就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什麼是對，什麼是錯，什麼是好，什麼是壞，是成員必須遵守的“道德規則”！道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那麼在實現目標中所採取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，於是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以羣分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什麼紅軍會有“三**律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊！
大家都知道任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執行，或者同一個人用不同的心態去執行，其效果都相差甚遠！所以，同樣是執行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效！
越來越專業化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業。當所有成員都為了一個夢而奮鬥的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉着手，讓心連着心，用協作的力量去戰勝風雨！當然要做到團結協作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊塗意識！
有了溝通只是消除了誤解，增進了瞭解！而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到夥伴的幫助，就必須學會讚美和感恩！讚美是肯定，是給夥伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻着愛！據資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵，會發揮80-90%的潛能。所以，真誠地感恩和讚美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑！
讓每個成員都明白自己的崗位是什麼，他應該承擔的責任又是什麼，同時也讓他知道自己的權利有多大，以及如何獲取自己應該得的利益。明確遊戲規則，其實是科學管理的開始，這樣可以避免人浮於事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什麼。就好比中國象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”，每人都知道自己該做什麼，能做什麼？
初建型團隊，就是從無到有全新組建起來的隊伍，市場、項目剛剛啟動，或舊的團隊出現大波動或整體流失的情況下，企業管理者就需要面對這樣一支“初建型”團隊。由於初建型團隊往往通過短時間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關鍵的，團隊人員的心態往往尚不穩定，忠誠度和凝聚力較低，嚴格意義上甚至還稱不上一支“團隊”。管理這樣一支隊伍，對於企業和管理者來説，無疑是一大挑戰。這裏就由田大超談初建團隊的管理技巧。
一、願景掌控，細節打動。
管理初建型團隊的首要一點，是如何管住人員的“心”，團隊初建，成員往往來自四面八方，懷着不同的動機和目標，在企業考察團隊的同時，每個人也都在觀察和體驗企業。站在員工的角度，選擇一個企業的出發點無非是獲得基礎的生存保障，並且渴望一個好的工作環境，進而成為個人發展的廣闊平台。所以團隊的初建時期，同時也是勞資雙方的一個磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業要想確保團隊的穩定和快速融入，就必須從團隊成員的需求角度加以滿足。
除了最基本的薪水保證外，企業有必要給每個員工構劃一個值得期待的願景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題，他們更渴望與企業一道成長、一同發展，他們更需要的是一個寬廣的平台，或者説是一個值得為之付出的未來。願景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內心深處激發人的潛能，一支擁有信仰的團隊是無敵的。願景的樹立，不是靠幾句口號，更不是靠管理者誇誇其談的煽動，而是要告訴每一個員工，我們的企業要往哪裏走、要怎麼走、現在走到了哪裏，甚至我們的困難和劣勢是什麼，要讓員工看到我們已經有了一個明確的計劃，正在腳踏實地的行動，更要讓團隊看到企業家的決心和魄力。
願景的樹立，能夠讓團隊的方向感更加明確，能夠樹立信心。除此之外，在員工初到企業時，還應注意各種細節，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細節往往直接影響他們對於公司的感受。細節是企業管理水平、組織文化的直觀體現，從管理層的一言一行到每個基層員工的行為方式，從財務管理到食堂宿舍，一個細節往往能獲得顧客和員工的好感，一個細節也足以降低顧客和員工對企業的信任度，對於剛剛加入公司的新人來講，細節的管理尤為重要。
二、抓住骨幹，上行下效。
我們説初建型的團隊往往稱其不了“團隊”，因為缺少積澱，缺少凝聚，缺少團隊文化。作為管理者來説，為了能使團隊成員的目標和企業目標真正達成一致，為了使每個人儘快進入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸，給團隊注入一種精神、一種行為習慣。
通俗的説，團隊文化就是“老員工”文化，或者説是模仿文化，一級看一級，一級模仿一級。對於沒有老員工的初建型團隊來説，管理者—尤其是核心管理者—就應當身體力行，用自己的行動告訴員工，企業的行事風格是什麼樣的。《亮劍》裏説，一支部隊的戰鬥意志是由它的首任軍事長官留存下來的，企業管理也是如此，老總的作風，老總的性格，甚至老總的個人喜好，都會影響到團隊人員的日常舉動。所以，初建型團隊雖然缺少積澱，但同時也更利於管理者按照希望的方向去加以打造。
除了最高管理者的身體力行外，抓住團隊骨幹成員也是管理初建型團隊的一大要點，任何一個組織裏面都存在着若干影響力、輻射力強的骨幹力量，他們往往是構成團隊的基石。二戰期間，前蘇聯能夠在極短的時間內迅速集結兵力，源源不斷的輸往前線，其中一個祕訣就在於軍隊的編制，據説蘇軍的每一個團、營等戰鬥單位，都採取雙長官制（大致是這個意思），戰時部隊開赴前線，就留下一半的長官在後方迅速組建新隊伍，有了這些骨幹後備軍官力量，招錄的新兵也能儘快被傳授作戰經驗，很快成長為一支具備作戰能力的隊伍。這個例子正好説明了骨幹力量對於一直團隊的意義，對企業來講，這些骨幹團隊成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領會高層的意圖和目標，一方面要組織調動基層人員去不折不扣的執行。所以對於初建立的團隊來説，管理號中層就意味着抓住了團隊的框架，就能夠保持團隊的穩定和戰鬥力。
近年來，電話營銷以“高效、便捷、低成本”的優勢成為現代銷售的主流模式之一。但在目前急功近利氣氛空前濃厚的電話銷售行業，一股浮躁的氣息正在扼殺很多基礎並沒有夯實的電話銷售經理。他們為短期的業績、單調的電話數據以及和他們同樣年輕的團隊，傾注了滿腔心血，卻在懵懂中漸漸迷失自己。
電話銷售團隊管理者可以從以下兩個方面着手：
1.幫助新業務員克服憂慮症
憂慮症主要是指新業務員不能克服心理障礙而形成的緊張不安甚至恐懼的精神狀態，他們非常擔心自己打不好電話。但是，沒有失敗哪有成功？總是畏手畏腳，終會一事無成。這時，經理要時時鼓勵他們，讓他們相信自己的能力，勇敢地拿起電話撥出去，告訴他們只有信心百倍，才能真正的發揮自己地潛力，才能走向成功。
2.幫助業務員提高電話溝通能力
有的業務員會説：我的説服力不強，恐怕做不好這份工作。有經驗的經理一聽便知是新手所言，還知道説這話的人不僅沒做過電話銷售，也缺乏溝通經驗。實際上，靠説去折服人幾乎是不可能的，結果恰恰相反：説而不服。有些業務員滔滔不絕，引經據典，聲勢奪人，説完還特地追問客户：“還有什麼問題嗎？”客户提不出任何問題，但就是不接受。有些業務員碰了釘子後就請經理出馬，但看到經理並沒有顯示特別的説服力，客户卻欣然接受時，大惑不解：“我也是這麼説的，客户為什麼不認同？”這樣的現象幾乎每天都在上演。
其實，人天生都具固執的一面，“説”服是強迫別人放棄他的想法，因此，老想着説服客户肯定會碰釘子。業務員要做的不是強迫別人接受自己的想法和產品，而是要讓客户感知到你所能帶給他的利益，心甘情願地接受你的東西。所以，經理一定要加強這方面的培訓。
另外總裁還總結了電話銷售的成功具備的六大關鍵因素：
1.準確地定義自己的目標客户
電話銷售管理系統這六個關鍵的成功因素中非常重要的一點，就是你一定要準確地定義你的目標客户。你的目標客户到底在哪裏，哪些客户才最有可能使用你的產品，這些信息一定要非常清楚，否則的話，每天打出哪怕再多的電話，可能這些電話都是徒勞無效的。
例如，池塘裏面有非常多條的魚，各種各樣，你希望得到哪種魚呢，你要先觀察，你想得到的那種魚大多集中在什麼地方，不要沒有目標的胡亂釣魚。
在目標客户最集中的地方，去尋找客户，你能取得的效果才會更好，效率才會提高，所以一定要準確地定義你的目標客户。
2.準確的營銷數據庫
有了目標客户，你還需要做一個客户的數據庫，準確的客户數據庫，由你的銷售代表每天從數據庫中去調出自己的客户資源，然後去打電話、跟進等等，這樣銷售效率也會有很大的提高。
3.良好的系統支持
如果有一個客户關係管理系統來做支持，你的很多資源都可以實現共享，包括你的銷售效率，你的管理效率也都會有很大的提高。除此之外，企業想實施電話銷售，電話銷售中非常大的挑戰，就是怎麼樣在電話中跟客户建立起一種信任關係，這種信任關係其實基於兩個層面：
①企業與企業的信任關係；
②企業與個人的信任關係。
例如，假如你的產品品牌足夠大，客户購買你的產品很可能是出於對你的產品品牌的認可度，對你公司的信任度，這是企業與客户的信任關係。而五個銷售代表都跟客户接觸時，客户可能跟其中的一個銷售代表來合作，因為他個人可以跟這個客户建立起一種銷售關係，是企業與個人的信任關係。
4.各種媒體的支持
你一定要有在廣告、直郵方面的市場支持，儘可能地擴大自己的產品品牌影響力。所以企業要想實施電話銷售，一定要想盡各種辦法從企業層面上把自己的產品品牌建立起來，因為建立起來以後會吸引很多的客户去主動地給你打電話，他有需求時會主動打電話給你，而這時銷售代表的銷售效率相應地也會有一個很大的提高。
5.明確的多方參與的電話銷售流程
銷售流程很重要，如果沒有一個很明確的銷售流程，會造成一個大家可能相互牽扯不清的局面。比如銷售代表的主要工作是為了篩選銷售線索，然後把銷售線索轉給外部銷售代表，假如某個銷售代表自己判斷這個客户應該是一個目標客户，但是當他把這個銷售線索轉給外部銷售代表以後，外部銷售代表的反映是這個客户不是公司的目標客户。這時就會出現雙方對某些問題認識上的不清楚。所以企業一定要有一個流程，也就是應有一個電話銷售的流程來提供支持。
6.高效專業的電話銷售隊伍
最後，你一定要有支非常強大的電話銷售隊伍。電話銷售的一個組織機構與最初講的案例具有非常大的一致性，也就是你一定要將自己的客户一一地分類，大客户不可以用電話銷售代表做支持，一定要有大客户的銷售經理去親自拜訪客户，建立密切而又牢固的客户關係。
實施電話銷售是以公司內部的有效管理為成功銷售的基礎。一些企業雖然也在實施電話銷售，但其內部的銷售管理十分明顯的一塌糊塗，電話費用相當高而銷售效率反而很低，公司反映這種銷售模式沒有什麼好處。公司之所以做出這種反映是因為沒有實現其預想的效果。要想通過電話銷售這種模式來提高企業的銷售利潤，公司內部的有效管理是絕對必不可少的。
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