領了市場。這個時候華為在任正非的帶領下剛剛起步。
敵人的敵人就是朋友
2003年，思科正式起訴華為及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊着手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。後來，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證華為沒有侵犯思科的知識產權。最終，雙方達成和解。俗話説“敵人的敵人就是朋友”華為成立到現在，華為也機智化解了很多問題。
輪流的CEO制度
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響，華為的人人股份制。任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。同時任正非為了積極調動員工的動力，將公司99%的股份給了員工。
中國的華為
華為絕對不輸於蘋果三星這些外國的手機牌子，在2018年華為遭到了美國 澳大利亞 新西蘭 英國 日本五個國家的一些抵制，甚至是任正非的女兒也遭到非法扣留。但是華為並沒有為此而退步。任正非説中國越強大，美國越打擊，美國打擊的不是華為，而是中國！
任正非也是靠自己的努力和很高的決策力，還有就是創業最基本的誠信原則，切實的為了員工 為了華為 為了中國着想，不斷的創新，才會有了今天的成就！
中國企業界的幾個神祕大佬，長虹的倪潤峯像個老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經歷了牢獄之災後銷聲匿跡，只有任正非還在前台，在四射的狼性中延續着他的神祕。
我在讀周君藏《任正非這個人》的時候，突然驚覺，也許我們對於任正非的觀測因過於遙遠以致模糊。這位昔日的《華為人報》主編相信，任正非身上充溢着一種智慧之光，是一個真正的理想主義者。我對這種“高大全”型的完美企業家總是充滿了懷疑。我知道他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個被企業裹挾着的企業家無法展示其柔弱的一面。
“單向度”的任正非軍人出身，也很喜歡軍事化。
之前我曾陪託德。漢肖（西點軍校行為科學和領導力系主任）到華為去做領導力培訓，任正非召集了整個華為的200多位高管聽課。託德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一個課件，在一項測試中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但沒有給出“正確答案”，還高聲反駁這位美國大兵，儘管他相信託德。漢肖有自己堅定的信仰。
在中國企業界，在任正非所從事的這個行當，人們總喜歡把他和中興通訊的侯為貴對照，説侯為貴是“以和為貴”，任正非是“是非不分”。多年前我曾寫過一篇文章探究他們的涇渭分明的差異。
侯為貴則平坦許多：上學時是尖子生，畢業後教了兩年書，後來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠裏技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬於典型的知識分子類型。
背景的不同，使二人在企業中表現出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩健，很少過激；而任正非則狼性十足，不循常規而富有攻擊性。有人甚至這樣形容他們兩個人：侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒體稱任為“偏執狂”，而侯則是“温和的機會主義者”。
任的這些特質不僅展現在華為內部，也展現在他的待人處事上。
周君藏説：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特意安排在他下榻的賓館，在門口隆重地打上熱烈歡迎的橫幅。任到了一見，看都不看一眼辦事處主任，就不住了。”
任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬富豪一樣，也有各自煩惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹威於老臣，子承父業；樓忠福的是如何平衡幾個孩子的關係，選出最具稟賦的一人，繼承自己創建的“廣廈帝國”。任正非不同，他需要清理掉那些可能對其兒女掌握權威產生阻礙的一切功臣，杯酒釋兵權也好，蒸鵝殺徐達也好，只要有效，就會有行動。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要為其子任平即位鋪路。儘管後來這條消息被華為解釋為一則謠言，一種謊言，但包括我在內的很多人還是相信，這是遲早要發生的“華為大變局”。
在我們生活的這個國家，三十年來發生了太多匪夷所思的變化，但任正非始終是弄潮兒向潮頭立。在一個“成敗論英雄”的時代裏，他非但是英雄，領袖，還是一個神祕人。但我知道，包裹在華為中的那個不是真正的任正非，總有一天光環隱去，他還原成一個一般的小老頭兒的時候，人們會看到他的真容。
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