第一篇：日本的企業文化
看日本的企業文化是如何發展的
企業文化一詞，是由美國人提出來的，但它最早的實踐者卻是日本人。二戰中日本國內經濟遭到嚴重破壞，世人都以為它需要較長時間才能恢復，但不久便發現事實並非如此。當日本產品相繼敲開世界各國國門，特別是電視、汽車等佔領了美國大部分市場時，美國研究起日本發展的奧祕。最後得出結論：日本之所以能夠在較短的歷史時期內實現經濟騰飛，迅速崛起而成為世界第二經濟大國，其主要原因是得益於日本的企業文化。
西方學者做過一個比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分佔1/3，大體相當於管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理；隱在水中部分佔2/3，大體相當於組織成員的價值觀念、人際關係、文化傳統、風俗習慣等無形管理。如果説傳統管理理論更多的着眼於佔1/3比重的有形管理的話，企業文化理論則着眼於佔2/3比重的無形管理。 第二次世界大戰結束以後，日本企業之所以成功，經濟迅速騰飛，重要原因之一是他們更重視管理的軟性因素，更重視把先進的科學技術與本民族的文化傳統相結合，更重視培植企業自身的“社風”、“經營理念”和“價值觀”等。
公元一世紀，中國儒家文化傳入日本，日本人接受了儒家中的等級觀念、忠孝思想、宗法觀念等，逐漸形成了“穩定性強”的具有大和民族色彩的文化，它對日本人的生活方式，包括管理方式等產生了深遠的影響。
日本文化的特徵從歷史上看，日本的周邊一直存在着一些強大的國家，這種地緣特點要求日本人必須發奮圖強，才能贏得民族獨立，並受到周邊國家的尊重，這形成了日本人特有的民族自尊意識。在此基礎上，日本人有一種強烈的願望和感情——趕上和超過發達國家。日本屬於典型的東方文化傳統的國家，歷史上長期盛行單一的種植經濟，這種勞作方式需要整個家庭及鄰人的相互協作，因而傾向於發揮集體的智慧。加之日本是民族單一的國家，因而這種重視集體力量、發揮集體智慧的思想就更濃厚。這種國民團結一致的精神表現在經濟發展戰略上，就是政府和企業密切協作，發揮各自的優勢和力量。
日本的團隊精神在大、中企業實踐中有三項重要的制度作為保障。一是終身僱傭制，一個人從學校畢業受僱於一家企業後，若無特殊原因，在該企業將幹到退休。企業方面，要對員工長期負責，從工作到生活，從本人到家屬都要關照，在不出現特殊情況時不解僱職工。從本質上説，僱傭制是日本企業家族化經營方式的延伸。
早在德川時代，家庭工業基礎上的師徒制家族經營方式便已誕生，其特色是營利活動與家庭集團的繼承行為合而為一。明治以後的近代企業，家庭與企業是分離了，公司追求的仍然是營利與自身的穩定二者，強調“企業家族之情”，把家族制度的“和諧”移植到現代企業裏。這種價值觀得到了延續，滲透到了經營者和一般職工身上。大正後期（20年代初），以終身僱傭、論資提級、獎金製為內涵的終身僱傭經營方式初步形成。但是，它還不能與戰後的終身僱傭制同日而語。戰前的終身僱傭制，在企業與職工的關係上基本上是“單行線”，即一方面職工被強迫接受“一僕不隨二主”的忠誠思想束縛，另一方面，僱主卻可以隨意地解僱職工。
1947年，日本政府頒佈《僱傭保障法》。一方面，法律限制僱主隨意公開招聘職工，一些行業部門還形成了非正式的僱傭卡特爾，通過限制行業內相互競爭的僱主僱傭對方職工來限制勞動力之間的競爭，從而使勞動者缺少另謀職業的機會。
另一方面，法律嚴禁隨意解僱職工，即使情況允許解僱，也必須符合一系列苛刻的條件，包括支付一大筆令僱主難以承受的補償金，從而使解僱職工事實上難以發生。為了彌終身補僱傭制的缺陷，他們採取了一些積極的措施，例如，升為高級職員後，主要憑能力晉升；把不稱職者調到不重要崗位或強迫其提前退休；對有才華的年輕人委以重任等等。可見，日本的終身僱傭制既有別於歐美式的自由僱傭制，也不同於中國計劃體制下由政府包攬就業的“鐵飯碗”制，確切的説法應是“長期穩定僱傭制”。
二是年功序列工資制。這是一種主要依據職工的資歷、學歷確定工資和職務，並結合一年兩次大額獎金，享受企業福利，退休時發給退職金等的報酬制度。由於它以資歷（工齡）作為提薪和晉升的基本依據，意味着職工變換勞動單位要付出沉重代價，一切都要從頭開始，而長年連續工作，對企業生死相依則可獲得厚酬。這一報酬形式對終身僱傭制起着鞏固作用。
三是按企業組織工會，把勞資關係改造為家族內部關係，日本民族滲透着一種特殊的家庭意識，這是一種家庭式温情和能力主義原則相結合的共同發展關係。這種企業文化形象地將企業化為一個家族，家族的興衰關係到每個家庭成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。這種團隊精神就具有破釜沉舟、一往無前的戰鬥精神。這種企業文化也形象地將企業化成商海中的一條船，從每個船員到船長，共同以同舟共濟的團隊精神確保這條船不會沉沒。
這三條制度像三條無形的繩索，把員工們捆在一起，使他們團結一心，為企業竭盡全力。 狹小的島國，歷史上長期孤立和現代工業對國外市場的依賴性，使日本人有着強烈的危機感，為了擺脱危機感，日本人形成了廣採博取的學習精神。善於學習吸收海外優秀文化是日本民族的傳統美德，他們在我國唐朝時學習中國，明清時學習荷蘭，近代以後學習英、法，到了第二次世界大戰以後又學習美國。日本人學習外來的東西，特別注重結合本國需要和本國特點進行加工改造。
當我們觀看日本的電影和電視劇時，就會有一種強烈的感覺：日本人對自己的國家很忠誠。沒錯，日本文化的價值取向是“忠”，日本人的基本假設前提是每個男女都負有恩情債，即原債，有債就需報恩，報恩的主要形式是“忠”。因而，“忠”在日本被放到倫理道德準則的金字塔尖，是涵蓋一切倫理標準的最高美德，從封建時代對領主的效忠，演變為近代、現代對集團、對國家的忠誠。進入日本公司的員工，有一種對公司感恩、報恩、從一而終的感情。忠誠的標誌就是獻身工作，致力於對公司的奉獻，而利潤正是這種貢獻的結果。
以上幾點便是日本文化的特徵，也正是這種特殊的文化造就了日本獨特的企業文化。 日本企業很重視經營理念，“企業文化”也稱“經營文化”，強調通過優良的產品、周到的服務來服務社會，從而贏得社會的好評，以延續組織的生命。與西方企業僅僅追求利潤的最大化的奮鬥目標不同，日本企業強調追求經濟效益和報效國家的雙重價值目標。
松下幸之助在松下電器公司成立60週年之際，出版了《實踐經營哲學》一書。松下公司現有職工20多萬人，產品1.4萬種，工廠分佈在130多個國家和地區，其經營額從戰後至今，增加了4000多倍。松下幸之助被譽為“經營之神”、“民族英雄”。該公司的成功得力於完善的企業文化。這種企業文化突出表現在三個方面：
第一，強化企業命運共同體建設。松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨8點鐘，公司所有的員工朗誦本公司的綱領、信條、七大精神，並在一起唱公司歌曲。一名高級管理人員説，松下公司好像將我們全體員工融為一體了。
第二，在進行總體企業文化培育的前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。松下幸之助有一段名言：松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。也就是説，如果不培育人才，就不能有成功的事業。出於這種遠見卓識，他於1964年在大阪建起了佔地14.2萬平方米的大型培訓中心，一年開支達40億日元（佔總銷售額的0.1%）。全公司有1/3的人來這裏接受培訓。大規模的人員培訓，保證了松下電器的新產品源源不斷地湧向世界各地。
第三，注重經營性的、豐富的企業文化建設，使員工有新鮮感，這樣更易於職工自覺接受公司文化。每年年終時，公司自上而下動員職工提出下一年的行動口號，然後彙集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最後報總經理批准、公佈。公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，口號本身體現了公司的價值觀。
松下認為，企業經營歸根到底是為了共同幸福而進行的活動，因此，必須深刻認識人的本質，並且根據這種認識去從事工作。這是松下企業經營哲學的基點。
松下提出，企業經營理念所要回答的問題是：企業是為了什麼而存在的？企業的真正使命是什麼？企業要健康發展，首先就應該樹立正確的經營理念。這是因為，第一，對於企業來説，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經營理念。只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金髮揮作用。第二，在千變萬化的社會形勢中，企業若要對各種問題採取無誤的、恰當的對策，其基本依據仍然是企業的經營理念。第三，對於一個企業所擁有的眾多職工，要使之同心協力，發揮巨大幹勁，其基礎仍然是經營理念。
正確的經營理念認為，企業的使命或實業人的使命，就是克服貧困，就是使整個社會脱貧致富，就是要把全體人民的生活推向富裕和繁榮。形象地説，企業或生產者的使命，是把貴重的生活物資像自來水一樣無窮盡地提供給社會。無論什麼貴重東西，生產的量多了，就可以達到幾乎低到無代價的價格提供給人們。這樣，才能逐漸消除貧困。松下認為，正確的經營理念紮根於正確的人生觀、社會觀和世界觀上。從這裏才能產生真正正確的經營理念。正確的人生觀、社會觀和世界觀則必須符合社會發展規律和自然規律，如果違背了它，那就不能説是正確的人生觀、社會觀和世界觀，而由此產生的經營理念也不可能是正確的。企業的具體經營活動是經常變化的，但是，立足於按照人的本質或自然規律而得出的正確的經營理念，無論是過去、現在和將來，無論是國內國外都是適用的，企業應當堅持一貫地奉行這種正確的經營理念。這種經營理念也包括用生成發展的觀點看待一切事物。所謂生成和發展，簡單説來就是日新，又日新。這就是宇宙萬物運動的自然規律，從這個觀點來看企業的經營，可以認為各個產品或各個行業也存在着一定的壽命，原則上必須不斷地進行新的開發、新的投資，而企業形象、企業戰略也必須與時代的發展相適應，要日新月異。
第二篇：日本企業文化的特點
企業文化的產生髮展、演變都與社會文化有着密切的聯繫。許多學者在研究日本企業文化的同時，發現其產生的根基——日本社會文化具有一些與眾不同的特點。
首先，民族的單一性和社會結構的同質性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本列島上自始至終都是惟一的民族。在漫長的日本民族歷史上幾乎沒有民族大遷移及本民族之間的大殘殺，社會結構較穩定和統一。80%以上的人世世代代生活在同質社會中，繼承了日本社會傳統的“強調集團”主義和業績主義相結合的獻身價值觀，對紀律的高度重視又成了組織目標實現的保證。
其次，“文化滯後型”與兼容幷蓄性。日本的農業誕生於公元1世紀，其社會經濟文化比中國落後了幾個世紀。這時，日本顯現出一種“文化滯後”狀態。“滯後型文化”可以朝着兩個截然相反的方向發展。一是封閉守舊，停步不前，抵制先進文化，從而文化更加落後；一是發揚文化革新精神，兼容幷蓄地輸入外來文化以改造自身。日本選擇了後者，公元7世紀進行的“大化革新”，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀進行的“明治維新”運動，又締造出一個融合歐美文化的日本資本主義文化體系。
第三，節儉意識強烈。日本是一個島國，地小物稀，這培養了日本民族節儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響着日本的企業文化。日本的汽車產品之所以能在國際市場上有着很強的競爭力，就在於它的生產成本和使用成本低，這不能不説日本民族的這種固有觀念起了很大的作用。
日本企業文化包容面很廣，但主要內容是有關“和”的觀念。“和”是日本企業管理範疇中的哲學概念和行動指南。其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本高效能團隊精神的基礎。“和”的觀念其實源於中國的儒家思想，但在日本又發展了儒家思想。中國儒家思想強調的是“仁、禮、義”而在日本則強調“和、信、誠”，由此使得日本企業文化中包括着“和、信、誠”的成分，使得人們注重共同活動中與他人合作，並時刻約束自己，所有日本的企業都依循“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團體或企業如果失敗，多半由於缺乏“和”的精神。真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環境，使人的潛能得到良好的發揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界。“和”的觀念很大程度上制約和引導着日本企業的經營哲學。日本企業實行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負責、人與人之間的上下溝通，乃至於情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。
第三篇：日本企業文化的潛規則
日本企業文化的潛規則
世事如棋，上世紀80年代日元經濟橫掃全球之際，日本企業獲得廣泛的讚譽，終身僱傭制和集體主義成了國際企業的樣板。可當日本經濟陷入失落的十年之時，日本企業又因為創新匱乏和反應遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財富500強排行榜中，日本企業比比皆是；在現代市場經濟體系下幾乎所有重要的行業中，都能看到著名日本企業的影子。與創新叛逆、雷厲風行的美國企業文化相比，日本企業文化有其自身的特色，這既是日本企業稱雄世界的動因，也是約束日本企業進一步發展的桎梏。筆者試圖在這裏梳理一下日本主流企業文化中的潛規則。
第四篇：日本企業文化特點
電影《忠犬八公》講述了一隻日本秋田狗對主人的忠誠和愛，從側面也反應出了一些日本的企業文化。
日本企業文化最為明顯地體現為如下特徵：
一、忠誠
日本企業非常重視員工的忠誠，員工忠於上司、忠於企業、公司忠於員工。日本企業不僅推崇能力，更看重忠誠。同時，日本企業員工也同時把忠誠企業作為自己人生的榮耀。在日本，不忠誠的人是被人唾棄的。日本員工時時處處維護自己企業的榮耀，不允許任何人有辱自己的企業。日本年輕人一旦進到一家大公司，就把自己的命運與公司的命運聯繫在一起。企業是員工的家，情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業不會輕易辭退員工，員工跳槽的現象也也十分罕見，從一而終任勞任怨是日本企業員工所只能從的道德準則。此外，日本企業一般不輕易解僱員工，使員工產生成果共享，風險共擔的心理。日本員工行為中往往表現出無條件服從企業，為企業發展忍受各種苛刻的條件。日本人的忠的意識除了受儒家文化的影響外，還因為自身的憂患意識濃重，日本的恥感文化特色，資源短缺，受災頻繁，是日本人必須強調一種忠的意識，才能更好的生存，從忠於天皇、忠於國家、忠於企業，日本人很好地利用了自己的文化資源。
二、以人為本，重視團隊精神的發揮
日本民族在歷史上長期是一個農耕民族，種族單一，受中國儒家文化影響較深，具有長期的家族主義文化傳統，具有較強的合作精神和集體意識。日本民族主義傳統和與此相聯繫的團隊精神滲透到企業文化和管理的各種制度、方法、習慣之中，使企業全體員工結成“命運共同體”。員工與企業之間保持着叫深厚的“血緣關係”，對企業堅守忠誠、信奉規矩，有着很強的歸屬感。日本企業把“以人為本”的細想貫徹到企業文化中，把培養團隊精神視為企業文化的靈魂。正是這各方面的綜合，特別是企業文化的滲透力、感染力和激勵力，使得日本企業成為一個個真正充滿活力的有機整體，從而爆發出勃勃生機和很強的創造力，完全不同於美國企業的機械性組織。
團隊精神是日本企業文化的重要特徵，日本企業重視團隊能力，個人能力被置於其次地位。日本企業採取年供序列工資制，晉升主要憑年資相應的職務晉升也主要憑年資，資歷深、工齡長的員工晉升的機會較多，並保證大部分員工在退休前都可升到中層位置。這種制度是以論資排輩為基礎的，員工工作時間的長短和對企業的忠誠度比能力更重要。對員工實行長期考核和逐步提升制度，要成長為一名受重用的優秀員工，要被派往多個地點去任職，要經歷多種崗位和工種，雖然有些工作貌似瑣碎無聊，與企業似乎無關，但能否安心兢兢業業地做好這些工作，卻是企業考察員工的適應性與團隊意識的重要手段。
日本企業內部往往沒有鼓勵員工相互競爭的機制，要求員工之間，上下級之間團結協作，過分的自我表現會收到無情的打擊，為了維護良好的人際關係，員工不能以個人好惡來評判事物，二是要以羣體的和諧為評判標準。在日本，集體活動甚至於下班後去喝酒都不能夠輕易不參加。
三、精細
日本作為地域狹小的島國，資源匱乏，為應對這種局面，日本人養成了精細的文化習慣，甚至有人認為日本人太過於拘泥小節。
日本企業不允許在細節上出現問題，並習慣於從細節上考察員工。日本員工為了在細節上追求完美，精益求精，不惜花費大量的時間來解決看似可以忽略的小問題。也正是因為這樣，日本產品的質量在這些精細之處擊垮對手。
四、家族主義特色顯著
日本過去一直是以農業為主的國家，因此日本民族具有明顯的農耕民族的某些文化物徵，它首先表現為集團內部的互助合作，由於農耕作業，從播種到收穫，絕非一個人的力量可以完成，家人、族人必須互助合作，這使得日本人養成了團結互助的良好習慣，與個人才能相比，他們更重視協作與技術的作用，即表現為家族主義。這種家族主義觀念，在企業中則普遍表現為“團隊精神”，一種為羣體犧牲個人的意識。在日本，集團是一個廣泛含義的概念。日本社會是集團的社會，一個企業可以被看作是集團，企業內部的科室、班組、事業部等也都是大小不一的集團；在企業外部，相互間有密切聯繫的企業結合成集團，無數個集團最終又構成日本國家和民族這個總的集團。所謂家族主義就是把家庭的倫理道德移到集團中，而企業管理活動的目的和行為又都是為了保持集團的協調、維護集團的利益、充分發揮集團的力量。家族主義精神要求和諧的人際關係，因此“和為貴”的思想是日本企業文化的核心。
第五篇：日本企業文化
寧波大學答題紙
（20 12—20 13 學年第 二 學期）
課號：064tseah0 課程名稱：日本企業文化改卷教師：學號：116010338姓名：陳夢楊得分：
網絡帝國是怎樣締造的？
——解讀日本軟銀集團企業文化
眾所周知，雅虎是美國著名的門户搜索網站，也是目前最重要的門户搜索網站之一，它在世界有共24個網站，有英、中 、日、韓、法、德、意、西班牙、丹麥等 12種語言版本，影響力不容小覷。然而，今天我想要敍説的內容並非關於雅虎卻由雅虎引出。
世界各地的yahoo網站多是以美國yahoo公司為最大股東，而日本yahoo卻與眾不同，日本雅虎屬於日美合資公司，為軟件銀行集團公司控股，美國雅虎擁有其34%的股份，15%的資本來源股市，軟銀公司擁有51%的股份，接下來我將對日本雅虎創始人孫正義旗下的日本軟銀集團做有關其企業文化的介紹。
一、軟銀集團企業簡介
軟銀股份有限公司（日語：ソフトバンク株式會社，中文翻譯軟件銀行集團，簡稱軟銀）於1981年由韓裔日本人孫正義在日本創立並於1994年在日本上市，是一家綜合性的電訊與媒體領導和風險投資公司，主要致力it產業的投資，其業務包括寬帶網絡、固網電話、電子商務、互聯網服務、網絡電話、科技服務、控股、金融、媒體與市場銷售等。軟銀集團在全球投資過的公司已超過600家，在全球主要的300多家 it 公司中擁有多數股份。軟件銀行公司自1994年上市以來，擁有了日本300家企業，遍及美國、歐洲重要的合資或獨資企業，轄下關係事業、創投資金和策略聯盟等一切資產總共四百億美金，是日本前十大會社。 軟銀集團下轄多個子公司，其中有北尾吉孝創建的軟銀金融集團、軟銀中國、panasia媒體公司、sbch公司、深圳市軟銀、軟銀亞洲等。
軟銀中國創業投資有限公司是軟銀在中國，包括中國大陸、香港、澳門和台灣地區的投資機構，隸屬於軟銀國際風險基金，是軟銀全球戰略的重要組成部分。軟銀中國創業投資有限公司基金致力於在中國（包括香港、澳門和台灣）協助優秀的創業者共同創建世界級的高科技企業，把企業帶入一個由300多個遍及全球的已投資的高科技企業所組成的軟銀大家庭。此公司對處於各種發展階段的高科技企業，包括無線、寬帶、互聯網、ic設計、數字媒體、計算機硬軟件等行業中優秀的企業都有興趣。
panasia這個公司是軟銀集團在中國台灣建立的一個全資子公司，這個子公司的名稱為“panasia媒體公司”(pmc)。子公司利用軟銀和雅虎（日本）在日本建立的合資平台tv bank，向包括中國大陸、中國香港、中國台灣和 新加坡在內的亞洲國家和地區提供數字音頻/視頻內容（iptv）。
sbch公司是由ut斯達康與日本軟銀在2014年共同投資建立的風險投資公司，該公司總部位於新加坡。在ut斯達康(請你支持)出售股份後，雙方的合資關係隨即終止，日本軟銀集團擁有sbch全部股權。
深圳市軟銀投資顧問有限公司是屬國家正規註冊的投資企業，對金融市場融資領域的政策性走向和市場變化有自己的見解與研究，並與多家國內外銀行、證券、保險、財團、投資等金融機構建立了長期、穩定的合作關係。致力於個人融資、企業融資、兼併收購、清債追
償、投融資管理等，為中小型企業流動資金緊缺和在創業中遇到困難的個人提供支持與幫助。
軟銀亞洲在中國大陸總共投資超過23個項目，如早期注資263、融信、移數通；2014年注資的亞洲網通、摩比天線、博康；2014年2月向盛大投入高達4000萬美金，2014年向銀聯商務注入1290萬美金，而2014年又投資橡果，注入高達3500萬美金！8月份剛剛又投資銘萬。軟銀專注基礎二期的投入，風險相對較小，而投資面額大，回報率高。尤其是盛大等獲得巨大成功。
二、軟銀集團成功背後的文化探求
《福布斯》雜誌稱軟銀集團ceo孫正義為“ 日本最熱門企業家 ” ，他也有“日本的比爾·蓋茨”之稱，在過去的兩年中，他一直在“全球十大精英”之列。在不到二十年的時間內，他創立了一個無人媲美的網絡產業帝國。這個帝國並非是受其統治的帝國，而是一個由他支持扶助的高科技產業帝國，他不是在自己獨自享受，而是為使更多的人掌握高科技信息，貢獻出他的智慧與才能。
孫正義最過人之處，是他的思維理念。他能從眼前的生意中，看到未來生意方向和發展前景。他看未來不是十年、二十年，一看即是上百年的跨度，對於軟銀集團來説，有這樣一位睿智豁達、高瞻遠矚的“領頭羊”，它的網絡產業帝國將會毋庸置疑地更加強大，更具實力和生命力。
可以説日本雅虎和軟銀集團的成功就像古諺語説的“羅馬不是一天建成的”那樣，而孫正義的創業經歷更是發人深省，他的創業理念貫穿着他人生奮鬥的全過程，也深深地影響着軟銀集團的經營理念及企業文化。
他曾説：“最初所擁有的只是夢想和毫無根據的自信而已，但是所有的一切都從這裏開始。”可以説他是一個敢於做夢的人，世界上有夢想的人很多，實現了夢想而成功的人也很多，然而孫正義卻是屬於不斷製造夢想不斷奮力地去實現夢想的人。正因為堅忍不拔與異想天開兩種性格特質的結合，才使得軟銀從得益於一台小小的翻譯機的靈感起步到網絡電話的推廣再到最後不斷地兼併創新成就了一個龐大網絡傳媒帝國。
孫正義説，他就是孫子的後裔，他的血管裏流着孫子的血液。如果沒有《孫子兵法》就沒有他孫正義。所以我們發現孫正義是將《孫子兵法》生動地運用到經營中的具有代表性的日本企業家，他把孫子語錄作為廠訓放在大門口：一邊是“勝兵先勝而後求戰”，另一邊是“敗兵先戰而後求勝”。綜觀軟銀集團一次次的投資併購，我們不難發現其中對孫子兵法精髓的應用，對此，他總結兵法核心為25個字：一流攻守羣，道天地將法，智信仁勇嚴，頂情略七鬥，風林山火海。大意是説應以成為“天下第一”為目標，洞察時勢潮流，考慮攻守均衡。所以我們發現軟銀集團並不是每一次的併購都十分的高調，它有意識地收斂鋒芒，加強聯盟與合作，這就是從孫子兵法要義衍生出的被孫正義非常重視的“羣”的經營思想。
他並不是把每次投資都看成是一錘子買賣，而是當成一次結盟關係的開端。他每年都要邀請合作伙伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，並與他們共進午餐或晚宴，以培養與夥伴之間輕鬆愉快的友情。雖然有時會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會愈來愈多。
軟銀最初只是默默無名的一個小公司，也曾和東芝及富士通等多家軟體企業合夥，卻因經營不善虧本，但是孫正義賣掉股票歸還貸款，退回財團所有原有投資資金，一肩擔起損失的責任，揹負起鉅額債務，卻贏得了前輩們的佩服。自此軟銀名聲大噪，並奠定了事業的信用基礎。
以下是我從各方資料中瞭解到的一些軟銀集團的企業文化理念精粹：
●把員工每10個人組成一個小組，每組備有經營損益表，逐日修訂更新。
●在企業管理上實行徹底的數字化管理，公司採用當日決算制度。
●定期舉行敲打1000次會議。
●倘若缺乏對人性的關愛，數字將僅是數字。軟體銀行營運的宗旨是為人類謀福利。 ●人因夢想而偉大。在高技術領域內，擅自闖入並擾亂原有秩序的標準經營方式。 以平和的心態對待萬物，靠自己努力奮鬥而不怨天尤人；雖白手起家，但不缺爭天下第一的志氣；腳踏實地勤奮工作；一諾千金信守承諾的商業道德；百折不回的韌勁??這種種寶貴的品質造就了軟銀如今“國際互聯網之王”的地位，我想不管是在哪個國家，處於什麼時代，這些優秀的品格都是人們實現夢想、鑄就輝煌和貢獻社會不可或缺的。
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