《阿里三板斧》學習心得體會

《阿里三板斧》學習心得體會

通讀本篇《三板斧》，課程主要針對阿里模式下的：頭部管理、腰部管理、腿部管理進行梳理，從而得出的三個不同管理層次的“三板斧”論調。其中，重點講述的就是“腰部管理者”，也結合了腿部管理者的部分邏輯，共同提出的一系列舉措。

首先，作為一名管理者，凡事都要考慮在先，面對問題的時候不能慌，要沉着、冷靜、從容，要有自己的思想和想法，在徵集員工意見的時候，首先要有自己的解決之策，然後再廣泛吸納員工意見，優化自己的對策，做出正確的安排。同時，當單位生產形勢良好，產量任務在目標範圍內的時候，作為一名領導，不能沉浸在現有的成績裏，要在保證生產形勢良好的同時，強抓“三基”工作，要強調安全管理，不能得了芝麻丟了西瓜，要有長遠意識、憂患意識和大局意識，要成為本單位的“燈塔”，在員工有困難的時候，為他們解惑，照亮他們的內心，為他們指明奮鬥的方向，時刻指引着員工走在正確的道路上。

“阿里三板斧”傳遞出的底層邏輯就是企業負責人的理念和企業文化，一個認同的企劃文化，是所有“三板斧”的大前提，那麼結合我司企業文化，我們在培訓過程中：公司目標、願景、使命、理念，也必須是深根於每一位員工的心裏，大家心往一處想，勁往一處使，才是發揮“三板斧”的關鍵。

“阿里三板斧”的三種管理層級，分別為：頭部管理、腰部管理和腿部管理。其中，本視頻重點講述的是“腰部”，也就是適應所有相似企業中高層領導者，這對應了農夫山泉本次學習的主要人員。其主要觀點是：

頭部管理者：1、定戰略2、造土壤3、斷事用人

腰部管理者：1、懂戰略2、搭班子3、做導演

腿部管理者：1、招聘&解僱2、建團隊3、拿結果

腰部管理（中高層管理者）如何懂得戰略，通常我們遇到的最大的問題，就是戰略和落地的反差，視頻中講到的原因是腰部管理者對於頂層戰略的模糊以及下屬單位對於落地執行的誤解，導致這種溝通障礙的問題有很多，但管理者首先要懂戰略，才是決定戰略落地的最首要條件。這裏提到的一個很重要的能力叫“組織架構”，其又分為三點：“組織文化”、“組織能力”、和“組織機制”。這三類將很大程度上決定着戰略的落地與否。聯繫我司的打仗策略，從產品到政策首先符合大方向下的組織文化；接着，大區應對辦事處進行嚴格而有效的培訓，這是組織能力；最後，大區應該有行之有效的體系，能夠讓戰略在傳達過程中，進行消化，從而每個辦事處予以吸收並還能結合自身區域特點制定符合當地情況的具體策略，這個則是組織機制，這樣的組織機制，在新人培訓過程中同樣起作用。

綜上，對於頭部、腰部、腿部三層管理者，有如下整理：

頭部管理者：定方向、戰略

腰部管理者：確定戰術、指定部門目標與計劃

腿部管理者：指定具體的打法，盤活資源，最終拿到結果，具體而詳盡的設定部門的目標、計劃以及KPI等

那麼，如何指定戰略？

課程中指出三個方法：有什麼？要什麼？放棄什麼？

此三種論述受益匪淺，讓我對於企業管理層應該發揮的作用有了更加詳細的瞭解。阿里之所以能成功的背後，並不是他自己的成功，而是能夠形成一個幫助他人成功的生態鏈。因為別人的成功，使得阿里更加成功，這是一個良性的循環。這與我們客户經理在終端市場上建立的銷售業績與客情，同樣適用並且息息相關。

它強調戰略在傳達之初並不是簡單是轉發，而是一個“吃進去，吐出來”的過程，需要管理者進行消化並準確將信息言簡意賅的傳遞下去，從而形成一個良性的氛圍，阿里講究“要在年輕的時候生孩子”，我們同樣要在天氣將熱之際鋪貨，要在節日到來之前進行準備，要在市場空虛的時候進入，2020年蘇南大區銷售增長依然應該把握橫向+縱向發展，拓寬市場渠道，提高單店績效，最終拉動分銷才是王道。每一位一線工作者，都需要在沒有前車之鑑的基礎上，進行磨合、成長，不斷鞏固屬於自己的終端。

這期間還有一個很重要的體會即是：創業的生命週期（創業期——成熟期——轉型期）。面對企業的轉型，我們公司的轉型何不如此，不管是銷售也好，還是市場也好，一個新鮮血液的填充，摒棄原有的成功經驗，加強創新，努力實現集體的思路，共同創造大區戰術，可能也是一條很好的前進道路。其總結的觀點有：

“管理流程化、流程工具化”

都在介紹如何搭班子？課程舉例很多情況下，有能力的人使不出勁，小白又不放心，職場面試的艱難，員工晉升的不易，諸如此類問題都給出了科學的方法，也非常值得借鑑和學習。

首先，其提到將業務能力在面試之初就寫下來，其中包括：“專業化”、“職業化”、“個性特質”，我們往往在最後一點上欠缺良多。“專業化”指的是技術能力和專業能力；“職業化”指的是溝通協調能力；“個性特質”指的是樂觀、自省、聰明、皮實等等重要個性特點。很多時候在我們公司同樣需要這樣的員工，“經得住棒殺，更經得住捧殺”。對於不認同公司文化的人，不知道我們在做什麼事情，不知道大區追蹤很多信息的意義何在，那麼必然不會發揮出100%的能量，只有意願+能力，才能夠將能力發揮到100%甚至更多，認同感多了，離職率也會隨之下降。

課程還提到了行為面試法，是阿里沿用至今的面試辦法：情景——目標——行動——結果。圍繞這個思路，讓面試者通過講述特定背景下，通過努力和學習克服所謂的困難，從而得到成功或者進步的案例中，找到該人員與我司工作契合度，團隊的磨合度，可設置對應的面試表，從而不斷強化管理層的中堅力量。

關於新人離職率通常會很高的問題，課程中也提出了兩個重要的方法：1、請人上車，要慢2、入職培訓的重要性。我的體會是，在所有的崗位上，一個健全的培訓培養機制非常的重要，這可以使得新人入職後到適應工作階段，能夠進行有效的磨合，通常在磨合不當的情況下，急於上車，導致處處出錯，無法適應工作，響應的離職率也就提高了。其次，我們的新人培訓，一定要軍事化管理，在進公司之前，都是被安排的明明白白，吃苦受累，但首先要保證的是教學質量，從“企業願景、使命”、“員工價值觀”、“親生經歷企業文化”多方面進行，比如“各職能部門管理者培訓”、“水源地尋源活動”、“與領導零距離接觸”等等，這也有利於判斷該名員工是否符合公司價值，其次要説明的是，幸福感的問題，在經受了如此多的培訓之後，回到各自辦事處，他們所做的工作將是相對更加自由、更加可控，即便是加班也是為了做好一件事情，自主選擇的加班，而不是被教官喊着、逼着，這時候員工的幸福感就會上升，離職率也自然就下降。

在此，我體會到的一個非常重要的觀點就是，與一線門店溝通的是我們的客户經理，而他們出去代表的就是我們公司形象，一個認同公司文化的員工和一個不認同公司文化的員工，在終端的表現可想而知，客户不會因為某一個產品而排斥一個品牌，但會因為某一個人而排斥一個品牌，這樣的例子，在終端市場上比比皆是。

在阿里的論點中，比如公司環境是：透明的天（清楚的晉升通道）、安全感的地（提供資源、給予保障、物質上的支持）、流動的水（任何人可自行申請調崗）、開放的天地（有話直説，不裝，不演，不猜忌，沒有爾虞我詐），可以説這些工作環境，是每個單位以及企業都值得學習的。

針對入職以後的人，課程中分為“野狗”、“狗”、“小白兔”、“明星”，其實究其所以然，論述的就是能力與認同的關係，能力再強的人，對於企業文化不認同，那麼一味的追求結果，不擇手段，必然導致的就是“衝貨”、“虛假訂單”、“惡性競爭”等等，企業內部一塌糊塗，但同樣懷着認同感的員工，能力不足的情況下可以適當進行幫扶，慢慢往明星培養，成為既認同企業文化，知道我們在幹什麼，是為什麼，又可以通過努力、堅持做出良好業績，這類員工是內部造血的最大源泉。

面對“野狗”、“狗”這兩類人，道不同不相為謀，但課程指導的解僱原則是，“動之以情、曉之以理、繩之以法”，能夠做到即便是員工的離開，也依然感激當年同是戰友的付出，如今的離開不過是成全雙方，最後還能做到“扶上馬，送一程”，一個有心的單位，能夠孕育出的不是當下的情結，而是市場背後的企業文化，如果所有的離職員工依然能夠對農夫山泉保有感激，那麼我們的品牌一定會屹立不倒。

那麼處理好離職人員之後，內部的晉升怎麼做？很明顯，有一句話叫“不想當將軍的兵不是好兵”，那麼這就需要公司給出明確的職級體系，阿里給出的是P級和M級，也就是專業人員和管理人員，很多時候技術和管理並不能夠等同，我們也有很多業代做的好做不好主任，主任做得好做不好經理的案例，那麼如何才能夠避免這樣的問題，首先就是一個明確的職級劃分，對於P和M的定義，一定是非常明確，具備什麼樣品質的人適合做銷售，什麼樣品質的人適合做管理者，另一方面每一個層級需要學會培養下一級，學會分享和帶領下面的人走上來，不管的形成造血、換血的過程。

如何搭班子的關鍵舉措，第一是入職面談，第二是員工基本情況表。這裏我的體會是經理要跟新入職的業代線路，首先針對新晉員工進行溝通，可以吃飯的時候，可以協訪的時候，讓員工充分的瞭解領導，很多時候員工的時間都浪費在如何跟領導相處，害怕得罪領導，不知道領導的脾氣等等事情上，但往往這些事情在一次飯局、一次溝通、一次面談就可以解決，所以管理者不能忽略每一位融入團隊的成員，需要進行充分的溝通，在辦事處，主要要多幫扶，企劃要多協同，上下一心，才能其利斷金。

課程還拓展講到針對不同的員工採用不同的培養方法，所以説，所有的理論都應該建立在具體情況上，然後進行具體分析。並不是一套理論適合所有人，對於新入職員工，放權顯然是不可能的，他們需要的就是多幫扶，哪怕照着做；逐漸適應後成為第二類員工，這時候就可以讓員工自主安排事宜，可以舉一反三；第三類員工，就可以給予一定的支持和資源，使其更好的做好資源整合，利用好公司資源做出貢獻；第四類員工，也就是承接着接班人的職責，這部分員工，通常才是我們的人才庫，當代的競爭也是人才的競爭。錯誤的培養方式，往往也會起到相反的效果。

阿里能夠批量生產幹部，並不是採用大規模的培訓或者是外聘很多高薪人員，在阿里這麼多年的磨合中，留下來的大部分都是內部員工，他們更加符合公司理念，更加認同公司的文化，能夠跟公司保持一定的步調，而外聘人員通常更加現實，只考慮KPI，考慮績效，考慮數字上的東西，但一個企業要長治久安，人文因素是非常重要的，老話説“一顆老鼠屎，壞了一鍋湯”，對於人才的培養同樣也要走在前面，課程總結的方法是：

“盤點”——“培訓”——“篩選”——“任命”

主管可以做做經理的事情，業代可以經歷主管的工作，大區內部輪崗也是這個性質，因為只有你經歷過了這個崗位，你才知道不同崗位的辛苦，才更加能夠理解不同崗位上的壓力和複雜，在與同事相處的時候，必然也就會更加容易站在對方的角度看問題。

最終就是怎麼做好團建和保持工作的激情？

這一點上面，我非常認同阿里的“走心”理論，但是又不一定適應我們的所有員工，首在走心這一部分上，蘇南大區各經銷商19年組織過大大小小很多次的員工過生日，但是這根團建還是有所出入，我們所謂的團建通常都是旅遊，但是團隊在實際意義上，是否拉動的對公司的認同感，是否解除了現實中誰與誰的矛盾，是否讓整個團隊更加凝聚，這才是團建最重要的部分，聽了阿里在父親節、母親節的團建，着實非常感動，不僅僅對於員工的認可，對於他們做出貢獻的感激，就連他們的家人也收到禮物，甚至對於離職員工的也同樣寫了感情滿滿的家書，這樣的工作氛圍，值得我們借鑑，但又不能照搬。

有效的團建，課程給出瞭如下總結：

大家能夠形成“一張圖”（共同理解公司目標，共同繪製企業藍圖）、“一場仗”（共同向着同一目標進發，共同打好每一場仗）、“一顆心”（每一位員工心往一處想、勁往一處使），這樣的團隊，必然能夠發揮出磅礴的能量。

對於保持激情，課程講到的是跟職業晉升、物質獎勵、榮譽體系都息息相關。除了結果論，KPI、業績，“三板斧”更加講究的是啟發員工的智慧、真正找到能夠激勵員工的那個點，知道他們需要什麼，才能夠影響員工，使得他們發揮出100%的能量。否則只是一味的追求目標，忽略了員工的需求，工作開展必然也是受阻的。在可以照顧到多方感受的同時，我們的員工和管理人員也在得到成長，不斷的攀向高峯。

三板斧的最後一個“做導演”，總結是1、資源整合2、培養人3、定目標，課程首先説了簡單的加減法是最愚蠢的管理者，對於目標的制定，第一步：共同創造目標，根據大區的潛力，“跳一跳”制定相應的目標；第二步：通目標，將所有的目標分到各個部門，每個部門需要做什麼，都明確職責，其和實現性多大，辦事處自己説出來的目標跟大區分配的目標，前者會更有利；第三步：曬目標，所有的部門把目標公示，在大區內部，各職能部門知道大家的需求，能夠在工作中更加協同，能夠在做好本職工作的同時，也幫助其他職能部門，從而也更加凝聚各辦事處的團隊能量。

那麼制定好了目標後，如何讓工作事半功倍，我學到了一個非常重要的道理“我幹你看，我説你聽，你幹我看，你説我聽”，這一方法阿里如今還在用，屢試不爽，所有的部門管理者，在接觸和指導工作時，能夠做到這樣的狀態，相信每一位員工都將更好的理解工作要點，在工作中更好的執行出應該有的效果。

所有的工作都要做覆盤，我們“做導演”的最後一步就是學會總結，失敗的經驗要總結，成功的經驗更加要總結。這裏的覆盤特別強調，並不只是事情的覆盤，而是人的覆盤，這就需要“全局思維”，在解決事情的同時，更加強調解決人的問題，從根本上解決問題，母雞下蛋再賣雞蛋賺錢，重要的不是雞蛋，而是母雞，只有瞭解了人的問題，才能夠從根本上增加績效。

最後，總結一下，再次借用一段文評：作為一個領導，團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。那麼從“阿里三板斧”（懂戰略、搭班子、做導演）都在講的一個觀點就是，需要懷着以人為本的觀念，所有的員工心凝一致，每個人做好自己的角色，管理者需要做的，是從不同的角色去扮演好每一個職責，一個有效的管理，從培養人開始，不斷為團隊進行升級，最終才能邁向成功！