流程，也譯為過程，是“工作流轉的過程”的簡稱。是指一系列的、連續的、有規律的活動，這些活動以特定的方式進行，並導致特定結果的產生。
流程的六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。比如當我們走進諾基亞手機售後服務店時，我們會看到牆上的大字“nokia care”， 他們為顧客提供了休息廳，飲水機，娛樂節目等。與客户直接打交道的是一位客户服務小姐，她負責聽取顧客的故障表述，錄入電腦，拆開手機，把故障部位交給技術工程師。這大大節約了技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在解決故障問題的增值時間上，而不是花在拆手機，錄入客户故障表述等技術含量低的事情上。修手機這個流程不僅在於修好手機，而且要讓消費者感受到被關心、被呵護。被關心、被呵護就是最終流程創造的價值。
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。所謂管理，必須是完整性的，即自開始到結束，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環節缺失。
怎樣才能對流程進行更好的管理呢？首先，我們找出流程管理存在的問題？帶着這些問題去尋找解決的方案。例如：流程管理內容形同虛設；流程管理與企業實際運作脱節；流程繁多等。管理有五個載體：第一是管理的理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。第二是管理的結構。採取什麼樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到強制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、經濟手段還是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最複雜的因素，因為人既是管理的操縱者又是被管理的對象，從這五個問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。
其次，要嚴格的執行。好的管理在於好的流程，好的流程在於好的執行。當我們的流程的規章制度制定出來後，更重要的環節在於嚴格的執行。只有嚴格的執行，認真關注執行過程中的細節問題，才能為企業和自身創造價值，實現企業和個人的“雙贏”。
最後，營造有利於流程管理的企業文化。企業流程是保證所有人都會做，企業制度保證所有人必須做，而企業文化是保證所有人都自願去做。流程文化的形成經過了“內化於心、固化於制、外化於形、實化於行 ”四個階段，我們要循序漸進培養企業流程管理文化。
對流程管理的學習使我深刻認識到，流程的制訂“功在當下，利在千秋”，流程的管理是一個以終為始，與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力。
一、培訓簡介
經過兩天一夜的培訓，系統學習了包括信息化與業務流程、流程再造、流程的識別與規劃、流程標準化等十個模塊。此次培訓主要有以下三個特點：
1、培訓形式多樣，包括理論講解、疑問解答、案例演示、小組討論、閉卷筆試和論文寫作。其中，論文寫作要求在培訓課程結束後一個月內完成，寄回培訓機構。
2、小班制授課，可根據學員要求隨時調整授課內容與方式，便於互動交流，增強了培訓的針對性。
3、培訓服務到位。培訓講師不僅在課堂上解疑答惑，在培訓結束後，所有學員和培訓老師還組建了流程業務交流羣，培訓老師繼續解答我們在工作中遇到的實際問題，並對課堂上的遺留問題，做了集中回覆。
二、對集團流程管理的啟示
1、流程目標要切合實際
培訓材料開宗明義提到，在管理思想上，不能將流程工作當成解決任何問題的靈丹妙藥，給企業帶來立竿見影的效果。在管理方法上，要避免採用過分理想化的方案，因為此類方案的實施難度可能會比較大。針對集團總部的流程工作，流程的設計方案要與集團戰略掛鈎，符團實際，以能解決實際問題為準則。如果流程管理的目標定得過高，一旦無法完成，無疑會挫傷流程工作者的積極性，也會使集團領導懷疑流程工作的價值。在具體工作開展中，善於抓住重點，以集中力量解決突出問題為切入口，爭取流程工作早日見成效，而不要面面俱到，分散精力。
2、流程設計要與管理模式、組織架構相適應
集團在流程設計中，要實現戰略目標、責任與流程相關聯，並通過流程的層級分解，清晰地落實戰略舉措，明確授權，具體分解目標與績效。具體措施就是流程設計要採用”自上而下”的映射方法：上一層級的某個活動進行分解形成下一層級的流程。只有上一層級的輸入與輸出得到了清晰、有效的界定，才有利於下屬流程的界定與劃分。集團的流程建立工作以部門為單位開展，截止目前為止，內部流程已基本建立完畢，協作流程也已進入合議階段。在接下來的流程分級和流程體系搭建中，要變”自下而上”為”自上而下”，堅持“端到端”的思想，要在整個組織內部思考流程，不能把流程圖侷限於自己的部門。同時，要流程體系搭建過程中，需要與流程牽涉的人員進行交流溝通，使流程體系充分符團實際，不能閉門造車。
3、要投入最優秀的人才做流程管理
實踐表明，1/3以上員工不同程度的參與流程工作才能達到流程管理的最佳效果。同時只有精通管理和業務的員工才能準確地定義和優化相關的管理和業務流程。建議集團總部各部門在流程的建立、優化上，由部門負責人帶頭組織，選調對集團情況和業務都較為熟悉的員工投入流程工作。同時，要鼓勵員工廣泛參與培訓，因為員工是業務流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統。如果每個部門只是安排1-2個人參加流程培訓，繪製部門流程圖，則無法深入推進流程工作的開展，也無法在全集團總部系統內普及流程管理的理念。
4、關鍵核心流程要實施項目制管理
為了加強流程管理的針對性，建議對集團總部流程區分關鍵核心流程和一般支持類流程。隨着流程建立、優化在不同部門的漸次展開，建議對關鍵核心流程實施項目制管理，從流程的建立、優化、固化，到成熟上線的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價；要明確流程目標、關鍵節點和里程碑事件，每一階段的工作必須有明確的項目閉關時間和標準，以免流程工作人員因戰線拖得太長而懈怠，對流程工作失去積極性。同時，應安排合理的實施進程以實現實施效果的最優化，並確保員工在本部門實施業務流程優化、再造時已具備了必要的知識和技能。
5、協作流程的建立要注意標準化
流程標準化是依據事先由管理者和被管理者都認可的規範、約定來實施的管理行為。關於如何構建流程標準化管理體系，教材中提到五個維度：一是組織標準化，解決“誰做”的問題；二是流程標準化，解決“怎麼做”的問題；三是質量標準化，解決“做到什麼程度”的問題；四是作業標準化，解決“具體怎麼做”的問題；五是制度標準化，解決“做好/做壞怎麼辦”的問題。針對集團總部流程工作，協作流程的合議，關鍵就是解決標準化的問題，建立起協作流程相關方都滿意的流程的節點標準、權責規定。協作流程中所有衡量標準必須清楚地定義，包括流程名稱、流程責任人、流程節點時長、流程評價方法及流程數據來源。協作流程合議解決標準化問題之後，還要注意將相關的標準化成果固化到相關的表格、模版中去；對於重要的標準化成果還要通過修訂相關制度進行固化，或納入集團總部績效系統中去。
6、輕流程、重模版
如果流程圖過於簡化，就會存在不具有指導性的問題。但是過於繁雜，也會束縛流程的靈活性，一旦運行環境發生變化，流程就會陷入僵局。標準的做法是在用VISIO畫流程圖時，儘量將流程環節控制在一頁紙之內，既具有指導性和操作性，又具有通用性和靈活性，能夠符合各種情況的處理原則。同時，不能為了遷就一些例外情況或特殊環節，把流程製作得特別複雜。此類例外情況或特殊環節可以用流程模版的形式解決。雖然集團總部的流程建立，並沒有涉及流程模版，但是可以對流程説明文件的內容進行擴充，部分代替流程模版的作用。在流程説明文件中，可以詳細規定流程的目的、範圍、具體操作細節和例外情況的處理。
7、加強對流程信息化的資金和人才投入
根據資料顯示，中國企業IT投入絕對額佔總資產的比重只有0.75%，與國外大企業一般8%至10%的比重相差甚遠。同時流程專家指出，流程管理工作的最終落腳點是業務流程的信息化，而在這方面最大的問題是，絕大多數企業都缺乏既懂IT技術，又懂業務流程和企業管理的複合型骨幹人才。從集團總部的實際來説，雖然已實現了部分業務的上線操作，但是這些信息系統如何統一納入流程的信息化平台，以免造成信息孤島的現象，是下一步要重點解決的問題。這需要大筆的資金投入，其中不相兼容的流程軟件可能還需要重新選擇。同時，除了資金支持外，流程信息化的開展還需要複合性人才的推動。現在中國絕大多數企業缺乏既懂業務、企業管理，又懂IT技術的複合性人才，建議集團總部通過部門輪崗、系統培訓，或社會招聘培養、引進此類人才。等我們的業務流程工作成熟以後，就可以很輕鬆地實現與集團信息部和軟件公司的有效溝通，確保流程信息化項目的成功。
8．任命流程執行者和流程責任人
流程執行者是指具體履行流程涉及工作的崗位或人員，流程責任人是指對流程績效負主要責任的人。對集團總部來説，流程執行者即是各部門流程的建立人，而流程責任人建議由流程發起部門的部長擔任。流程執行者的職責是按照流程設計正確執行流程，並且能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中去，這要求流程執行者瞭解流程的總體流向，以及端到端流程各環節干係人，有一定的問題解決能力和流程優化能力。流程責任人的職責是對流程全權負責，參與企業的戰略規劃，並根據企業的戰略規劃分解制定流程的戰略計劃，這要求流程責任人得到充分授權，對流程執行人員的分配、流程評估和流程預算的形成都有一定的影響力。
三、對集團其他管理工作的啟示1.流程標準化對企業管理的借鑑。
管理學大師德魯克在《卓有成效的管理者》中提出：真正管理好的企業，外部看起來是風平浪靜的。因為每個人、每個部門都知道流程該如何往下走，內部和外部的循環是良性和互動的機制。相反，那些看起來成天如火如荼、熱鬧非凡的企業，往往目標遠大、執行乏力、隨意性太強，出了狀況，人員或部門間大多相互推諉。德魯克的話點出了流程標準化的精髓。第一、流程標準化可以有效提升企業管理水平，使各職能部門分工明確、職責清晰、監控有力、處置及時，充分調動員工的積極性和創造性，使企業統一協調、目標明確、團結高效。第二、標準化化的經營與管理能使企業在連鎖和兼併中，成功地進行“複製”和“克隆”，使企業在擴張中不走樣，不變味，以最小的投入獲得最大的經濟效益。對集團來説，無論是流程管理，還是其他管理內容，目的。都是實現企業運行的標準化、規範化，達到落實戰略、提高績效、規避風險、降低成本。實現卓越管理的企業，不是依靠大規模的“運動式”或“救火式”管理，去實現戰略目標，而是將戰略目標和經營計劃層層分解到部門和崗位，通過穩健、有序的日常運營，去實現一個個宏偉目標。這樣即便企業外部經營環境或內部決策層出現變動，也不會影響企業的正常發展，只有這樣的企業才能實現基業長青。
2、流程體系對直屬企業的運營類指標的啟示運營管理部建立的運營指標庫中有相當一部分是直屬企業的運營類指標。在接觸流程管理之前，雖然知道這些指標能夠反映出直屬企業核心業務的運營情況，但對各個指標之間的關係，以及指標的完整性和重要程度並沒有一個系統的認識。通過這次流程培訓，從流程管理的角度再次審視，發現這部分運營指標實際上就是各直屬企業核心業務流程中的關鍵指標，只有通過對這些指標的監控，才能達到對業務流程的考核激勵。正是每個流程環節上的指標數據，為企業的經營決策提供依據。因此，直屬企業的核心經營業務流程中的指標也是我們運營管理的核心指標，正是直屬企業的核心經營業務將這些運營類指標串聯起來，形成一個完整的運營指標體系。
3、流程優化對定崗定編工作的啟示
流程優化的ESEIA方法指出，在流程優化過程中，首先要找出徹底不增值的活動，對其進行清除、簡化；並充分考慮用並行工程對流程活動進行整合，縮短流程運行時間。這對集團各直屬企業正在大力開展的定崗定編和減員增效工作具有很大地啟示將流程優化的思想運用到定崗定編工作中去，即裁員的前提是要對現有的業務流程進行優化，去掉不增值的環節，減少不必要地等待，能用工具的環節就不要用人，將優化後的流程標準化，這樣才能在裁員之後繼續保持甚至超出原有的工作績效。如果只是簡單地去掉一部分員工，而並沒有對相關的業務流程進行整合、優化，只會打亂原有的業務流程，讓工作陷入混亂和低效。
4、流程優化對滿足客户需求和提高企業效率的啟示
流程管理的驅動力之一是客户需求的變化，可企業在實際工作中往往難以把握客户的真正需求。第一、客户要求快，他的需求馬上就應被滿足；第二、客户要求正確，在滿足客户方面不能有任何差錯；第三、客户要求便宜；第四、客户要求“容易”，既獲取其想要的東西要容易，溝通和交易要便捷。針對集團以第三產業為主導的各產業來説，流程的優化旨在使企業的服務滿足客户的上述要求，圍繞客户需求製作流程，那麼企業的服務無疑就能最大程度的滿足客户需求。流程的核心價值在於固化直接為企業增值的管理活動，優化非直接增值的管理活動，並剔除不增值的管理活動，通過流程，將企業常見的浪費行為，如等待浪費、物流浪費、廢品浪費庫存浪費等減至最小程度，縮減工作的閒置時間，真正的提高生產和管理活動的效率。
一、質管工作的回顧
“温馨細微，物有所值”是金海灣大酒店的服務宗旨，正是富有特色，深具個性的服務，使金海灣成為客人心之所繫，情之所牽。服務質量的保持和提升，離不開質管工作。在過去的十年裏，由質管部與各業務部門構成的“雙軌制”質管體系對酒店經營管理的良好運作起着不可低估的作用。
在十年的質量管理工作中，“服務＝產品？質量＝生命”的觀念已經深植於中高層管理人員心中。較為系統的質量管理工作，培養了員工温馨細微為客服務的工作態度，酒店員工深深瞭解在對客服務中不能有一絲一毫的怠慢或掉以輕心，必須有認認真真、仔仔細細、勤勤懇懇的工作態度。酒店更探索出一批深有特色的服務產品，如“金海灣服務十二快”、“殷情帶房”、“接待收銀一站化”等。由於服務富有個性及特色，酒店在客人中享有一定知名度和良好口碑。另一方面，在質管工作中也輪訓了一批管理人員，培訓並發現了一批人才，並安排在相應的管理崗位上。當然，“雙軌制”的質管體系也存在一些問題：如質管部對各部門的質管工作的評判有一定的片面性、單向性，各部門貫徹酒店的管理與服務規程和員工守則的工作不能完全落實等。以前質管工作是雙軌制，既有各部門的質管工作，也有質管部的督察工作，雙軌制對各部門的質管工作有所推進，有所約束。撤消質管部，實行服務質量管理部門負責這一單軌制，雖有點背水一戰的味道，但更能見到服務的真實一面，更能體現出酒店服務質量管理水平的高低。
如何保持酒店的服務質量和提高服務質量管理水平，既是酒店核心競爭力的重要手段，也是酒店管理者必須不斷探索的課題。
二、必須牢記的理論
1、必須堅定地實行“質量控制”的理論
“質量控制”的理論是酒店做好服務質量管理工作的基本原理。“質量控制”的首務是要設定服務質量標準，有了標準才能按標準去評估各項服務的業績，才能有效地修正不符合標準的行為和程序，並制定相關的服務標準改造計劃。由於各家酒店星級高低不一，設定的標準一定要與酒店的環境、硬件、人員素質等條件相匹配，不能片面地追求所謂“四星酒店、五星服務”之類不切實際的目標。
質量控制的第二步是質量管理，我們提倡全方位質量管理。酒店的服務質量優劣，口碑好壞，取決於各部門每一員工的工作結果，由於酒店產品具有綜合性和關聯性，所有環節密不可分的，因此，每一部門，每一位員工都是服務質量管理的爭與者。酒店所有的部門都有質量管理的目標、任務，都應當制訂相關的計劃和實施方案。所以，酒店服務質量管理是全方位的，全酒店的，沒有任何一個部門和員工可以例外。
2、尋找“最短的一塊木板”
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的並非是其中最長的那塊木板或全部木板長度的平均值，而取決於其中最短的那塊木板。這是著名的“木桶理論”。要想提高木桶整體效應，不是增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊最短的那塊木板的長度。酒店的整體服務質量如同“木桶的容量”，其中整體水平高低由“最短的一塊木板”決定，臨海連鎖酒店，因此我們首先要有“尋找”那塊“最短的木塊”的觀念，要時時刻刻、每天、每週、每月，周而復始地檢查、督導服務的過程，包括員工和管理人員的精神狀態、禮貌禮儀、服務規範，並把每一部門和每一項業務活動中服務質量“最短的木塊”尋找出來，分析和尋覓服務質量投訴的原因，加以解決。如此才能“對症下藥”，延長“最短的木塊”，使服務質量的各個環節齊頭並進，從而提高服務質量的整體水平。
3、經常重彈“100-1=0”的老調
“100-1＝0”這是酒店業普遍認可的服務原則，它指的是細小環節上的缺失會使酒店的整體服務質量受到否認，它所強調的同樣是全局效益。我們要以此觀念統一各部門想法。酒店無小事。酒店的運營特點要求“勤勤懇懇、仔仔細細、認認真真”，服務的質量和運營的過程是通過小事和細節來構成、來體現的。所以，“小”事不小，細節不“細”，每一件小事，每一個細節，對酒店和部門來説是1%，對客人來説卻是100%。所以100-1＝0就成立了。
三、對客人投訴我們應有的態度
“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，我們往往對自身的缺陷渾然不知，而客人卻是酒店服務最好的評判師。客人的意見比一些酒店所屬管理公司的質量檢查或專人私訪能更真實地反映出一間酒店服務質量的狀況，故此，對待客人投訴的態度也是衡量一間酒店管理層管理水平高低的試金石。對客人投訴應有的態度，要在酒店全體員工中形成共識。
a.寧信勿疑
顧客一般不會無事生非，顧客一般不會自尋煩惱，顧客不會花錢買難受，所以對於顧客和投訴，管理人員和部門應“信”，不要“疑”，不管是樓層或廳面服務，發生投訴時，一般是員工或酒店的過失。
b.寧高勿低
遇客投訴，部門管理人員對自己或員工的要求不能從低處、小處着眼，應有運用較高的標準和較高的要求評判，才能從大局、長遠、整體方面考慮解決問題，通過顧客的投訴改進我們的服務工作。
c.寧嚴勿寬
對於客人的投訴，如經查實屬於酒店和員工過失，處理時應嚴格按章扣罰，否則無法避免同一錯誤再次出現。如果一味姑息，則或能形成慣例而無法保證原有的規章規程的執行。
四、實行部門負責制和走動式管理
由於服務是酒店的產品，服務質量是酒店的生命，所以部門的服務質量必須也只能由各部門的“首長”、即正職經理負責，實行部門負責制，全酒店的服務質量則由酒店總經理負責。各部門或系統的副職，在協助正職工作的首要內容，也理所當然是“服務質量”。服務質量管理是酒店管理工作中“專業中的專業”，質量管理工作是各部門管理工作中的首務。其次，酒店服務出現的問題大多是在服務現場發生，發現服務質量的“最短的木板”也只能在現場發現，如禮貌、語言、爭執、服務不到位等，加上部分服務有“即時性”（當然大多數的服務有一定的過程），管理人員上班時不能整天坐在辦公室，應提倡現場管理和走動式管理，加強現場管理的力度，觀察、瞭解部門的員工在崗情況、觀察、瞭解顧客的情況，觀察瞭解服務的情況。酒店總經理、部門經理每天在各工作現場、服務現場巡視、停留時間，就很有必要加以量化限制。
五、提倡“重實效、輕空談”的管理方法
“重實效、輕空談”是國際上酒店管理名家提出全面質量管理（tqm）的方法。要在酒店完善服務質量管理體系，推進質管制度建設，一定要制訂相關的不求虛名、行之有效的規章制度，才能讓質管工作持之以恆。切忌“形式主義”或“突擊運動式”的管理手段。
1、堅持部門“每天一表，每週一評，每月一結”的質量管理制度。各部門必須有服務質量每日登記表，建立各部門的服務質量檔案，每週應在各部門包括各班組進行一次服務質量評估，每月小結本部門的服務質量，交給酒店相關部門，除大堂副理、當值經理外，酒店還將組織不定期的服務質量檢查評比、讓優秀服務案例和服務質量投訴亮相，成為鞭策員工前進的動力。部門經理應有每日工作日記，對部門的服務管理工作予以記錄。在此基礎上，酒店每月應有全店服務質量的評估報告，建立必要的檔案資料。酒店服務質量管理的日常工作包括統計、評判和檢查由人事培訓部負責。
2、酒店總經理辦公會議是酒店服務質量管理理所當然的管理中樞，酒店的服務質量情況是辦公會議必議的課題，不再單獨成立“領導小組”或“管理委員會”之類的機構，這樣可以避免形式主義，增強質量管理的力度，腳踏實地做好本職工作。
3、發揮各部門的培訓師的作用，他們可以配合經理推進部門的服務質量標準化工作，並由他們組織成立一個現場服務質量訓導網絡，同時採取多種形式讓培訓師充當服務質量督導員4.實行酒店管理人員在店內部門短期輪訓，並把輪訓工作納入培訓部的工作範圍。具體的登記、統計、評判和檢查的制度由其制訂實施。
5、各部門可根據部門的當值輪班情況建立相關的服務質量管理小組，部門的例會應有服務質量的內容以及處理顧客投訴的情況報告。
六、值得關注的幾個觀念
1、員工是酒店的主人，是服務質量工作的檢查者，服務質量問題的發現者，出現質量問題的解決者，不能簡單地把員工當成質量管理的對象。
2、零投訴的酒店不存在，零投訴的部門不存在，零缺點的員工更不存在。管理人員應有正確的辯證唯物觀，鼓勵員工在服務工作中敢於創新，並正確對待顧客的投訴，做到心理平衡，以利改進服務。
3、創新是提高服務質量最好的途徑。在規範服務的基礎上，如何提高顧客的滿意度，減少或避免顧客的投訴，服務創新就是一種有效的手段。
4、人是服務的第一要素。自然的微笑，得體的動作，整齊的服飾，關愛的語言，有時能收到其它硬件無法取得的效果。
5、不要太相信評優創佳之類的“運動”。要有穩健的管理風格，要有“沉得住氣”的經營管理和服務，日積月累，才能鞏固原有的服務理念。
七、繼續堅持“温馨細微，物有所值”的服務理念
“温馨細微，物有所值”服務理念的提出和確定為酒店的市場形象定位，經過了近八年的實踐，證明是適宜的。它既能體現出酒店服務的特色，也符合市場經濟的走向。“温馨細微”體現了富有人情味、人性化和個性化的服務，吉林海航連鎖酒店。“物有所值”即以經濟指標來衡量服務產品的價值。這一理念是酒店全體員工用他們的辛勤勞動的汗水換來的成果，可謂之“來之不易”。全體員工在向客人提供服務時，一定要牢記這八個字，作為服務工作的最終歸宿，並千方百計，想方設法為實現此目標而努力。任何服務工作上的過失，都是往酒店的市場形象抹黑。
除此之外，歷年我們所創造的個性化服務和超常化服務，如“金海灣服務十二快”、“殷情帶房”、“金鑰匙服務”、“接待收銀一站化”等各項特色服務工作，各部門一定要認真負責，繼續貫徹落實，這樣才能讓酒店的形象更加豐滿，更加完善。
“完美”是人類追求的目標，也應是我們酒店管理人員和員工應追求的目標。雖然這樣的目標很難企求，但如若沒有目標，我們的服務工作將會落伍，將無法在酒店行業的競爭中前進。
流程，簡單的説就是業務工作流轉的程序。合理的流程，有助於業務工作快速、有效的開展。流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。通過最近的學習，我對流程管理有了一定認識，下面談談我個人的一些心得體會。
所謂管理，必須是完整性的，即自開始至結尾，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環節缺失，這才是符合管理要求的。這種有系統的整理與改善是公司成敗的關鍵所在。首先，我們必須清楚公司到底存在哪些流程管理問題，帶着這些問題去尋找解決的方案。大多數企業流程管理都存在最為常見的一些問題：
1、流程管理內容形同虛設；
2、流程管理與企業實際運作脱節；
3、流程繁多；
4、流程與流程之間的割裂等。
成功的企業首先需要和必須完成的有兩件事情——流程導入和培養人才。其次，就是從“人治”到“法治”的過渡。從人治到法治是一個企業成熟過程中必然會經歷的過程。所謂的“法制”就是公司制定出一套完整的規章制度，任何事情都能有條款可依。越是規模大的公司越需要完整、嚴密的規章制度。當然，規章制度制定出來後，更重要的環節在於嚴格的執行。只有嚴格的執行，認真關注執行過程中的細節問題，才能為企業和自身創造價值，實現企業和個人的 “ 雙贏 ”。最後，流程和制度都做好了，為什麼企業還是執行不下去呢？這跟文化又有一定的關係。流程是保證所有人都會做，制度保證所有人必須做，而文化是保證所有人都願意去做。
結合我們公司的企業文化和五項管理工作，對流程的管理我認為需要做好以下幾點：
首先，對流程的學習、執行和優化是一個以終為始，與時俱進的過程。從管理和業務工作的實際需求出發，對流程進行建立、完善、創新和再造，對現有流程進行完善、替換和剔除，通是建立相關制度，在有效保證各環節不缺失的前提下，做到流程的簡化，便於操作。 其次，通過員工對企業文化的學習，對員工工作和生活的關注，瞭解員工的思想動態，幫助員工成長和走出困境，使員工身心融入企業的發展，真正做好對企業的認可和對管理的服從，形成良好的推廣基礎。使每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力。
最後，管理要做到人性化，在滿足制度和實際需求的情況下，流程的建立、運行都要以此為基礎，這樣才能夠推動管理的不斷進步。
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