2020年國資金融系統學習心得

光陰似箭，日月如梭，短短一個周的2020年國資金融系統培訓班的學習結束了。在這個週中各位老師給我們帶來了很多幹貨，本人通過學習和思考，結合我區實際情況，將對我區區屬國有企業改革的一點建議進行簡要進行彙報。近年來我區國有企業發展迅速，但發展中還存在很多問題。

一是治理結構不完善，政府過度管控。長期以來，我區國有企業都是政企不分的典型代表。班子成員由政府直接任命，公司名義上是自負盈虧的法人實體，但在實際運作中，基本上按照政府指令辦事，堅持政治效益和社會效益為先，經濟效益為輔。同時受制於各自身份和運作模式，公司內部的董事會、監事會等治理體系無法按照市場化公司的操作發揮實際作用。過度的政府管控，導致區屬國有企業市場化轉型的腳步相當沉重，主要表現在需要請示的事項多，能自主決策的事項少，並且審批程序完全是政府流程，容易貽誤市場時機。

二是資產發揮效益少。在城市開發建設過程中，區屬國有公司雖然賬面上積累了一定資產，但由於資產普遍手續不完善、很多資產為公益性項目，無法實現現金流，資產無法發揮應有效益。

三是人才儲備有欠缺。區屬國有企業人員多年的政府工作經歷和習慣，往往滿足於完成領導交辦的任務，同時缺乏過硬的專業知識技術，從政府管理主體轉向市場經營主體，大都較為陌生。公司招聘市場化專業人才，還面臨崗位匹配、薪資待遇等諸多問題。人才儲備不足的問題凸顯。

四是經營管理較粗放。區屬國有企業在經營管理、項目運作過程中首先關注的是實現區委區政府的要求，而不是滿足市場需要，這往往導致經營運作的效率和效益較低。具體表現為：新的項目事先沒有認真進行策劃研究和投入產出平衡測算，造成投入大產出少，甚至沒有產出；一些項目由於時間緊、任務重，在建設初期沒有考慮項目的整體功能定位和後期招商運營，導致不必要的投資，有的還需要二次投入；一些項目隨意變更設計內容，工程開發建設成本偏高等。

促進我區國有企業轉型發展的對策

一是制定轉型發展戰略、完善治理結構。進一步理順和政府的關係，在新的發展階段，要積極協調政府按照購買服務等合規程序操作。構建完善的公司治理結構，健全黨委會、董事會、總經理辦公會、所屬子公司經營例會、職工代表大會等決策機制和會議制度，全面提升公司的決策水平和執行效率。各企業要立足當前實際，着眼未來發展，明確一定時期的發展方向。繼續做好區委區地政府交辦的任務，為轉型贏得良好的外部環境。同時要培育形成可複製、標準化的開發建設能力，為參與市場化競爭奠定基礎。把資產運營管理作為重要任務之一，拓寬經營思路，創新經營模式，不斷提升國有資產運營管理能力。

二是強化資產整合，奠定轉型發展基礎。加強與區委區政府溝通協調，積極爭取現有資產的確權劃轉，實現資產與資金的良性循環。

各公司要將分散的資產進行集中管理和優化重組，提升整體運營效益。在確保出租收益穩定提升的同時，打造經營專業、模式多樣、效益突出的綜合性集團公司，努力在各自優勢行業中佔據主要地位。

三是完善約束機制，激發隊伍整體活力。公司的員工隊伍要實現由建設者向建設者和經營者兼具的總體轉型，形成專業結構、年齡結構和職位結構合理的人力資源；改變不適應企業發展和市場競爭的傳統行政人事管理機制，建立健全現代企業用人機制，在薪酬、績效、培訓、招聘等人力資源模塊中構建科學、健全的管理制度體系。

四是增強市場意識，提高經營管理水平。各企業要根據自身的政府背景和市場化運作需要，進一步完善企業內部各項工作流程，明確職責權限和任務分工，做到職責和權利的統一。同時應圍繞改革方向，拓寬合作思路，擴大自主經營權，利用國有資本撬動社會資本，可考慮選擇與資金雄厚、技術先進的大公司開展多種形式的合作，逐步提升自己的競爭力。

在經濟新常態下，區屬國有企業面臨監管措施不斷加強和自身債務不斷膨脹的雙重壓力，為保證健康可持續發展，更好的發揮積極作用，區屬國有企業一方面要加強業務模式創新，提升經營管理水平，一方面要充分抓住市場機遇，加強與區委區政府的溝通協調，轉變思路觀念，拓展外部市場，實現真正的轉型發展。