赴港對標學習總結

赴港對標學習總結——許二

 本人在機場公司統一安排下,於2018年5月10日至6月15日，在香港機場飛行區運作部掛職學習約6周。期間主要通過課堂授課和現場考察的方式學習。在這6周的學習過程中，對我影響最大的並非是具體的業務和處事方法，而是他們優秀的思維方式。它促使我對自己的固有觀念進行迭代與升級，以一種更高的維度和更開闊的視野來看待當下的工作。

目前，香港社會處於品質優先階段，很多工作都是以提升品質為目標。2011年我有幸接受機場公司委派，在香港機場學習過2周。如今過去了7年，雖然很多硬件設施並無太多變化，其建設速度較內陸慢，但使用多年的設施依然光亮如新，結構功能滿足甚至超前於當前的使用需求。而內陸社會仍處於效率優先的階段，速度與效益是當下考慮問題的重心，所以對於一些“現象級”事件的理解二者存在較大差異。當前，我們機場公司正在大力推進品質化提升工作，在這樣的工作背景下，我們管理者的理念也需要向品質優先的方向轉變，這種轉變勢必能夠更好地幫助我們規劃未來設計，指導當下工作，滿足現實需求。

由於多批同事的香港對標考察報告寫的異常精彩，特別是組織構架的描述以及具體的寫實案例的表述非常清楚。因此，相關內容本人不再贅述，如有需要可以參看其他同事的考察報告。

 （一）香港機場的發展願景

  香港機場的願景本不是此次學習的重點內容，但它時刻影響我的所見所聞,因此很有必要從香港機場的願景談起。

“鞏固香港國際機場作為領先國際航空樞紐，成為推進香港經濟增長的動力”是香港機場當前的願景。香港機場的願景在我個人看來是大而得當，特別是對於內陸的許多機場，具有非凡的現實意義。如北京機場的願景：“ 世界一流的機場管理公司”；廣州白雲機場的願景：“打造安全、高效、優質運營的世界級航空樞紐”；浦東機場的願景：“成為最具價值的機場企業集團”。國內大多數機場的願景，也類似於以上三大機場，具有明顯的共性，即：將機場比作成傳統企業，從自身發展的角度提出未來的發展目標。而香港國際機場，以服務者的姿態，從社會需求的角度提出機場發展的願景，就有更豐富的現實意義。

國務院已經頒佈的《民用機場管理條例》條例首次正式明確了民用機場的公共基礎設施的定位。既然機場將“公共”和“基礎”的屬性作為最根本的特性，也決定了機場存在的現實意義是源於社會的需求，如果僅從機場自身發展的角度來提出願景，目標和需求勢必會出現“兩張皮”的現象。而“兩張皮”是導致願景被束之高閣，集體無法統一目標、同向行動的根本原因。

香港機場2017年的盈利約83億港幣，旅客吞吐量7000多萬人次，相對於內陸機場的業界同態，盈利能力相當可觀。但我查閲了98年機場以及配套設施的建設資金總預算約1600億港元，經過近十年的滾動發展，總資產應該超過2000億港幣，利潤率約4.1%。因此投入產出的效益並不高，從傳統的企業角度來看，香港機場並非優良資產。但是，香港機場設置的初衷是社會經濟發展的需要，所以機場的願景理應從社會需求的角度予以提煉。那麼香港社會對於機場需求的願景是如何提煉的呢？

香港經濟是高度依賴國際貿易的自由市場經濟系統，香港是國際商業、貿易及金融樞杻，服務業主導程度極高，傳統的第二產業佔比極低。因此，香港經濟的結構特點決定了發展經濟人口快速流動、迅速互交。也正是這種特徵呼喚出機場的特殊使命----助力發展香港經濟。相對於鐵路與公路運輸的區域和內陸的特性，以及海運的及時、便捷，航空運輸的“遠距離”和“快捷”雙重屬性決定了香港機場對於香港經濟的特殊地位，以及作為推進香港經濟增長的動力的特殊使命。

正因為香港機場的願景大而得當，所以無論落實到政府還是企業管理層面以及行業管理部門，都能懷揣共同的目標、一致奮鬥。非核心的外包管理、海天碼頭的海空聯運、機場快軌的特殊優惠以及低廉的停機收費，統一在助力香港經濟的指揮棒下共同協作，而不是各自為政賺取足夠的利潤。舉一個例子：相對於香港機場“同城同價”的現狀，內陸機場候機樓商品價格虛高的現象飽受詬病。內陸候機樓的商鋪租金一般採用公開競標、價高者得的模式，在這種“價格”模式的驅動下，如何最大化地盈利成了商家的唯一目的。雖然我未詳細瞭解香港機場候機樓商業的招租模式，但“同城同價”的發展策略，就已經決定了其服務於香港經濟的目的。

不僅是願景，香港機場的建設規劃也淋漓盡致地體現了這一特點。

（二）香港機場的建設規劃

不僅香港機場的管理體制派生於願景，就連香港機場本身也生於其服務香港經濟的願景。

 興建香港國際機場的計劃於1989年由香港政府宣佈，由於該計劃描繪的將來像玫瑰園一般美好，故此又稱為“玫瑰園計劃”。原計劃預算約2000億港幣，計劃幾經修改，最終耗資約1600億港幣，歷時8年。

 玫瑰園計劃的主要內容是在赤鱲角新建香港國際機場，總耗資約1000億；其他項目主要包括10項，耗資約600億，主要包括連接機場的地鐵機場快線和東涌線、連接大嶼山包含青馬大橋的機場快速公路、發展東涌新市政第一期工程作為新機場的後援城市、西九龍天填海以及中區填海一期工程等。由於內容較多，不逐一列舉。但從計劃內容可以發現，香港國際機場的發展脈絡相當清晰：一是建好機場為足夠的航班容量提供支撐；二是發揮機場作為企業的屬性，帶動機場大嶼山周邊經濟發展；三是建設機場後援團----東涌，為機場提供足夠的人力資源支撐，解決配套問題；四是利用機場快速集結、迅速集散以及客户優質的特點新建配套商業設施；五是結合香港城市佈局，便捷服務於所有旅客及貨主。從以上發展脈絡可以清晰的認識到，香港機場助力於經濟的作用。經過十多年的驗證，“玫瑰園計劃”助力於香港經濟的目標已逐步兑現。

 香港機場面積約12平方公里，僅旅客吞吐量已經達到7000萬以上、貨運量保持世界第一，其土地及機場運作效率非常高，實現了機場為經濟發展提供足夠的容量支撐的目標。

九龍填海計劃，主要是在九龍半島的西面填海造地，以興建連接機場的道路與地鐵，以及作為其他發展用地，面積約為340公頃，為此成就了香港最高的建築環球貿易廣場。中區填海計劃1期，主要用途是新建機場鐵路香港站以及拓展中環商業區，為此成就了著名的中環商業區、天星碼頭、地鐵香港站以及“香港眼”。所以圍繞香港機場發展商業配套的目標也順利達成。

當然，因機場後援需要而興建的東涌集市已經成為大嶼山地區的重要集鎮。大嶼山醫院、消防局、東涌薈商業中心、地鐵設施一應俱全。香港機場在成就東涌城區的同時，東涌也反哺機場，為其發展提供了足夠的人力資源支撐。特別是近年來香港社會的失業率僅為2.8%，在香港社會人力資源供給總體偏緊的環境下，機場很多外包企業仍然可以在正常的人力成本範圍內招聘到滿足要求的工人，其主要原因就是得益於機場建設之初的合理定位與規劃。

目前中國的勞動力市場受人口紅利的影響，尚處於供大於求的局面，外來務工人員的生活環境僅需提供最基本的生活保障。但是，隨着社會經濟的不斷髮展以及人口結構老齡化的到來，勞動力短缺必定會成為擺在企業面前的重要不利因素，而這種不利因素導致的負面成本，必定會通過另外一種形式逐步轉移到機場的經營發展上來。

反觀內陸機場，機場規劃大多止步於機場土地紅線之內，思考的問題僅限於提供機場基本配套設施的建設，滿足基本容量的需求，相對於香港機場總體規劃定製的5大目標僅邁出第一步。這種偏安一隅的現象導致杭州蕭山機場至今未通地鐵，在一定程度上這不僅對於機場乃至杭州市甚至浙江省的經濟發展都是一種制約。對於機場發展的規劃我們必須向機場土地紅線的外圍擴張。

從我個人角度來看，國內目前已經投運的鄭州新鄭機場，在總體規劃及建設上一定程度地兼顧甚至主導了區域經濟的發展。正因如此，新鄭機場客、貨量的增長速度非常快，全面超越同位於中部的武漢和湖南機場。這也許就是優質的願景促成多維度規劃的指導性力量。

其實《機場管理條例》已經明確要求地方政府應將機場的總體設計納入城市總體規劃，上層建築已經打開高維度規劃機場的天花板。但由於歷史遺留問題，機場的規劃、建設、發展在一定程度上還是獨立於當地社會經濟發展之外。因此，對標香港機場的規劃格局和維度，我們仍有進步空間。

當前杭州機場正處於T4航站樓建設和遠期規劃修編的窗口期，多維度審視機場總體規劃的修編屬當務之急。如從企業的維度如何惠及周邊、從基礎的維度如何配合杭州經濟發展、從樞紐的維度如何助力促成浙江省總體目標的實現，這些都是規劃應當深入考慮的問題。

（三）香港機場的地理佈局

 香港機場已經投運兩條遠距離跑道，2017客運量7290萬、貨運突破500萬噸 、飛機起降約42萬架次。類比我場客運量3557萬人次、貨郵量58.9萬噸、飛機起降約27萬架次。香港機場面積約12平方公里，稍大於杭州機場。二者所處發展階段不同，因此，簡單的數據對比，尚無法説明香港機場佈局的特點。但對比目前預留的發展空間，香港機場尚有一定優勢：一是飛行區內中場尚有大面積的土地未開發；二是T2航站樓西側正在新建全港最大的商貿中心。所以，從土地集約化利用的角度分析，香港機場走在前列。受制於篇幅以及其他同事的詳細內容，在此不做具體闡述，重點分析香港機場土地集約利用的特點。

香港機場土地利用集約化的特點：一是香港機場由填海造島而來，因此對於景觀多依賴於建築人造景觀，而自然景觀很難見到，土地的利用趨向於實際應用。二是很少有單個的小體量建築。我們居住的富豪酒店由於考慮居住的採光需求，建設成環狀建築，合圍的中部做成餐廳；T2候機樓和富豪之間的連廊也做成了多層的停車場。在受到淨空限制的情況下，幾乎很難見到露天的土地，大體量的建築能夠更有效地利用土地資源。三是無論貨站、道路、辦公用房、商業設施等，都儘可能增加高度、建成多層的、立體的設施，儘可能減少土地佔用。四是場區多采用環形馬路而不是平交馬路，一定意義上也減少了馬路的佔地面積。

相對於香港機場的構架，杭州機場的優勢也相當明顯，目前場區的建築物體量都較小，高度也遠未到達淨空限制面的高度，因此可以通過擴展現有建築物體量的辦法增大房屋使用面積，解決用房緊張的問題。同時杭州機場跑道外側的土地保護較好，適當處理遠期擴建跑道和先行土地利用方式之間的關係，在獲得政府支持的前提條件下，尚有很大的發展空間。反觀香港機場的南側跑道建設用地已經處於飽和，拓展餘地不大。所以如果未來杭州機場的運輸需求量持續增加，那麼擴充機場容量，協調未來規劃和現行建設之間關係的關鍵就是解決跑道外側與現有場區之間的交通問題。

香港機場的管理體系與實踐

（一）香港機場的經營管理思路

眾所周知，香港機場管理局員工較少，負責現行跑道運行的人員1200人，近期三跑道項目新招收約1000多名員工，共計2200人。類似香港機場運作模式的機場被業界稱為管理型機場。其顯著特點是公司僱員主要負責項目管理，具體的業務工作則通過外包或者特許經營的方式實現。

香港和大陸機場同為民用航空運輸企業，服務或保障的對象基本相同，具備企業盈利和社會責任的雙重屬性。不同的是香港機場與航空公司是完全市場化的關係，在香港民航局的指導下，肩負安全職能以及部分社會責任；大陸機場與航空公司的關係是有限的市場經濟關係，在民航局的指導下，提供公共基礎設施。正是因為雙方關係的不同，導致機場經營發展的方式有所區別。

結合香港機場的使命——致力在香港國際機場的營運及發展上精益求精，與合作伙伴在下列各方面緊密合作：力求超越顧客期望，實施審慎的商業原則等，多是字面意思，雖像口號，但可以指導機場商業活動的方向。在此與大家一起交流我個人對於“實施審慎的商業原則”的理解，以及該原則是如何影響香港機場的管理構架的。

審慎也可理解為謹慎，甚至“不求無功但求無過”的保守戰略也是“審慎”的具體表現形式。的確，部分機場運行的核心業務，需要採取“無過”的態度。沒有飛行區的機場是商場；沒有候機樓的飛行區還是機場。商場到處都是，機場對於一個城市而言卻很珍貴。所以機場因跑道而存在，確保機場跑道正常是每個機場運行的核心價值。而且這種價值不能用簡單的經濟代償原則來計算。

想當年，機場的跑道中線上曾出現過書本大的坑，直接維修費用在千元之內，但導致機場停擺3小時。經濟損失是否上百萬不得而知，但如此事件由第三方負責，合約標的僅幾十萬，扣光也不夠賠償，所以外包商只有“跑路”這條唯一的選擇了。因此純商業合作，很難解決這些安全邊際效益可以無限放大的業務工作。

解決這些問題，香港機場採用第一類經營方式，即自主經營：培養熟練而有責任心的員工，弘揚企業文化，提高員工和企業的黏度，員工願意和機場同舟共濟，從而達到核心業務持續受控的目的。

舉個例子：飛行區的標誌線分跑道、滑行道的標誌線和機坪的標誌線兩部分。跑道、滑行道的標誌線由機場管理局自己的員工負責定期更新，而停機坪的標誌線由第三方外包單位負責。雖然都是標誌線，卻分成兩塊，但其潛在邏輯是：核心業務受控，非核心業務市場化，從而優化標誌線塗刷的經濟和安全的雙重邊際效益。

香港機場的第二類經營方式是“特許經營”。什麼樣的業務可以採取特許經營的方式？即服務於特定對象，可以向確定的對象收費的項目。如維修、清潔服務、貨物運輸等。服務對象明確，收費價格市場化、收費方式契約化；方便專業的第三方提供優質的服務，以便收取更高的增值服務價值。機場公司抽取營業額百分比，收取特許經營費，從而在經濟收益上與第三方成為利益共同體。當然，由於成本和服務質量的矛盾關係，對於服務質量的考量雙方並不一致。香港機場採取的“犧牲”利益換取服務的辦法，解決了這一矛盾。即近年開始實施的，將特許經營費的收取比例設為3—8%之間，以KPI作為衡量指標，服務得好則收取相對較低比例的特許經營費；反之亦然。

香港機場的第三類經營方式叫“外包”。什麼樣的業務可以外包？主要是無法向固定明確對象收取費用的項目。如機坪保潔，向所有的旅客和員工提供服務。雖然對象明確，但無法定性、定量的收取費用。這樣的項目只有機場統一收費後提供相應的服務，它具備安全邊際效益低，或可用經濟手段解決的特徵。當然經濟手段並非讓外包單位承擔所有損失，而是購買了相應的保險。香港機場單一車輛事故保險最高賠償限額1.5億港元； 機場管理局單一事件最高賠償12.5億美元。由此，香港機場竟然沒有主管安全的部門，安全和業務合體，在項目合同中予以體現，機場和第三方單位的唯一接口就是“金錢”。

香港機場通過以上三類經營方式的實踐，很好地詮釋了國際民航組織對安全的定義，即安全是一種狀態，通過持續的危險識別和風險管理過程，將人員傷害或財產損失的風險降低並保持在可接受的水平或其以下。

通過以上分析，我們便可以更好地理解香港機場的經營管理思路，即：在確保核心業務可控，維持機場正常運行的條件下，以經濟槓桿為接口，讓專業單位承接專業的業務，從而達到機場良性、快速發展的目的。

（二）香港機場的區域化管理模式

香港機場的區域化管理主要來源於外包業務的管理，承接外包業務的單位多以區域界線為邊界，因此，區域化管理具有相當的合理性。所以，對於香港機場而言，區域化管理的核心是外包管理，相關工作均需圍繞此思路開展才能真正發揮區域化管理的威力。

當然，區域化管理並非適用於所有的大陸機場，這是由“鄧巴數字”決定的。英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）在20世紀90年代提出，人類智力將允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人，四捨五入大約是150人，也簡稱150人定律。如果大於150人的集體統一協作，就必須建立官僚機構對整個組織進行管理。即在有效社交的150人範圍內設置合理的管理幅度與管理層級，達到合理運行的目的。

由於民航業“安全第一”的特性，安全管理層級也不能太深，以防止失去對管理末端安全因子的控制。以香港機場的三級管理模式為例，按照三級管理的層級和鄧巴數字的限制，機場管理當局的人數控制在3000左右是合理的。

但是，對於大陸的有很多小機場而言，如果採取三級管理模式，3000人的控制規模基本上可以滿足機場所有業務的人力資源需求，因此，外包並非最佳模式。既然業務外包並非最佳方案，那麼與之相關的區域化管理也就確實沒必要了。對於這類規模較小的機場而言，多部門聯合作業的方式不失為良策。所以，從這一問題角度考慮，我們杭州機場實施區域化管理正當良時。

與此同時，由於在業務外包模式下，機場管理機構和外包單位之間是經濟接口，並不能完全的解決安全問題，一線員工的安全管控力度偏弱，導致安全形勢較多部門聯合作業要更嚴峻。所以，在後續的實踐中如何圍繞業務外包工作落實區域化管理思路，保障機場運行的安全，仍然是我們必須面臨並亟待解決的問題。

以上，是我此次掛職學習的心得體會。在闡述的過程中，對一些問題的理解和表達可能還不夠深刻，希望大家能夠一起深入交流與探討，如有不當之處，還請大家批評指正。